Kategori arşivi: Performans

Da Vinci’nin Başarı Sırrı

sirlarla-dolu-vitruvius-adami-700x394

Walter Isaacson’ın Leonardo da Vinci biyografisini okurken, bir insan kaynakları uzmanı olarak “eureka-buldum*” dediğim anlar oldu.

Başta resim sanatına, ardından mühendislik ve tıp bilimlerine öncülük, yenilikçilik, mucitlik yetkinlikleriyle damgasını vurmuş üstadın kişilik yapısındaki bilmediğimiz bir kritik derinlik, onun zihinlerimizde “dahi” seviyesine taşınmasını sağlıyor.

O bilmediğimiz kritik derinliğin adı “İlişki Yönetimi”

‘Dahi, ileri zeka insan’ dediğimizde sıklıkla aklımıza içine kapanık, depresif, insanlarla ilişki kurmakta zorlanan profiller gelir. Örneğin Einstein veya Tesla. Oysa Leonardo Da Vinci bu söylediklerimin tam tersi bir kişilik yapısına sahip; aşırı sosyal, sevimli, yakışıklı, çok şık, etrafı tarafından pek sevilen. Şaşırdınız mı? Sizi bilemem ama ben çok şaşırdım.

21. yüzyılda çok yönlü ağ kurma/network becerisi olarak adlandırdığımız yetkinliği en yüksek seviyede sergileyen bir kişilik Leonardo. Hayatı boyunca tuttuğu defterlerinden anlaşıldığı kadarıyla hangi mühendisten, hangi sanatçıdan, hangi edebiyatçıdan, hangi mimardan, hangi doktordan, hangi devlet erkanı, hangi din adamından neyi, nasıl, ne zaman öğreneceğini tek tek not almış ve hepsini gerçekleştirmiş biri.

Leonardo ‘tek başına’ akıllı olmaya hiçbir zaman çalışmamış. Tam tersi, ‘ortak aklı’ kullanmayı, ilişkilerini en etkili ve mütevazı şekilde yöneterek sağlamış. En bilinen işlerinden biri olan Vitruvius Adamı (yukarıda) aslen bir ortak akıl ürünü. Bu arada resmettiği adam da kendisi. O uzun sakallı portresinden oldukça farklı, değil mi?

Doğduğu şehri Floransa’yı terk etme ana nedeni de çarpıcı; dalkavuk olmaması, olamayacağını da çok net belirtmesi. Yazdığı efsane özgeçmişinden hatırlayalım. Milano Dükü Sforza’ya hitaben kaleme aldığı ve dükün şehri için yapmayı vadettiği işlerle, yeni hami bulma çabası, 550 yıl sonra bile takdirleri topluyor.

Leonardo’nun hayatını sadece kendi yazdıkları üzerinden de takip etmiyoruz. Kurduğu pozitif ilişkiler sayesinde etrafı tarafından o kadar seviliyor ve saygı görüyor ki, onunla aynı dönemde veya sonrasında yaşayan pek çok insan günlüklerine onunla ilgili birbirinden güzel, özel anılar yazmış. Anlıyoruz ki, aslen Da Vinci bir, iki değil, onlarca insanın takdiriyle tarihe nakşedilmiş ve mal olmuş.

Şimdi düşünmekten kendimi alamıyorum, Leonardo Da Vinci bugün yaşasaydı farklı olur muydu?

Hayır olmazdı. Bugünün teknoloji dünyasında ne iş yapardı bilemiyorum ancak kişilik yapısı değişmezdi. Köprüyü geçene kadar el, etek öperek, köprüyü geçtikten sonra kendisini ‘en ve tek akıllı insanı’ zannederek değil, yine ve bütün zorluklarına rağmen ortak aklı kullanarak, aşırı merakı, emeği ve yaratıcılığıyla kendini kabul ettiren, sıra dışı bir insan, bir dahi olurdu.

u-g-OOGXR0

Arkadaşı Bramente’nin fırçasından Leonardo (solda) ve Bramente (sağda)

  • Arşimet

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

Yönetici Ne Yönetir?

first-time-manager

Yönetici eğitimlerimde kullandığım en önemli soru “Yönetici ne yönetir?” dir.

Elbette soruya gelen cevapların hiç biri yanlış olmaz. Her cevap büyük yap-bozun bir parçası gibidir.

Tecrübeden kaynaklı zihninizde beliren cevapların yanında yöneticiliğin bir de teknik açılımı var, gelin biz ona bakalım.

Yönetici üç şeyi yönetir:

  1. Strateji

Strateji, bir amaca ulaşmak için tercih edilen yollar ve bu yollar üstünde kullanılacak yöntemler bütünüdür.

