Kategori arşivi: Performans

Gig Ekonomi İle Değişen Çalışma Yaşamı

‘Pazartesi günü, oldukça hareketli geçeceğini bildiğiniz bir başka haftanın başlangıcı. Önünüzdeki yedi gün boyunca iş planında neler var? Hangi gün, kiminle, nerede, hangi işi çalışacaksınız? Termini yaklaşan iş var mı? Gelecek aya da göz atmak gerek. Hatta önünüzdeki üç ayın da takvimini etüt etmek çok isabetli olur. Yeni işler bulmak, takvime konumlandırmak her zaman beyninizin yarısını kurcalıyor. Bazen iş çok, zaman az, bazen de tam tersi. İş birliği yaptığınız arkadaşlarınızla arada haberleşmelisiniz. Farklı alanlardan kafa dengi uzmanlarla ortak işlere girmek size iyi geliyor, çok gelişiyorsunuz.’

Bu cümleler günümüzde ‘gig ekonomi’ tanımı dahilinde çalışmakta olan uzmanların aklından geçenleri yansıtıyor. Tempolu, yüksek sorumluluk bilinci içeren, öz performans, öz öğrenme ve sosyal bağlantıların(network) çok disiplinli yönetilmesi ve geliştirilmesini gerektiren bir çalışma şekli gig. Herkesin kolayca geçiş yapabileceği bir model olmayabilir.

Gig çalışmayı, herhangi bir kurumun bordrosuna girmeden, aynı anda farklı organizasyonlarla iş yaparak, esnek zaman ve çalışma koşullarıyla bağımsız para kazanabilmek şeklinde özetlenebiliriz. Günümüzde ülkemizde de proje bazlı, parça başı, belirli süreli sözleşme/kontratla tanımlanmış şartlar ve taahhütler çerçevesinde gig çalışma süreçleri yürütebiliyoruz.

Gig çalışmada elde edilen gelirin kanuni olması, bu disiplinin en hassas konularından biri. İyi bir mali müşavir mentorluğunda ister şahıs, ister limited şirket açarak, ister serbest meslek makbuzu ile, ister e-fatura mükellefi olarak çalışabilirsiniz. Sigorta, vergiler gibi önemli detaylar için mali müşaviriniz gerekli bilgilendirme ve yönlendirmeleri size yapacaktır.

Son on üç yıldır gig ekonomi çerçevesinde hizmet veren bir insan kaynakları uzmanı/danışmanı olarak bu çalışma modelini sürdürebilir kılan faktörleri beş başlıkla ele alabilirim;

  1. İleri seviyede bilgi ve tecrübe

Bir kurumun sizden hizmet alması için söz konusu iş/problem hakkında iç kaynaklarının ya olmaması, ya da yetersiz kalması durumu vardır. Dolayısıyla siz bilgi ve tecrübenizle başta sıkıntıyı teşhis edebilmeli, ardından çözüm alternatiflerini masaya koyabilmelisiniz. Bunları yapabilmek için mesleki derinliğinizin çok olması gerekir. Eğer yapamayacağınızı düşündüğünüz bir iş veya çözemeyeceğiniz bir problem ise bu durumu da şeffaf bir şekilde anlatabilmelisiniz.

  1. Hizmet odaklılık

Üstlendiğiniz işi nasıl yapacağınıza dair detaylı iş ve zaman planınızı sunmak çok önemlidir. Bu plan sayesinde kurumun stratejileri, öncelikleri, ihtiyaçları, kaynakları, kısıtlarını daha detaylı etüt edebilir, kurumun yetkililerini işin içine daha aktif şekilde katabilirsiniz.

İş planınızın gerçekleştirilmesi sürecinde pek çok sıkıntının yaşanacağını bilmelisiniz. Kadrolu bir çalışan olarak asla sizin sorumluluğunuzda olmayan aksamalar, gig modelde bütünüyle sizin meselenizdir. Zaman taahhütlerine uymak için yüksek sorumluluk bilinci ile işe sahip çıkmanız gerekir. Bahane üretmek, o kurumdan bir daha iş alamamanız anlamına gelecektir.

  1. Özenli ilişki yönetimi

Gig çalışma modelinde itibar çok önemlidir. “Yaparım” dediğiniz işi yapmalı veya o işe hiç girmemelisiniz. Güvenilirlik birincil önceliğiniz olmalıdır. Farklı sektörlerde, bambaşka kurumlarda, değişik çalışma kültürleri ve insanlarla buluşmak hem çok geliştirici, hem de çok streslidir.

En üstten, en alt seviyeye kadar çok katmanlı ve çok yönlü iletişime geçebiliyor olmanın ise tek kuralı vardır: egonun akıllı yönetemi. İyi dinleyici olmak, doğru zamanda doğru soruları sormak, ne zaman susup, ne zaman, kiminle, ne konuşacağını bilmek egosunu yönetebilen insanların bu süreçte ustalaştıkları alt davranışlardır.

Gig modelde çalışırken odanın en bilgili, tecrübelisi siz olabilirsiniz ama en akıllısı asla olmamalı, ortak aklı kullanma yetkinliğini azami şekilde sergileyebilmelisiniz.

  1. Sürekli çok yönlü öğrenme, gelişim

Dünya ve bütün iş kolları inanılmaz bir hızla değişirken, hatta dönüşürken, “uzmanım” iddiasındaki bir kişinin kendisini sürekli ve çok yönlü geliştirmesi gerekir. Belki de diğer dört madde ile kıyaslandığında gig modelde çalışmayı tercih edenleri en zorlayacak olan budur. Uzmanlık alanınız ve bağlantılı bütün konuların ne yönde ilerlediğini sürekli araştırmak, takip etmek, öğrenmek, öngörmek, uyarlamak ve denemek zorundasınız, ki size sorulduğunda en yeniyi alternatif olarak masaya koyun. İster kullanılsın, ister kullanılmasın, en yeni, en güncel, en ileri sizin zihninizde, ellerinizde, uygulayabilirliğinizde olmalıdır.

  1. Öz üretim

Gig modelde çalışan bir insanın neler bilip yapabildiğini anlatabilmesi, sözün özü kendini pazarlayabilmesi çok önemlidir. Masaya oturduğunuz kurum yetkililerinin size soracağı haklı ilk soru “ne bildiğinizi, neleri, nasıl yapabildiğinizi nereden bilelim?” olacaktır. Dolayısıyla mesleğinize dair çalışma, bilgi ve tecrübenizi yansıtacağınız araçlar yaratıyor ve onları sürekli besliyor olmanız gerekir. Öz üretimlerinizi bir blog, Youtube kanalı, Linkedin, Twitter, Instagram, TikTok, Twitch hesaplarınızdan paylaşarak etki ve ulaşım alanınızı arttırmalısınız. Bu çalışmaları yaparken sosyal fayda yaratabiliyor olmanız size ayrı bir üretme motivasyonu da sağlayabilir.