Yönetici ise, şirketinin amaç ve hedeflerini gerçekleştirecek bölüm yol ve yöntemlerini tanımlamak ve bunları hayata geçirmekten sorumludur. Strateji kısa, orta, uzun vadeli olabilir.

Stratejiyi gerçekleştirirken pazarlar, ürünler, müşteriler, işler hakkında önceliklendirme yapmak ve önceliklere odaklanmak başarıyı getirir.

  1. İş 

Stratejiyi gerçekleştirecek yollar üzerinde farklı iş süreçleri çerçevesinde çalışırız.

Bölüm işlerinin istenen zamanda, miktarda, kalitede gerçekleştirilmesi bir yöneticinin ana görevidir. İstenen seviyenin ilerisine geçebilmekse katma değer üretmektir. Üst yönetim katma değer ürettirebilen yöneticileri sever, tercih eder, terfi ettirir.

  1. İnsan

Bir iş sürecini gerçekleştirirken bir veya birden çok insan görev alabilir.

Yönetici iş yapmaktan ziyade, iş yaptırtandır. Stratejisini gerçekleştirecek işlerin kimler tarafından, nasıl yapılacağını yönetici belirler.

En iyi yöneticiler ekibindeki insanların hangi mesleki ve davranışsal yetkinliklerde güçlü olduğunu bilirler. İşleri ekip üyelerinin güçlü yetkinlikleri üzerinden dağıtırlar. Çünkü insanların güçlü oldukları yetkinlikleri üzerinden zorladıklarında daha kısa sürede, daha fazla katma değer ürettirebileceklerini bilirler.

İnsan yönetimi ciddi bir takip, geri bildirim, geliştirme, motivasyon ve zorlama işidir. Ve bu beşini de iyi yapabilen yönetici bulmak pek zordur.

 

Performansı Adaletli Dağıtmak – Can Eğrisi Mi, Güç Eğrisi Mi?

Performans değerlendirme sistemlerinde çalışan performansının nasıl dağıtılacağı her zaman bir sorundur. Sorundur çünkü dağılım maaşlara yansır, kariyeri etkiler, işten çıkarılma nedeni bile olabilir.

20. yüzyıl boyunca çalışanların ağırlıklı 5’li skala ile değerlendirildiği performans ölçümlerinde son aşamada dağılım “Çan Eğrisi” ile yapıldı.

Çan eğrisinde hepimizin bildiği gibi çalışan sayısı bazında büyük yığılma “ortalama” performans çıkartanlara aittir. Bu yığılma %65-70 oranlarını bulur.

Ancak 2012 yılında Ernest O’Boyle ve Herman Aguinis, toplam 633,263 çalışanın dahil olduğu 198 vaka üzerinden yaptıkları çalışmada, performans dağılımının Çan Eğrisi – Normal Dağılım olarak gerçekleşmediği ortaya çıkarmışlardır. Araştırma sonucunda dağılımın Güç Yasası’na daha yatkın olduğu ortaya çıkmıştır.

Güç yasası dağılımına göre şirketlerin başarısı büyük oranda hiper-performanslı çalışanların emekleri ile gerçekleşmektedir. Biz buna özetle 20/80 Pareto Kanunu da diyoruz. Yani şirket sonuçlarının %80’i çalışanların %20’si tarafından çıkartılmaktadır.

Bu nedenledir ki, geçtiğimiz 5-7 yıllık perspektifte başta Google, Apple gibi teknoloji ve bilişim devleri performans takiplerini Güç Eğrisi dağılımı üzerinden anlamlandırmaya başlamış, Microsoft Çan Eğrisi dağılımını kullanmayı bırakmıştır.

Güç Eğrisi dağılımına geçmenin doğrudan etkilediği ilk iki süreç ödül yönetimi ve yetenek yönetimi. Özellikle ‘zorlu görevlendirme-stretch assignment‘ gibi yetenek yönetimi uygulamalarıyla hiper-performanslılar ürettikleri sıra dışı işlerin ödül karşılığını hızla almaya başlıyorlar. Bu da yetenekli çalışanların şirketlerine olan bağlılığını büyük oranda arttırıyor.