.

Dünyaya baktığımızda gig ekonomi ve çalışma modeli pandemi sürecinde adeta patladı, bu yönde hizmet veren pek çok iş portalı açıldı. Upwork, Freelancer, Guru, Toptal, Flexjobs, Fiverr gibi portallarda Türkiye’den de uzman kadroların kendilerini konumlandırdığını ve iyi gelirler elde edebildiğini takip edebiliyoruz. Belki siz de incelemek ve denemek isteyebilirsiniz, neden olmasın?

Asansör İnsanlar

Hepimizin iş, özel ve sosyal hayatlarında birbirinden çok farklı karakter özelliklerine sahip insanlar bulunuyor. Bu insanların bazılarını psikolojik anlamda kendimize yakın hissederken, bazılarından uzak durmayı tercih ediyoruz. Fizik bilimi diyor ki ‘benzerler birbirini çeker’. Yani benim o birlikte olmaktan çok büyük mutluluk duyduğum insanlarda aslında ben kendi karakterimin bir boyutunu yaşıyorum.

Kimi zaman da hayatımıza giren bir insan her şeyi değiştirebiliyor. Çünkü bende olan ancak o güne kadar farketmediğim bir karakter özelliğimi tetikliyor bu yeni insan. Elbette tektiklenme iyi yönde de olabilir, kötü de. Atalarımız ne diyor ‘Üzüm üzüme baka baka kararır’. O zaman çok dikkatli olmak lazım kendimize yakın hissettiğimiz insanlar hakkında. Onları neden benimsiyoruz veya benimsemiyoruz?

Gelin bir de gündelik hayatımıza bakalım. Genel olarak gün içinde kendinizi nasıl hissediyorsunuz? Enerjik ? Motive? Bezgin? Bıkkın? Mutlu? Mutsuz?… Sadece bir kelime ile his tanımınızı yapın. Lütfen “Durumsal” demeyin, durumsallık bir his değildir, bir düşüncedir.

Şimdi de gün içinde yakın çevrenizdeki insanları, karakter özelliklerini düşünün; aileniz, iş arkadaşlarınız, sosyal çevreniz, hatta birebir tanışmamış olsanız dahi kendinize bir şekilde yakın hissettikleriniz.  Peki aklınıza gelen o insanlardan hangileri sizin kendinizi gün içinde iyi hissetmenizi sağlayan bazı davranışlar sergiliyor? Belki aralarından biri çok iyi dinleyici, bir diğeri size umut veriyor, öteki sizin enerji kaynağınız, en sevdiğiniz insansa içinizi özgürlük hissi ile dolduruyor, onunlayken rahatlıyorsunuz.

Eğer üşenmezseniz kendinize bir de liste yapın. Bir isim ve yanına o kişinin sizi olumlu etkileyen karakter özelliği veya davranışını yazın. Olumlu listeniz uzadıkça keyfiniz yerine gelecek. Çünkü listelediğiniz insanların hayatınızdaki misyonu zaten bu; size asansör olmak, sizi yükseltmek.

Asansör insanlar bizim hayatımızın gizli kahramanlarıdır. Onlar yaşamı değerli ve kaliteli kılar. Eğer listeniz kabarıksa sizin gününüzün olumsuz geçmesi hemen hemen imkansızdır. Eğer listeniz solgunsa bence hemen silkelenmek zamanı. Unutmayalım, hayat bir ekip çalışması ve ekibin lideri listeyi hazırlayan o kişi, yani sizsiniz. Liste, listeyi hazırlayanın aynadaki yansıması, asansörünün eni, boyu, derinliği, malzemesi, ağırlığı, gücü.

Peki, benzer bir liste olumsuzlar için de yapılamaz mı? Tabii yapılır ve günün sonunda asansörünün arzın merkezine mi, arşa mı yolculuk yapacağı kişinin kendi tercihidir. Hayırlı yolculuklar. 🙂

Bağlılık Sanatı

Çalışanların kurumlarına bağlılığı ve üretkenliği son zamanların en çok tartışılan, araştırılan insan yönetimi konusu. Çalışan bağlılığı sadece ülkemizde değil, dünya çapında büyük bir sorun. Dünyanın en büyük danışmanlık şirketi McKinsey ABD’de Nisan 2021-Ağustos 2021 arasında 15 milyon Amerikalının işlerinden istifa ettiğini belirtti. Şirketler şaşkın ve bir taraftan istifaların nedenini bulmaya çalışırken, diğer taraftan istifalara yenilerinin ekleneceğinden korkuyorlar. Belki de bu korkularında haklılar.

Bir özlü söz der ki “Kolay olsaydı herkes yapardı”. 21. Yüzyılda çalışan bağlılığını sağlamak zor. Hali hazırda “ben en yetenekli çalışanlarımı bağladım” şeklinde açıklama yapan şirket pek göremiyoruz. Belki de yetenekli çalışanları transfer edilmesin diye gizleniyorlar. Kim bilir?

İnsan kaynakları uzmanları olarak çalışanlarımızın bağlılığını arttırmak için üzerine çalışabileceğimiz on konu var. Bu konuların bazıları doğrudan, bazıları ise dolaylı olarak bizim inisiyatifimizde. Ancak şurası kesin ki, bizim kurgulayacağımız iletişim stratejileri ile bu on konu şirketlerin gündemine alınır, değerlendirilir, kullanılır ve sürdürülebilir kılınır.

1. Kurumsal değerlerin gerçekçiliği ve çalışan ile uyumu

Çalışanlar günlük iş hayatlarında birebir yaşamadıkları kurumsal değerleri duymak istemiyorlar. Kurumlarının web sitelerinde yer alan o iddialı kelime dizilerini yaşamak ve inanmak istiyorlar. Burada ana sorumluluk tepe yönetimdedir. Alt kadrolar üst ne yaparsa onu kopyalar ve yaşatır. Beğenmezse de gider.

2. İnanç uyandıran amaç

Aynen değerler gibi kurumun faaliyet alanı ile ilgili tanımladığı amaç(lar) çalışanların yüreğine hitap etmeli, onları heyecanlandırmalı ve bu amaç(lar)ın bir parçası olmak için kurumda kalmayı istemeliler. Üst yönetimler amaç ile hedef arasındaki derin farkı anladığında belki bu konuda yaşadığımız problemleri aşacağız.