%20 oranındaki çalışanın adeta kutsandığı Güç Eğrisi dağılımında geriye kalan %80 çalışan da kendi içinde güçlendirici tanımlamalarla seviyelere elbette ayrılıyor;

  • Hiper-performanslılar
  • Hiper-performansa en yakın olanlar
  • Yüksek potansiyeller
  • Potansiyeli yüksek potansiyeller
  • Düşük performanslılar

*

Bizler kurumlarımızda ister Çan Eğrisi kullanalım, ister Güç Eğrisi, kanımca performansı adaletli dağıtmaktan önceli (nasıl dağıtıyoruz?) odaklanmamız gerek başka içeriksel meselelerimiz (ne dağıtıyoruz?) var. Örneğin, performans hedeflerimizi nasıl oluşturuyoruz? Yönetici sorumlu olduğu iş süreçlerini analiz ederek çalışan için performans ölçütlerine ve hedeflere dönüştürebiliyor mu?Hedefleri sağlıklı takip ediyor muyuz? Çalışanlar hedeflerini anlamış mı? Kabul etmiş mi? Çalışanlar ile yöneticileri arasında performans geri bildirimleri yapılıyor mu? Çalışan performans değerlendirme sistemi sayesinde geliştiğini düşünüyor mu?

Bunlar gerçekten İK için en zor sorular, değil mi? Sizce?

Öğrendiğini Uygulamak

Son on yıl içinde beynimizin nasıl çalıştığı ve hormonların günlük hayatımızdaki etkileri, iş dünyasının en cazip bulduğu konulardan ikisi haline geldi. Onlarca kitap yazıldı konular üzerine. Ben de bir çoğunu merakla okudum. Daniel Kahneman “Hızlı ve Yavaş Düşünmek”, David Eagleman “Beyin”, Richard H. Thaler ve Cass R. Sunstein’in “Dürtme”, Daniel J.Siegel “Akılgözü”, Charles Duhigg’in “Alışkanlıkların Gücü” kitaplardan ilk aklıma gelenler.

Kitaplarda zihnimi kurcalayan pek çok soruma cevap buldum. Örneğin ;

“Korku, endişe, kaygı duygularımı nasıl yönetebilirim?”

“Kendimi nasıl hızla motive edebilirim?” 

“Hobiler, sosyalleşmek, spor, sosyal sorumluluk çalışmaları, sürekli yeni bilgiler edinmenin beynimdeki olumlu etkileri nelerdir? Bu olumlu etkileri ürüne veya hizmete nasıl dönüştürebilirim?”

“Bir konu üzerine odaklanmak için neler yapabilirim?” 

“Geleceği düşünmek ve planlamak konusunda kendimi nasıl geliştirebilirim?”  

“Yeni, olumlu alışkanlıklar nasıl kazanabilirim veya olumsuz olanlardan kurtulabilirim?”

“İçine girdiğim çatışmaları nasıl olumlu sonuçlandırabilirim?” 

“Karar alma sürecimi daha akıllı nasıl yönetebilirim?” 

Elbette bilgi ile buluşmak, yukarıdaki soruların cevaplarını günlük hayatımda uygulama becerisini bana kazandırmadı. Çünkü bilmek bir şey, uygulamaksa bambaşka bir boyut. Uygulamacı olmak bir parça çalışkanlık, bir parça özgüven, dönüşüm sürecinde bolca azim gerektiriyor. Yol üstünde yaptığımız hatalar da cabası.

Peki ben okuduğum bilgileri öğrenerek uygulamaya dönüştürmek için neler yapıyorum?

  1. Kitap okurken önemli bulduğum yerlerin altını renkli kalemlerle çiziyorum ve numaralayarak, şemalaştırarak sayfa kenarlarına özetler çıkartıyorum. (tahmin edersiniz, kitapların durumu içler acısı ! )
  2. Öğrenme piramidinden biliyoruz ki, insan en çok öğretirken öğrenir. En kısa sürede, ki bu süre on beş gün diyebilirim, etrafımdaki en az üç kişi ile bilgiyi birebir paylaşıyorum. Bilgi, eğitimlerimle bağlantılı ise derhal sunumlarıma ekleyerek kullanmaya başlıyorum.
  3. Yeni bilgiyi anlatımımı görseller, çizgi, şekil ve şemalarla desteklemeye çalışıyorum.
  4. Benzer konu üzerine okuma yapmaya devam ediyorum, okudukça bilgi pekişiyor, güçleniyor, ikna oluyorum ve uygulaması kolaylaşıyor.
  5. Sürekli denemeler yapıyorum. Çünkü her aklıma yatan elimden düzgün çıkmıyor, davranışlarıma istediğim tonda yansımıyor. İşte bu bol çam devirdiğim, canımı oldukça yaktığım aşama oluyor.
  6. Aklıma ulaşan bilginin benimle bütünleşerek özgünleşmesinin zaman alacağını (en az 18 ay) biliyorum. Yılmadan denemeye, uygulamaya devam ediyorum.

Beynimizin elastik bir yapısı olduğunu unutmamalıyız. Bedenimizin eskimesini, yaşlanmasını önleyemiyoruz. Ancak beynimiz tam tersi, o bizim eserimiz. Bakarsak bağ, bakmasak dağ oluyor. Bir insanın hayalini kurduğu kişiye dönüşmesinin önünde hiç bir engel yok. Yeter ki istesin ve bu amaçla her gün bilinçli emek sarfetsin.

Size ayrıca bir tüyo vereyim; eğer beyninize şekil verme yolunun yolcusuysanız, sizinle benzer yolculukta olanlarla yolunuz sıklıkla kesişecek ve birlikte, işbirliği içinde yolculuk çok daha verimli, hızlı, keyifli olacak.

Destek Ekibi

Hayat, korku, kaygı, endişe doludur.

Başarılı insanların yanında onların korku, kaygı, endişelerini cesaretle yönetmelerini sağlayan ‘destek ekipleri’ vardır. Destek insanlar bir sözleri, bir davranışları, kimi zaman da sadece varlıklarıyla bize güç ve akıl verirler.

Destek kişiler bazen eşimiz, bazen bir dostumuz, bazen de hiç tanışmadığımız bize ilham veren bir tarihi kişilik olabilir.

Destek ekibimizin kalitesi, yetkinlik zenginliği bu hayatta nerelere kadar gidebileceğimizin göstergesidir.

Hepimiz birer seçme yerleştirmeciyiz, başta kendi hayatımızı ilerletirken. Hayat solo değil, bir takım oyunudur. Eğer hayatımızda bir tıkanıklık varsa, bu bize verilmiş bir mesajdır: Destek ekibini güçlendir.

Kaynağım İnsan 9 Yaşında !

9 Ekim 2009’da başlayan Kaynağım İnsan yolculuğum 9. yılını tamamladı.

Geçen dokuz yılda ne çok şey öğrendim yazarken.

Kendimi keşfettim.

Yanlışlarımı düzelttim.

Mesleğimde, aklımda, ruhumda ilerledim.

En çok da Kaynağım İnsan’la insan biriktirmeye başladım coşkuyla. Öğrenciler, meslekdaşlar, farklı uzmanlık alanlarından üstadlar, bambaşka sektörlerden yöneticiler, profesyoneller, patronlar … saymakla bitmez.

Kaynağım İnsan beni öğrendiklerini, okuduklarını, yaptıklarını, yazdıklarını “öğreten” kıldı. Ben öğretmen oldum sonunda.

Öğretmenlik çok yönlü derinliği getirdi ve meslek yolculuğumda beni aradığım kulvara soktu.

Kaynağım İnsan ile geçen 9 yılımın her günü akıl evrenimde bir galaksi, bir gezegen, bir yıldız gibidir. Kara delik kıvamındaki günlerimi de asla unutmuyorum.

Ben iki evrenin varlığını keşfetmiş bir insan olarak kendimi çok şanslı sayıyorum. Birisi kafamı kaldırıp gökyüzüne baktığımda orada olduğunu bildiğim, diğeri ise klavyemin tuşlarında parmaklarımı dolaştırarak, danışmanlık ve öğretmenlik yaparak içine girdiğim Kaynağım İnsan (İpek) evreni.

Nice yıllara Kaynağım İnsan, iyi ki varsın 🙂

 

 

Nasıl Bir Ekip?

İş hayatının biricik değeri insan. 21. yüzyılda onun aklı, yaratıcılığı, çalışkanlığı paradan çok daha kıymetli. Ancak biricik olan insandan daha kıymetli bir değer daha var ki şirketlerde, herkes onun peşinde, herkes onu iyileştirme, geliştirme, coşturma isteğinde: EKİP

Hepimiz öyle veya böyle, bir veya birden çok ekip içinde çalışıyoruz veya işbirliği içindeyiz. Ekip çalışması gerçekten zordur. Neden mi? Çünkü insan zordur. İnsanın kendisini yönetebilmesi yanında, bir de birlikte çalıştığı insanların duyguları, davranışlarını anlaması, idare etmesi imkansızı başarması gibi bir şey diyebiliriz.