3. Esnek çalışma

Pandemi öncesinde üst yönetimlerin sıklıkla olumsuz baktığı esnek çalışma sistemi pandemi ile birlikte hayatın bir zorunluluğu haline geldi. Üst yönetimler ne mutlu ki esnek çalışmaya artık yakın duruyorlar ve insan kaynakları bölümünden çözümler üremesini bekliyorlar. Burada etkili projeler geliştirerek ekiplerimize alternatif çalışma modelleri sunabiliriz.

4. Şirket ve yöneticinin değer verdiğini hissetmek ve yaşamak

Çalışanlar günlerinin büyük bir kısmını geçirdikleri kurumlarında onlara değer verildiğini bilmek ve bu değeri yaşamak istiyorlar. Peki bir kurum çalışanına değer verdiğini nasıl gösterir? Çalışanlarını dinleyerek. Onlarla birebir görüşmeler yaparak, odak grup toplantıları düzenleyerek, anket çalışmaları organize ederek çalışanlara ne yaşadıklarını ve ne yaşamak istediklerini sormalıyız. Elbette bu çalışmalar ve bu çalışmaların sonucunda çıkan gelişim alanlarına yönelik aksiyon planlarını kurgulamak ve hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğu altındadır.

5. Sürekli performans, sürekli geri bildirim

Çalışanların insan kaynakları yönetimi sisteminde en hoşlanmadıkları performans değerlendirme süreci hızla değişiyor. Onlara yıllık hedefler atayarak, yetkinliklerini ölçerek işlettiğimiz klasik sistemin yerini sürekli performans ve sürekli geri bildirim disiplini alıyor. Bir çalışanın gün içinde görevi dahilinde veya haricinde yaptığı her türlü katma değerli çalışmanın anlık şekilde kayıt altına alınarak, yine anlık şekilde geri bildirim ile desteklenmesi kurgusu üzerine insan kaynakları bölümü olarak çalışmalıyız.

6. Mesleki uzmanlıkta gelişim

Liyakatın tabanı mesleki uzmanlıktır. Bütün çalışanlar mesleklerinde gelişmek, derinleşmek istiyor. Mesleki derinleşmeyi sağlayacak öğrenme gelişme metotlarını kurumlarımıza tanıtarak hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğudur. Sadece sınıf veya online eğitimler değil, iş üstü öğrenme gelişme metotları, koçluk, mentorluk, iç eğitmenlik uygulamalarını kurumlarımıza tanıtarak etkin hale getirmeliyiz.

7. Kariyerde ilerleme

Çalışma hayatında hiçbir birey yok ki “ben kariyerinde ilerlemek istemiyorum” desin. Bu ilerlemenin nasıl gerçekleşebileceğine dair kariyer haritalarını hazırlamak, alternatifleri çalışanlarımıza sunmak insan kaynakları bölümünün işidir. Elbette bu çalışmada insan kaynakları bölümü gerek üst yönetim, gerekse orta kademe yöneticilerden haritaların geliştirilme ve uygulanması aşamasında tam destek almalıdır.

8. Wellbeing

Çalışanların bireysel olarak iş veya iş dışı nedenlerle yaşadıkları tükenmişlik sorunu insan kaynakları bölümünü belki de üstüne çalışırken en zorlayacak konudur. Konunun uzmanlarından destek alarak yürütülmesi gereken wellbeing uygulamaları, başta tükenmişlik sorunu yaşayanlar, sonra da bütün çalışanlarımıza uzatabileceğimiz en etkili manevi destek elidir.

9. Kişiler arası çatışmalar ve uyumsuzluklar

Stresin çok yoğun yaşandığı 21. Yüzyıl iş dünyasında kurum içinde çalışanlar arasında yaşanan gerginlikler, uyumsuzluklar, çatışmalar sıklıkla işin önüne geçmekte ve verimsizliğe neden olmaktadır. Çalışanlarımızı herkesin bir konu hakkında farklı düşünebileceği, farklı fikirleri savunabileceği ve bunun kötü bir şey olmadığı konusunda bilgilendirmeliyiz. Eleştirel düşünme yetkinliğini ekiplerimize kazandırmalıyız.

10. Maaş ve yan haklar

Ücret ve yan hakların insan yönetiminin en önemli gündem maddesi olduğu zannedilir. Oysa ki yapılan araştırmalar çalışanların ücret ve yan haklardan önce değer verilmeye, gelişmeye önem verdiğini gösteriyor. Mutlu çalışanlar ciro ve karlılığın artışına, ciro ve karlılık artışı ise ücret ve yan hakların gelişimine yansıyor. İnsan kaynakları bölümü olarak bizim işimiz ise çalışanları mutlu kılacak ilk dokuz maddeyi güçlendirerek onuncuyu zorlamak.

“Kolay olsaydı herkes yapardı” dedik. İnsan kaynakları bölümü olarak biz zoru severiz. Çalışan bağlılığını sağlama yolculuğunda yolumuz oldukça engebeli, taşlık. Hepimize iyi yolculuklar.

Uzaktan Çalışma ve Beş Büyük Risk

Uzaktan çalışmanın insan kaynakları yönetimi gündeminin en üst sırasında yer aldığı günlerdeyiz. Farklı kurumlar nasıl uzaktan çalışacaklarına dair metotları teker teker açıklıyorlar. Açıklamalar elbette takip edenlerde heyecan yaratıyor ancak uzaktan çalışmanın artıları yanında riskleri olabileceğini düşünmeliyiz.

  1. Kurum kültürünün zayıflaması

Kurumsal değerler davranışa, davranışlar da kültüre dönüşür. Bizler ofis ortamlarında en üst kademeden en altına kadar, gün içinde sergilediğimiz davranışlarla aslen kurum kültürünü tanımlarız, yaşatırız.

Bu süreçte öncelikli olarak birbirimizi sürekli gözlemleriz. İlişkilerde sıklıkla anlaşırız, zaman zaman da çatışırız. Uzaktan çalışmanın en büyük dezavantajı gerek ekip içi, gerekse ekipler arası gözlem ve etkileşim frekansının zayıflamasıdır.

İstediğimiz kadar ileri seviye teknolojik çözüm ortaklarını kullanalım, hiçbir teknolojik uygulama yüz yüze gerçekleşen alışverişin yerini tutamaz. Çünkü insan sosyal bir canlıdır. Birbiriyle yakından temasta olmak, iletişime geçmek, birbirini hissetmek ister. Hatta istemenin ötesinde bu bir ihtiyaçtır.

İnsanlarla birlikte olamamak, fiziki çalışma ortamını paylaşamamak, uyumlanamamak orta ve uzun vadede kurum kültürünü zayıflatacaktır. Bu süreci tersine çevirecek önlemler neler olabilir? Örneğin uzaktan çalışma modeli kapsamında olmasına rağmen bir çalışan isterse, ofis ortamında işlerini yapabileceği, ‘açık ofis – karma serbest çalışma alanları’ yaratılabilir.

  1. Spontan/doğal öğrenme gelişme sürecinin zayıflaması 

Bir ekibe dahil olduğumuzda ne işi, ne ürünü/hizmeti, ne de müşteriyi dersliklerde öğrenmeyiz. Onları birlikte yaşayarak; çalışma ortamında ekip arkadaşlarımızı, yöneticileri, müşterileri, tedarikçileri anlık gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak öğreniriz. Hatta sıklıkla insanlar bu son derece organik öğrenme ve gelişme sürecinin farkında bile olmazlar. Literatürde biz buna spontan/doğal iş üstü öğrenme deriz.

Uzaktan çalışma uygulaması spontan/doğal şekilde gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak iş üstü öğrenme metodunun hemen hemen sıfırlandığı bir çalışma modeli olduğu için iş verimliliği adına orta ve uzun vadede büyük riskler yaratma potansiyeli taşımaktadır.    

  1. Sosyal inovasyonun azalması

Çalışma ortamında sosyalleşmenin ne kadar önemli olduğuna dair pek çok araştırma bulunuyor. Kahve molalarında, yemek arasında, koridorda plansızca gerçekleşen ayak üstü sohbetler asla bir vakit kaybı değil. Tam tersi, iş dünyası artık bunları farklı ekiplerden çalışanların bir araya gelerek, çok yönlü iş sohbetleri ile yaratıcı yaklaşımlar geliştirdikleri zaman dilimleri olarak kabul ediyor ve destekliyor. Genel merkez binalarında çalışanlar için büyük, konforlu sosyalleşme alanları yaratılıyor. Bu alanlar, toplantı odalarının sonuç alma baskısından uzak, serbest etkileşim, paylaşma fırsatları yaratarak kurum için sosyal inovasyonu tetikliyor.

Uzaktan çalışan insanlar için ekran karşısında yapılmaya çalışılan suni sosyalleşme aktiviteleri ile benzer sosyal inovasyon ortamının yaratılabileceğini düşünmek iyi niyetli hayalcilikten öteye gitmeyecektir.

  1. Yöneticilerin yetkinlik zayıflığı

Yöneticilerin gerek mesleki, gerekse davranışsal yetkinlikleri pandemi öncesinde de oldukça sorunlu bir alandı.

Sorun derken neleri işaret etmek istiyorum?

  1. İşlerin ekip içinde uygun şekilde dağıtılması,
  2. Yetki ve sorumluluk devri,
  3. Anlamak için dinlemek, empati kurmak,
  4. Anlık ve düzenli olarak iş, hedef ve gelişim üzerine geri bildirim alıp vermek,
  5. Takdir etmek, motivasyon sağlamak,
  6. Ekibin düzenli ve sistemli geliştirilmesi,
  7. Etkili hedeflerin belirlenmesi ve ekibe adaletli şekilde dağıtılması,
  8. Kendini sistemli ve düzenli geliştirerek bu gelişimi ekibine koçluk, mentorluk yaparak yansıtmak. 

Pandemi ile beraber ofis ortamlarında geliştirmeye uğraştığımız bu konular dijital platforma taşındı. Yöneticilerin ekipleri ile düzenli iletişime geçmesi, onları dinlemesi, motive etmesi, iş ve hedef dağıtması ve üzerine konuşması, işi takip etmesi ve sonuçlandırması, ekibinin gelişimini sağlaması çok daha zorlaştı.

Yakın dönemde yöneticilerde en titizlikle arayacağımız yetkinliğin uzaktan ekip yönetebilmek olacağını öngörüyorum. 

  1. Çalışan bağlılığının düşmesi

Değişimin değişmeyen tek kural olduğu dünyada çalışanların da ihtiyaçları, şirketlerinden beklentileri, istekleri sürekli değişiyor. Bu ihtiyaç, beklenti ve istekleri karşılayamayan şirketlerin çalışanları kurumlarını arkalarına bile bakmadan terk ediyorlar.

21.yüzyılın insan yönetimdeki ana gündemi uzunca bir süre çalışan bağlılığı olacak gibi görünüyor. Şirketlerde hızla yapılandırılan aday ve çalışan deneyimi süreçleri, çalışan değer önermesi, işveren markası, insan analitikleri, sürekli öğrenme ve gelişme yöntemleri sadece ve sadece çalışan bağlılığını arttırmak için.

Zaten sıkıntılı olan çalışan bağlılığı konusuna bir de pandemiden kaynaklı uzaktan çalışma faktörü dahil olunca insan kaynakları bölümlerinin aklı oldukça karıştı. Çünkü pandemi insan kaynakları bölümlerine hiçbir bölüme yaşatmadığı kadar büyük yük getirdi. Bu dönemde belki şirket içinde en fazla çalışan İK bölümü oldu.

Hızla işe alım prosesini dijital platforma taşımak, oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerini yeniden kapsayıcı bir şekilde yapılandırmak, performansın uzaktan nasıl takip edilip ölçülebileceğini kurgulamak, ekiplerin dijital ortamda sosyalleşerek motivasyonlarını bir parça bile olsa arttırabilmek, çok farklı öğrenme gelişme konu başlıklarını geniş bir yelpazede çalışanlara sunmak, çalışanların esen ve iyi olma hallerini desteklemek gibi pek çok uygulama çok kısa sürede devreye alındı. İşte bu başarılı kriz yönetimi esnasında ilk çatlak ses “çalışan bağlılığında zayıflama” şeklinde bu aralar çıkmaya başladı.

Aylardır ofisine ayağını basamadığı için bunalan yeni girişler, uzaktan çalışmayı hiç sevemeyenler, ev ortamını çalışmak için uygun hale getiremeyenler, bütün gün ekran karşısında oturmaktan, sosyalleşememekten psikolojisi bozulanlar, ofis ortamlarına kıyasla aşırı ve zaman sınırı olmadan iş yüklenmesinden şikayet edenlerin seslerini artık çok net duyuyoruz.

Peki ne olacak? Yukarıda saydığım bu beş riski nasıl kurumlarımız ve çalışanlarımız için bir fırsata dönüştürebiliriz?

Bu sorular sadece insan kaynakları bölümleri değil, aslen üst yönetimlerin düşünmesi ve insan kaynakları ekipleri ile birlikte masaya oturup çözüm üretmesi gereken konular. Önümüzdeki günlerde farklı yerli ve yabancı kurumların ne gibi aksiyonlara geçtiğini elbette takip edeceğiz. Ancak her sektöre, her şirkete uyacak tek bir çözümün asla olmayacağını biliyoruz. Uzaktan çalışma, hibrit çalışma kalıcı olarak iş hayatına yerleşirken, İnsan Kaynakları bölümleri olarak bizler de oldukça zorlu bir sınava girmiş bulunuyoruz. Hepimize kolay gelsin.