Ekip çalışmasına entegre olabilmek için bence bireyin atması gereken en önemli adım iş hayatında kaç tip ekiple karşılaşabileceğini bilmesidir. İş hayatında 3 tip ekip bulunur ve bu tipolojiler durumsaldır;

  1. Futbol tipi ekip: Ekip üyelerinin yetkinlikleri ve görevleri bellidir. İşin yürümesi için sıkı paslaşma, stratejiler gerekir. Ekip üyelerinin görevleri arasında etkileşim ve geçişgenlik yüksektir. Bir ekip üyesi eğer gerekirse diğer ekip üyesinin işini bir seviyeye kadar üstlenebilir.
  2. Beyzbol tipi ekip: Ekip üyelerinin işleri nettir. Geçişgenlik yoktur. Birinin görevi bitince diğer ekip üyesinin işi başlar.
  3. Tenis tipi ekip: Ekip üyelerinin hepsi aynı seviyede iş bilir. Her işi hepsi aynı kalitede ve seviyede yapabilir. %100 geçişgenlik vardır.

Ekip çalışması dinamiktir. Bölümünüzde iş gereği futbol tipi ile çalışırken, bir proje gereği tenis tipi ekip modeline geçiş yapabilirsiniz.

Bu üç tip ekipten hangisinin kullanılacağını işin gereği, alacağı zaman, riski, gereken yetkinlik seti belirler. Biri diğerinden daha iyidir diyemeyiz. İyi yöneticilerin işi, hangi iş için, kimler ile, ne tip ekip çalışmasına ihtiyacı olduğunu anlaması ve bu yönde ekibi kurup yönetmesi, yönlendirmesi, gerektiğinde tip değiştirmesi ve ekibi esneklik için motive etmesidir.

Hepinize etkili, etkin ve verimli ekip çalışması dilerim.

 

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – III

‘Lider doğulur mu, olunur mu?’ sorusuna cevap olarak “ikisi birden” dedikten sonra, yazımın ilk ve ikinci bölümünde konuya yaklaşımımı paylaşmaya başladım.

Liderleri diğer insanlardan farklılaştıran iki ana yetkinliği vardır:

  • Motivasyon; doğuştandır. 
  • Problem çözmek; öğrenilir.

Problem çözen liderlerin ise bu süreçte beş ana unsurda ustalaştığını görüyoruz:

  1. Düşünmek (yazımın ikinci bölümünde inceledim)
  2. İletişim – etkileşim
  3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak
  4. Aksiyona geçmek
  5. Sonuca ulaşmak

Yazıma kaldığım yerden devam ediyorum.

2. İletişim – Etkileşim

Liderin, gerek kendisi, gerekse çevresi ile olan iletişim ve etkileşim yetkinliği, hem duygusal zekası, hem de rasyonel beynini en etkili şekilde kullanmasını gerektirir.

Problem çözebilme sürecinde, ⇒iletişim ve ⇒etkileşim için belki de ‘diğer dört unsurdan bir adım öne çıkandır’ diyebiliriz. Çünkü bu başlık altında ekip çalışması, işbirliği, ağ kurmak(networking), müzakere, ikna, beden dili ve daha pek çok alt yetkinlik bulunuyor.

⇒İletişim

İletişim, insanlık tarihinin kendisidir. İnsanlar farklı yollar kullanarak birbiri ile iletişime geçebildiği andan itibaren bir araya geldi, gruplar, topluluklar, şehirler, devletler, medeniyetler kurdu. Çin, iletişim yöntemlerini en iyi kullanan medeniyet olduğu için bin yıllarca öncesinden bugüne varlığını sürdürebiliyor.

İnsanın iletişim sürecinde kullandığı altı yöntem var;

a. Konuşmak; en kolay ve en tehlikeli iletişim yöntemidir. Tehlikeli deyince belki şaşırdınız. Açıklayayım:  En iyi liderler az konuşurlar. Onların neden az konuşmayı tercih ettkilerini hiç düşündünüz mü? Çünkü bir insan konuşurken düşünür (lütfen yazımın düşünme bölümünü okuyunuz) . Rasyonel şekilde düşündükçe, analiz ettiği konu hakkında duyguları önlenemez şekilde dalgalanır. Bu dalgalanma, dinleme durumdaki taraflara istikrarsızlık olarak gider. Diğer taraftan, insanın ne konuştuğu değil, karşısındaki kişilerin ne anladığıdır önemli olan ve sıklıkla anlatılmak istenen ile anlaşılan çok farklıdır. Kısacası, konuşmak çok risklidir. İyi liderler, lüzumsuz risklere girmezler. Konuşmazlar. Konuşacakları zaman da riski aza indirgemek adına hitabet sanatını yani retorik tekniklerini özenle kullanırlar.

b. Dinlemek; en iyi liderlerin üstad oldukları yöntemdir. Empati, sadece ve sadece karşımızdaki kişiyi dinlediğimizde kurulur. Dolayısıyla, analitik dinleme yapabilen liderler, karşısındaki kişinin beynine girerek, o kafanın içinde ne var, ne yok çok rahat analiz edebilirler.