 

İK’cılar İçin Clubhouse – Ne / Neden / Nasıl?

Ara ara kendi kendime düşünüyordum; Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram, TikTok … bakalım bir sonraki “vay be” dedirttirecek ağ ne olacak, nasıl olacak?

Ve geldi.

Son iki haftadır farklı şekillerde duyduğum sesli sosyal medya uygulaması Clubhouse’u dört gün önce cep telefonuma indirdim. Davet usulüyle platforma girildiğini kayıt işlemi sonrasında ekranda   beliren “Bekle” yönergesinden öğrendim. Derken sevgili meslektaşım Selçuk Alimdar beni platforma dahil etti. Hatta ilk sesli görüşmemi de kendisi ile yaptım. “Nasıl bir yer burası Selçuk Bey?” diye ilk ona sordum, bana anlattı. Kendisine buradan sevgilerimi ve teşekkürlerimi iletiyorum. 🙏

Aradan geçen beş gün içinde serbest zamanlarımın çoğunu platformda geçirdim. Birbirinden besleyici odalarda, harika insanlardan, bambaşka gerçek hayat hikayeleri, başarılar/başarısızlıklar, girişimler, görüşler, bilgiler dinledim. Ara ara ben de söz aldım, kendimi tanıttım, tecrübelerimden, tercihlerimden bahsettim. İK mesleği çerçevesinde gelen sorulara cevap verdim, bilgilendirmeler yaptım.

Sözün özü, ben Clubhouse’u beğendim. 👍

Duyduğum kadarıyla Mark Zuckerberg platforma gelip bir süre zaman geçirmiş ve ekibine benzer bir uygulama geliştirmesi yönünde talimat vermiş. Bana kalırsa uygulama geliştirmek değil, Clubhouse’ı ilk başta satın almaya çalışacaktır. 😉

Diğer taraftan Almanya Tüketici Dernekleri Clubhouse’a dava açmış. Gerekçesi kullanıcılarının telefon rehberlerine erişim sağlıyor olması. Bu arada uygulamanın sizden onay isteyen bütün ekranları İngilizce. Elbette çok dilli olmaması teknik olarak ciddi bir eksiklik. Kısacası Clubhouse’ın ilk günden özellikle Avrupa ülkeleri ile başı belaya girmiş görünüyor.  ❌

Kim bilir önümüzdeki günlerde neler olacak?

.

Gelelim biz insan kaynakları uzmanlarının Clubhouse’dan nasıl faydalanabileceğine. Şu kısacık tecrübelenme sürecini on madde ile size özetleyebilirim:

  1. Çok farklı meslek kollarından nitelikli, potansiyeli yüksek insanlara ulaşmak için şaşırtıcı şekilde ideal bir platform.
  2. Mesleğinde uzman, hayat tecrübeleri derin, bilgi dağarcıkları geniş insanları dinleyerek, sorular sorarak öğrenme ve gelişme sürecinizi destekleyebilirsiniz.
  3. Farklı konularda birikimleri olan insanları sosyal ağınıza katabilirsiniz. Katmalısınız.
  4. Beğendiğiniz insanları takibe aldığınızda onların dahil olduğu içeriği güçlü odalar sizin de önünüze gelmeye başlıyor.
  5. Odalarda kurduğunuz etkileşimi katma değerli iş ilişkileri geliştirmek için gerçek hayatınıza transfer edebilirsiniz.
  6. Kendiniz bir oda açıp moderasyon yaparak dinleyicilerinize değer yaratabilirsiniz.
  7. Odalarda söz alarak kalabalık insan kitlesine hitap etme tecrübenizi geliştirebilir, iyileştirebilirsiniz.
  8. İş arayışı içindeyseniz, iş dünyası ile ilgili odalarda söz alarak kendinizi tanıtabilir, iş fırsatı yaratabilirsiniz.
  9. Yabancı odalara girerek yurtdışının gündemini, paylaşımlarını takip edebilirsiniz.
  10. Serbest zamanlarınızı çok keyifli, paylaşım içinde geçirebilirsiniz.

Clubhouse’daki ilk günümde çok fazla yabancı odalarda vakit geçirdim. Dikkatimi öncelikli çeken konu, yabancı kullanıcıların bio/profil bilgilerini özenle kaydetmiş olmalarıydı.

Özenle derken neyi kasdediyorum, biraz açayım;

Tabii ki Clubhouse bir CV bırakma platformu değil, sesli sosyalleşme ağı. Ancak girdiğiniz odada biri söz aldığında “Kim bu kişi acaba?” diye merakla profiline bakıyorsunuz. Kolayca okuyabileceğiniz, bilgilendirici içerik görünce “Hmmm” diyorsunuz, “Ben bu kişiyi takibe alayım”. Bu nedenle kendiniz hakkında vereceğiniz bilgi özgün olsun. Ne çok uzun, ne çok kısa. İş, hobi, görüş, duruş, artık hayatta kendinizi nasıl konumlandırıyorsanız. Elbette bio/profilinizi boş da bırakabilirsiniz. Nihayetinde temsil şekli sizin tercihiniz.

Peki insan kaynakları odaklı odalar açılmaya başladı mı? Evet. Meslekdaşımız Bülent Büyüksayar insan kaynakları merkezli farklı konu başlıkları ile düzenli olarak oturumlar düzenlemeye başladı. Ben bugün ilk defa kendisinin açtığı odaya katılarak söz aldım. Onu mutlaka takibe almalısınız 👉 @buyuksayar

Clubhouse’a şu an sadece İOS kullanıcıları dahil olabiliyor. Uygulama mutlaka önümüzdeki günlerde Android kullanıcılarına da hitap eder hale getirilecektir.

Eğer siz de Clubhouse’a katılırsanız, kullanıcı ismim yine @ipekaral23.

Lütfen takipleşelim. 😀

İlk Blog Yazım ‘Başlangıç’

Sözden hareketle yazı üretmek, (Sözler geçici, yazı kalıcı değil mi?)

Görmekten hareketle yazı üretmek, (Gördüğü üzerine düşünmedikçe insanın havyandan ne farkı kalır, hele bir de yazıya dökebilirse gördüklerini; şahane değil mi?)

Bilgiden hareketle yazı üretmek, (Okuyoruz, öğreniyoruz, bir de yazarsa kendince insan kalan bilgiyi hafızadaki, kaybetmez asla sarfettiği emeği, değil mi?)

Hafızadan hareketle yazı üretmek. (Bireysel depomuz beyin siliyor gereksizin yanında gerekliyi de çoğu zaman; duyguları, düşünceleri, geçmişi…bir dur demek lazım sanki, değil mi?)

.

Sene 2005.

Yıl boyunca üç defa blog açma girişimim olmuştu. Bir türlü ne yazacağımı toparlayamadığım için blogları kapatmıştım. Sonunda 19 Aralık 2005’de ilk iki konuma karar verdim. ‘Eve’s Eyes – Havva’nın Gözleri adını verdiğim bloğumda yeni döndüğüm Barcelona gezim ve aile işimiz olan şarap üzerine yazacaktım. Ancak blogun bir manifestosu, bir başlangıç yazısı olmalıydı. Yukarıda paylaştığım kısa metin ile hayatıma çok önemli değerlerin girmesini sağlayan blog yazma yolculuğum başladı.

Barcelona ve Şarap Tarihi yazılarına ne oldu diye soracak olursanız, her ikisini de öngördüğüm sıra ile yayına aldım.

Şarap Tarihi yazımı yazarken bayağı uğraştığımı ve yazıyı bir aya yayılacak şekilde parça parça yayına aldığımı hatırlıyorum. O zamanlar pek kimse blog nedir, blog yazmak nedir bilmediği için tahmin edersiniz okunma sayım çok düşük kaldı. Ancak ilerleyen zamanda Türkçe olup şarap tarihi üzerine yazılan internetteki en kapsamlı yazı olarak pek çok site tarafından izinsiz kopyalandı.

Şarap Tarihi ve arşivime almak istediğim diğer bazı yazılarımı Kaynağım İnsan’da paylaşacağım.

Fotoğraf: Pompidou Sanat Merkezi – Paris (2005)

Kurumsal Hayattan 10 Pozitif İnsan Profili

Bundan bir yılı aşkın bir süre önce ‘Kurumsal Hayattan 10 İnsan Profili‘ başlıklı bir yazı yazmıştım. O yazımda biraz da espriye vurarak hepimizin her an burun buruna olduğu, hatta bazen kendimizin bile dönüşebildiği olumsuz insan profillerini sıralamıştım.

Derken iki ay önce Özge Şen Gedik yazıma yaptığı yorumda madalyonun öbür yüzü hakkında ne düşündüğümü sordu. Yani iş hayatındaki olumlu insan profilleri. Bu soru çok hoşuma gitti. En uygun, en keyfimin yerinde olduğu zamanda sevgili Özge’ye cevap vermeye karar verdim. İşte o zaman geldi !

İş hayatında birlikte çalışmaktan mutlu olduğumuz pek çok insan profili var. Aşağıda sıraladığım profiller aslında bir kolajın parçaları. Bir insan birden çok olumlu profili üstünde taşıyabiliyor. Yeter ki birey hangi yetkinlikleri ağırlıklı kucaklayabildiğini bilsin.

1. Çalışkan uzmanlar 

Çalışkanlık sorumsuzluğun, tembelliğin zıttıdır. İşini zamanında, istenen nicelik ve nitelikte yapabilmektir. Uzmanlık ise kişinin işini yapmak ötesinde geliştirebilmesidir. İş hayatında ünvanı, görevi ne olursa olsun en çok istenilen insan profili çalışkan uzmanlardır. Onlar katma değer üretirler. Kurumlarının gelişme ve büyümesinde lokomotiftirler. Yetenek havuzuna girerler ve geleceğin liderleri olarak yetiştirilirler.

2. Çalışkan memurlar

Çalışkanlık yetkinliği uzmanlarla aynı kalmakla beraber memur profilleri işlerini geliştirmek için herhangi bir girişimde bulunmazlar. Sorumlu oldukları işi dört dörtlük gerçekleştirmek onların ana odağıdır. Üç, beş, on adım sonrasını düşünerek gelişim yönünde aksiyona geçmek için tetiklenmeleri bulunmaz.

3. Öğretmenler 

Bu profiller bilgi ve tecrübelerini paylaşmayı kendilerine misyon edinmiş ve bundan büyük keyif alanlardır. Örneğin bölüme yeni biri geldiğinde bu profillerler o kişiye kol kanat gerer. Kurumlar sıklıkla bu profilleri keşfettikleri anda eğitim bölümüne alırlar ve kişideki bu paylaşma, öğretme motivasyonunu planlı ve organize değer üretimine çevirirler.

4. Motivatörler 

Bu profiller olumlu enerjileri ile insanları sürükleyebilenlerdir. Onlar en gergin anlarda yaptıkları espriler, anlattıkları farklı macera ve hikayelerle gergin havayı dağıtabilirler. Sürekli olumlu ve coşkulu olmak onların ekip içindeki yazılı olmayan görevleridir. Tersi bir tutum içine girdiklerinde ekip bunu hemen fark eder, hatta sorgular.

5. Kriz Çözücüler 

Kurumlarda ansızın ortaya çıkan krizlerde bu profiller herkes kaygı, korku, endişe içindeyken son derece kontrollüdür. Normal zamanlarda kendilerini göstermeyen bu profiller adeta kriz zamanları için yaratılmış gibidir. Dağılma tehdidi ile karşı karşıya kalan ekibi soğukkanlılıkları ile toplarlar, organize ederler ve tekrar çalışır hale getirirler. Sıklıkla krizin atlatılması ile birlikte kabuklarına geri çekilirler.

6. Yaratıcı veya İnovatif Girişimciler

Yoktan var edenlerdir. Yaratıcılığın veya inovasyonun %99’unun çalışkanlık, %1’inin o ‘peri tozu‘ olduğunu düşünürsek kurumlarda gerçekten yaratıcı veya inovatif insanları bulmak çok zordur. Çünkü bu profiller ya hiç bir zaman profesyonel hayatta çalışmamışlardır, ya da kendi işlerini yapacak şekilde 20-30’lu yaşlarında profesyonel hayattan çıkarlar. Ve çok da başarılı olurlar.

7. Yılmayan Savaşçılar 

Azimleri ile örnek profillerdir. Bir işin sonunu her ne pahasına olursa olsun getirirler. Kafalarına koydukları her ne ise onun üzerine kısa, orta, uzun vadeli düşünür, planlar yapar ve aksiyona geçerler. Olumsuzluklar, “hayır”lar onları durduramaz. Kapıdan kovsanız bacadan girerler ve istediklerini elde ederler. İnatçı, agresiftirler. Doğru yönlendirildikleri takdirde kimsenin yapamayacağı işleri başarabilirler.