c. Yazmak; çok ortak bir özellik olarak iyi liderin yazma yetkinliğinin çok güçlü olduğunu görüyoruz. Sözler uçucu, yazı kalıcıdır. Yazmak, düşünme mekanizmasını harekete geçirir. Dolayısıyla tarihe malolmuş Atatürk, Churchill, Gandhi, Mandela gibi liderlerin neden sürekli yazdıklarına şaşırmamak gerekir. Çünkü onların şiddetle düşünmeye ihtiyacı vardı. Kitap, günlük, mektup yazmak, not tutmak en iyi lider konumuna çıkmış insanların ortak tutum seti içinde yer almaktadır. Arşiv yazmak ve korumak, yukarıda değindiğim gibi Çin medeniyetinin bugünlere kadar gelebilmesindeki en önemli unsur olarak kabul edilmektedir. Yazmak, sürdürülebilirliktir.

d. Okumak; Kitap, kaynak okumak çalışkanlıktır, disiplindir. Kendini tanımanın en akıllı yolu kitap okumaktır. Okuduğunuz her cümlede kendinize bir adım daha yaklaşır, hayat tercihlerinizi, stratejilerinizi, hedef ve hayallerinizi şekillendiririz. İşinin ehli olan insanların beyinlerine entegre oluruz. Çok yönlü bilgiyi sentezler, kendinize yeni ufuklar açarız.

e. Soru sormak; dinlemenin önemini yukarıda vurgulamıştım. Liderler için soru sormak yöntemi, konuşmak ve dinlemenin bağlayıcısıdır. En iyi liderler, neyi dinleyeceklerini dikkatle seçen insanlardır. Çünkü zaman kıymetlidir. Bu nedenle onlar soru sorarak dinlemek istedikleri konuya kanal açarlar. Dinleme süreçlerini yeni sorularla derinleştirirler. Soru sormak, empati kurabilmenin en önemli aracıdır. Türk iş dünyasında soru sorarak iletişim kurma yöntemini en etkin kullanan liderlerden biri merhum Vehbi Koç’tur.

f. Beden dili; iletişimde elbette ağızdan çıkan kelimeler çok önemlidir. Fakat onlardan çok daha önemli olan beden dilimizdir. Beden dili, jest ve mimiklerimiz yanında, zihinsel frekansımızı da kapsar. Odaklanma frekansı olan gama frekansını etkin kullanabilen insanların müzakere ve ikna süreçlerinde çok başarılı olduklarını görüyoruz.  Beden dilinin, karşılıklı iletişim süresindeki ağırlığı %70’dir ve bu nedenle iyi liderin sadece fotoğraflarında sergiledikleri beden dillerinden bile pek çok mesajı kitlelerine rahatlıkla iletebildiklerini görüyoruz.

⇒ Etkileşim

En güçlü liderler, tek başlarına bir hiç olduklarını bilirler. Bu nedenle ekip çalışması , ağ gücü (networking) ve işbirliğine yürekten inanırlar. Zaten ortak aklı yaratmak ve kullanmak onların gerçek ustalığıdır.  Bu ustalığı sergileyebilmek çok ciddi boyutlarda duygusal zeka ve rasyonel beyin gerektirir. En güçlü, özgüveni tam liderler etraflarına en az kendileri kadar güçlü insanları özenle seçerler.

Problem çözme sürecinde, liderin insanlarla etkileşimde en önemli vurgum ego yönetimi üzerine olacak. Meslek hayatım boyunca pek çok yönetici ve lider ile çalıştım. Bu insanlar arasında en saygı duyduklarım, başkalarıyla olan etkileşimlerinde egolarını doğru yönetebilenlerdir. Onlar yürekleri ile elinizi sıkıp, akılları ile gözlerinizin içine tebessüm ederek bakarlar. Samimidirler. Kendilerini ön plana çıkarmak gibi bir kaygıları yoktur. Konuşmak yerine soru sormayı tercih ederler. Merakla dinlerler, empati kurarlar. Amaçları sizi tanımaktır. Onlar birer beyin avcısıdır ve bundan büyük keyif duyarlar. Çünkü onlar için karşılarına çıkan her insan potansiyel bir fırsattır.

Son derece kötü bir insan yöneticisi olarak ün yapmış olan merhum Steve Jobs birlikte çalıştığı insanlara yaklaşımını şöyle özetler;

A klas insan A klas insanla, B klas insan, C klas insanla çalışır. Ben en iyilerle onlara ne yapmalarını söylemek için değil, bana ne yapmam gerektiğini söylesinler diye çalışıyorum

Yüksek egosu ile bilinen Steve Jobs’a “Nasıl başardınız?” diye sorduklarında ise cevabı kısadır; “Yardım istedim“.

En başarılı liderler, herşeyden önce egolarını en rasyonel şekilde fırsata dönüştürebilenlerdir.

Çok benzer bir performansı Fiba Holding’in sahibi Hüsnü Özyeğin’de de görebiliyoruz. Birkaç yıl önce katıldığım bir organizasyonda dinleme şansına eriştiğim Hüsnü Özyeğin’e “Nasıl başardınız, bir cümle ile anlatır mısınız?” diye soran yöneticiye cevabı “Bir cümle değil, tek kelime” demişti, “Networking (ağ kurmak)” . Bu alçakgönüllü tek kelimenin altında şimdi ‘Bir Dünya Kurmak” isimli kitabı var, okumanızı tavsiye ederim.

İş hayatının sadece sayılar ve paradan ibaret olmadığını, ekiplerindeki ve işbirliği içinde oldukları insanların, hem rasyonel, hem duygusal zekalarını birbiriyle uyumlu yönetilebilen liderlerin sürdürülebilir başarıya ulaştıklarını anlatan bir diğer önemli iş kitabı Simon Sinek’in ‘Patron Değil, Lider Ol‘udur.

Ekiplere iş yaptırmak, problem çözdürmek üzerine okumanızı tavsiye edeceğim bir diğer kitap Larry Bossidy ve Ram Charan’ın “Execution”ı olacak. GE’nin efsane CEO’su Jack Welch’in oldukça katı liderlik kodlarını anlatan bu eser bir dönem bütün yöneticilerin başvurduğu referans kitaptı. “Toplam vaktimin %70’ini insanlar alıyor” diyen Jack Welch’in yarattığı 9’lu yetenek ızgarası, şirket akademisi gibi uygulamalar halen insan kaynakları yönetiminin en önemli yapı taşları arasında yer alıyor.

Liderin üstlenmek zorunda olduğu ekip çalışması dinamiklerini çok kapsamlı inceleyebileceğimiz önemli bir kaynak, Acar Baltaş’ın “Ekip Çalışması ve Liderlik” kitabıdır. Sadece bu eser değil, Acar Baltaş’ın bütün kitaplarının başta İK’cılar olmak üzere, iş hayatındaki herkesin kütüphanesinde olması gerektiğini düşünenlerdenim.

Son olarak, kitap ayrımı yapmaksızın, bütün zamanların bana göre en muhteşem yönetim, strateji, gelişim, değişim yazarı Peter Drucker‘ın bütün kitaplarını iş hayatında etkin iletişim, etkileşim içine girerek problem çözebilen insan ve lider haline dönüşebilmek adına okumanızı tavsiye ederim. Onun şu sözleri ile iletişim – etkileşim bölümünü bitirmek en uygun olacaktır:

“İletişimde en önemli şey, söylenilmeyeni duymaktır”

3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak

(devamı gelecek yazıda)

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – II

Lider doğulur mu, olunur mu? sorusuna cevap vermek üzere başladığım yazımın ilk bölümünde, “hem doğulur, hem de olunur” diye yaklaşımımı tanımladım ve iki ana davranışsal yetkinliğe yüksek seviyede sahip insanların başarılı liderlere dönüştüklerini belirttim.

  • Lider Doğmak: 1. Yetkinlik, Motivasyon, iş yapma, başarma isteğidir. Bu isteklilik hali, lider tarafından cesaretle ve azimle özgün şekilde, sürekli sergilenir.

Motivasyon duygularla doğrudan bağlantılıdır. Korku, kaygı, endişe gibi amigdala kaynaklı olumsuz duygularını, enerjilerini frenleyerek olumluya dönüştürebilen liderler, liderlik yolunda ikinci yetkinliğe eş zamanlı adım atarlar: problem çözmek.

  • Lider Olmak: 2. Yetkinlik, Problem Çözmek – rasyonel beynimiz (prefrontal korteks) kaynaklı iletişim, analitik düşünme, plan yapma, bilgi ve metot kullanma, aksiyona geçme, sonuca ulaşmamız.

Yüksek motivasyonlu bir insanın karşısına çıkan problemi çözebilmesi için 5 unsura ihtiyacı vardır ve bu unsurlar sarmal bir yapıya sahiptir. Yani bir problemin çözümü, başka bir problemin de başlangıcı olacaktır.