8. Öncüler

İlk olmaktan korkmayanlardır. Bir toplantıda ilk sözü almaktan çekinmezler. Risk almak onlar için bir oyundur. Bundan çocuksu bir zevk alırlar. Etrafları tarafından bu yetkinlikleri anlaşılmamış ise başları çoğunlukla belaya girer. Çünkü insanlar alışkanlıklarını bırakmak istemezler. İlk olmaktan veya olunmasından hoşlanmazlar. Sonuç olarak bu profiller sıklıkla “hırslı” olmakla itham edilir. Oysa ki öncüler yeni ürünler, yeni pazarlar, yeni süreçler, yeni fikirler için kendilerini korkusuzca feda edebilenlerdir.

9. Sosyal Mayalar

Bu profilleri bir kilometre öteden tanıyabilirsiniz. Ekibin duygusal ve sosyal kaynaştırıcısıdırlar. Dışa dönük karakter yapılarıyla ekiplerini farklı metotlar kullanarak kaynaştırırlar. Onları kah ofis içi bir parti, kah bir yemek organizasyonu, kah bir outdoor gezi düzenlerken görebilirsiniz. Üst yönetimlerin bu profillere sahip çıkması, desteklemesi gerekir. Çünkü samimiyetle yürüyen bu gibi aktiviteler kurum kültürünü güçlendirir, ekiplerin kaynaşmasını sağlar.

10. Liderler

Liderlik çok büyük bir kavram. Lider profilli insanların en ortak özelliği etraflarında çok kısa sürede güven oluşturmalarıdır. Onlar bütündür çünkü içleri ile dışları birdir. Yapamayacakları şeye yaparım demezler. Çok yönlü kendilerini sürekli geliştirirler ve hep optimisttirler. Odanın en akıllısı olmaya çalışmazlar, ortak akla inanırlar. İyi dinleyicilerdir. İyi insan seçerler. Net ve zorlayıcıdırlar. Çok iyi fırsat yakalarlar. Adanmışlardır, çalışmak onlar için hobidir. Ve gerçek liderleri en çok farklılaştıran nokta, onlar kendilerini aşacak liderleri yetiştirirler çünkü onlar insanlarına güvenirler.

7 Adımda Yüksek Performanslı Ekip Olmak

Bugüne kadar iş hayatımda “Şirketimin başarısız olmasını istiyorum” diyen tek bir yönetici veya çalışan görmedim, duymadım. Hatta şirketimizin kazandığı başarıların büyüklüğü, ister süreçte pay sahibi olalım, ister olmayalım bizi etkiler, mutlu eder, gurur duymamızı sağlar. Başarılı sıfatına sahip olmuş şirketleri incelediğimizde ise karşımıza ilk çıkan değer yüksek performanslı ekiplerdir.

Yüksek performanslı ekip deyince akıllara işine dört elle sarılan, sonuç kadar sürecin mükemmelliğine de odaklanan, birbirine destek olan, birbirini kollayan ekip üyeleri gelir. Yazarken kolay ancak gerçek hayatta bir araya getirmesi oldukça zor, nokta atışı tanımlar bunlar. Peki, yüksek performanslı ekip olmayı daha netleştirecek şekilde yedi adımda incelesek karşımıza nasıl bir yol haritası çıkar, gelin bakalım:

  1. Adım; Güven, Yakın Takip ve Karşılıklı Sorumluluk

Yüksek performanslı ekiplerde, yönetici ve çalışanlarının özenle uydukları, yazılı olmayan, hatta bütünüyle içgüdüsel gelişen, birbirine karşı güven, birbirini takip etme ve birbirine karşı sorumlu olma davranışını gözlemleyebiliriz.

  1. Adım; Soru Sormak, Aktif Dinlemek ve Empati

Yüksek performanslı ekipler öncelikli olarak iletişim konusunda başarılıdır. İletişimden kasıt sadece konuşmak, yönetici ve ekip üyelerinin kendilerini ifade etmeleri değildir. Onlar konuşmaktan çok birbirlerine soru sorarlar. Soru sormak karşımızdaki kişinin duygu ve düşüncelerine öncelik verdiğimizin göstergesidir. Empatinin başlangıcıdır. Yönetici ve ekip üyelerinin birbirlerine sordukları akıllı sorular ve ardından gelen cevaplar ortak aklın da tetiklenmesini sağlar.

  1. Adım; Çok Yönlü ve Anlık Geri Bildirim

Yüksek performansı en çok besleyen, bir iletişim metodu olan anlık geri bildirim alıp vermektir. İş dahilinde veya dışında hiçbir duygu, düşünce, öneri, yapıcı eleştiriyi ‘yarın’ı beklemeden yönetici ve ekip üyeleriyle paylaşmak ekip içi güveni güçlendirir. Geri bildirim alışverişinin müşteri ve tedarikçilerle de düzenli olarak yapılması performans artışını mutlak şekilde destekler.

  1. Adım; Ödül ve Takdir

Başarı demek pek çok insanın zihninde ‘kupa kaldırmak’ şeklinde algılanır. Oysa ki, bizler iş hayatında sürekli akan iş süreçlerinin peşinden koşturuyoruz. Büyük başarılar öyle sık sık gelmiyor. Bu nedenle yüksek performanslı ekipler yol üstündeki küçük kazanımları da takdir etmek ve ödüllendirmek konusunda birbirlerine yönelik bonkörler.

  1. Adım; Ortak Problem, Ortak Akıl

Yüksek performanslı ekiplerin bakış açısına göre strateji, iş veya insan kaynaklı çıkabilecek bütün problemler öğrenme ve gelişme fırsatı barındırır. Dolayısıyla problemler de, çözümleri de ekipçe sahiplenilir. Ekip problem yaşanırken ortak akıl kullanılarak çözüme, çözüme ulaşıldıktan sonra da problemin kök nedenine bir daha yaşanmaması adına odaklanır ve iyileşme süreci gerçekleştirilir.

  1. Adım; Çok Yönlü Düzenli Veri ve Bilgi Paylaşımı

Bilgi çağında yaşadığının farkında olan yüksek performanslı ekipler, teknolojinin getirdiği avantajları, veri ve bilgi paylaşımı yazılım ve uygulama çözüm ortaklarını en verimli şekilde kullanır. Veri ve bilginin bolluğu, şeffaflığı aslen bütün ekiplerin önündeki en büyük sınavdır. Yüksek performanslı ekipler önceki adımlarda belirtilen doğru davranışları sergileyerek veri ve bilgiden kaynaklı riski başarıyla fırsata dönüştürürler. Birlikte katma değer yaratırlar.