  1. Sürekli düşünmek 
  2. İletişim – etkileşim
  3. Bilgi ve metod bilgisi kullanmak 
  4. Aksiyona geçmek
  5. Sonuca ulaşmak

Problem çözmek ve bu yetkinliğin neden ana yetkinlik olduğunu anlamak istiyorsak köke inmemiz gerekir. O zaman size çok kritik bir soru sorucağım: Problem nedir?

Cevabı arıyorsanız size tavsiyem en yakındaki aynaya gidin ve aynadaki yansımanıza bakın. İşte size ayaklı cevap, karşınızda duruyor. Problem, insandır. İnsanlar düşünebildiği için problemler var. İnsanlar, düşünen beyinleri(prefrontal korteks) ile kurgular, tasarımlar, icatlar yaptıkları, sonra da kendi kurgu, tasarım, icatları içinde çarpıştıkları, kayboldukları, dağıldıkları, bozuldukları, yanıldıkları, çıldırdıkları ve bunu bıkmadan usanmadan yüz binlerce yıldır yaptıkları için problemler var.

1. Sürekli düşünmek 

İnsan ve problem çözmek ikilisinin büyülü ön faaliyetidir düşünmek. Dolayısıyla liderin problem çözme yetkinliğinden bahsedeceksek önce liderin düşünebilme alt yetkinliğinin ne olduğunu incelememiz, nasıl çalıştığını bilmemiz gerekir. 

İnsanın düşünme yetkinliği üzerine 2002 yılında iktisata davranışsal yaklaşımı ile Nobel ödüllü kazanan Daniel Kahneman’ın ‘Hızlı Ve Yavaş Düşünmek’ kitabını okumanızı şiddetle tavsiye ederim.

Daniel Kahneman, herhangi bir problem karşısında düşüncelelerimizin nasıl şekillendiğini bilimsel olarak anlattığı kitabında Sistem 1 ve Sistem 2’den bahseder. Sistem 1, hızlı, içgüdüsel(sezgisel), otomatik çalışır (motor beyin). Sistem 2 ise yavaş, analitik, sorgulayan ve tembel olandır. Bizler gündelik hayatlarımızda %80-90 oranında Sistem 1, yani davranışsal alışkanlıklarımızla, düşünmeden yaşarız. Örneğin sabah uyandığımızda gözlerimizi açmak bir alışkanlıktır, otomatiktir. ‘Gözlerimi açsam mı, açmasam mı?’ diye düşünmeyiz.

İş hayatımızda problem çözmek için devreye girmesi gereken ise Sistem 2’dir. Maalesef gündelik ve iş hayatımızda Sistem 2 zorunlu olmadıkça devreye girmez çünkü tembeldir. Bir durumu analitik şekilde analiz etmek, sorgulamak, yeniden kurgulamak ve sonuca gitmek zahmetlidir. Bu nedenle pek çok insan karşılaştıkları problemleri çözmek yerine, kolay olan ve Sistem 1 üzerinden çalışan ‘bahaneler’ ile yaşamayı tercih eder.

Lider olmak, Sistem 1’e akıllı davranışsal alışkanlıklar tanımlamak ve Sistem 2’yi etkili şekilde kullanabilmeyi gerektirir.

Sistem 2’yi etkili kullanabilmek çalışkanlıktır. Liderin zihinsel çalışkanlık oranı arttıkça çıkartığı sonuçlar da gelişecektir.

Sistem 2, karşımıza çıkan problemler hakkında, düşünme tabanlı analitik analizler yapmak, araştırmak, sorgulamak, karar vermek, plan yapmak gibi diğer alt zihinsel yetkinliklerle çalışır.  Ancak bu yazıda diğer düşünme tabanlı alt yetkinliklere detaylı girmeyeceğim.

Düşünmek hakkında son eklemek istediğim konu, bir insanın düşünme edimine gerçekleştirebilmesi için ya konuşuyor, ya da yazıyor olması gerektiğidir. Düşünme sürecimizin serserice dağınık değil, analitik şekilde düzenli çalışıyor olması için ‘giriş-gelişme-sonuç’ akışını takip edebilmesi gerekir. Bunu da ancak konuşarak veya yazı yazarak sağlayabiliyoruz. Bu nedenle not tutmak, akıl defteri ve günlük yazmak, blog tutmak dünyaca kabul görmüş düşünme yöntemleridir. Aklına, bilgisine, ahlakına güvendiğimiz bir kaç dostumuz ile problemlerimizi konuşmak ise, ortak aklı kullanarak probleme çözüm düşünme prosesinin en önemli tavsiye edilen disiplinidir.( * ) 

2. İletişim – etkileşim

(devamı gelecek yazıda)

.

( * ) Gerçek Kuzeyini Keşfet – Bill George 

Görsel: Problem Sarmalları