  1. Adım; Sürekli Çok Yönlü Öğrenme ve Gelişme

Yüksek performanslı ekiplerin hem yönetici, hem de ekip üyeleri kendi kendilerine öğrenmek yetkinliğine sahiptir. Ekip yöneticisi bir performans koçu ve mentoru olarak ekip üyelerinin öğrenme ve gelişimini sürekli destekler, yönlendirir. Ekip, beyin fırtınası, odak grup, vaka çalışması gibi metotlarla hem değişik tecrübelerden, hem de diğer ekip üyelerinin fikir, öneri, eleştiri ve itirazlarından farklı açıları analiz eder, değerlendirir, deneyimler ve sonuçta birlikte büyürler.

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

27 Ekim 2020 Salı günü TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin organize ettiği sanal panelimizi gerçekleştirdik. İki saat süren paneli başından sonuna 200’ü aşkın katılımcının takip etmesi bizi çok mutlu etti. Nasıl söylesem … iyi bir iş çıkardığımıza inandık.

Panele katılan birbirinden kıymetli tepe yöneticiler yönelttiğim sorulara son derece besleyici, bilgilendirici, yönlendirici cevaplar verdiler. Hiçbirinin yaklaşımı diğeri ile benzeşmedi. Her biri soruların farklı boyutlarındaki konuları ön plana çıkardı. Bu noktada TAYSAD’ı elbette kutlamak gerek çünkü panelistleri davet ederken çok özenli bir sentez oluşturmuştu;

  • %100 yerli, kurumsal ve Tesla’nın tedarikçilerinden SEGER Ses ve Elektrikli Gereçler San. A.Ş.’nin Genel Müdürü Tülin Sezer,
  • Doğu çalışma disiplinini temsil eden Totoya Motors’un en önemli tedarikçilerinden ve alt kuruluşu Toyota Boshoku Türkiye Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş’nin Türkiye Başkan Yardımcısı Hakan Konak,
  • 50 yıllık geçmişi, batı çalışma kültürü ve uluslararası şirket kimliği ile Marelli Mako Turkey Elektrik Sanayi ve Ticaret A.Ş. Genel Müdürü Erol BAKAN,
  • 33 yıllık güçlü aile şirketi Ersel Ağır Makine Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin Yönetim Kurulu Üyesi, Kurumsal Strateji ve İş Geliştirme Müdürü Selma Gülbeyaz.

Panel için toplam on iki soru hazırlamıştım, altı tanesini kullanabildim, kalanına zaman yetmedi. Sorulardan üçünü bütün panelistlere, üçünü de önceden planlamış olduğum panelistlere sordum. Moderatör olarak panelistlerin cevaplarını aralarda gerekli özetlemeleri yapabilmek amacıyla sürekli not aldım. Not alırken ikinci amacım da cevapları derlediğim bir blog yazısı hazırlamaktı.

TAYSAD Youtube kanalından panelin video kaydını da seyredebilirsiniz.

Birinci sorum; insan kaynakları yönetimi dediğimde aklınıza gelen üç ana konu nedir? Neden bu konular sizin için önemlidir? (bütün panelistler)

  • Tülin Sezer; Doğru insanı seçmek, çalışanlar ile üst yönetim arasında köprü olarak mutlu çalışma ortamı yaratmak, kariyer ve yetenek yönetim, planlama ve yedekleme sistemlerinin işlemesi
  • Hakan Konak; bordro süreçlerinin hatasız yürümesi, tutarlılık-takımdaşlık-çimento görevi görmesi, Şeffaflık – adaletli, güvenilir, ulaşılabilir olması
  • Erol Bakan – Endüstriyel ilişkiler – sendika ilişkilerinin düzgün yürümesi, bilgili + gönüllü insan = verimli insan demek ve bu çerçevede insandaki cevherin ortaya çıkartılması, etkin iletişim, şirket kültürünü iyi taşımak, herkese eşit mesafede olunması, eğitim ve gelişim fırsatlarının bütün çalışanlara sağlanması
  • Selma Gülbeyaz; işveren markası, övünülecek, prestijli bir şirket olunması için gerekli çalışmalarının yapılması, İK’nın şirketin kimliğini iyi taşıması

İkinci sorum; kriz zamanlarında üst yönetim çok seri şekilde stratejik kararlar almak zorunda kalır. Üst yönetimler için Pandemi krizi de 2020’nin beklenmeyen olayı idi. Siz neler yaptınız?

Bu soruya cevaben bütün panelistler şirketlerinde aldıkları önlemleri detaylı bir şekilde aktardılar. En genel özetiyle;

  • Toyota Boshoku ilk günden fabrikayı Toyota Motors gibi kapattı. Kısa çalışmadan faydalanmadı. Dönüş hazırlıkları çerçevesinde 82 maddeden oluşan bir duyuru hazırladı.
  • Seger, bütün yöneticiler ve ilgili uzman kadrolardan oluşan bir komite kurdu, ilk günden şirket için haberleşme sistemini düzenledi. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Marelli Mako, Acil Güvenlik Komitesi kurdu. Fabrika girişte ve içinde düzenli ateş ölçümü yapacak donanım derhal temin edildi. Sendika ile derhal bağlantıya geçilerek gerekli çalışmalar yapıldı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Ersel’de fabrika içinde pandemiyle farklı psikolojik reaksiyonlar gösteren insanlarla ilgilenmek konusunda değişik stratejiler geliştirdi ve uyguladı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.

Üçüncü sorum; 20. yüzyılda hedef, yetkinlik dedik, 21. yüzyılda süreç %100 geri bildirim odaklı performans sistemlerine evriliyor. Sizler performans değerlendirme ve özellikle geri bildirim süreçlerini nasıl yürütüyorsunuz?

  • Erol Bakan – Marelli Mako’da Performance Leadership Management adında bir programımız var. Bu program çerçevesinde şirket, bölüm ve bireysel başarı göstergeleri tespit ediliyor. Bu tespit ve performansı takip sürecimizde haftalık aylık ve yıllık toplantılarımız var. Bütün bölümler şirketin finansallarını görüyor ve kendi bölüm bütçelerini yapıyor, aksiyonlarını planlıyor. Şirkette geri bildirim çok önemli. Yönetici ve çalışan arasında aylık geri bildirim görüşmesi yapılarak işler ve hedefler gözden geçiriliyor. Her pazartesi bölüm geri bildirim toplantıları yapılıyor. 3’er aylık periyodlarla da takip toplantıları düzenleniyor. Son 5-6 yıldır her Aralık ayında bütün bölüm yöneticileri; İK’da dahil, bir otele giderek yıllık planı yapıyoruz. Bu bizim şirket kültürümüz haline geldi.
  • Hakan Konak – Doğu kültürü sonuç değil, süreç odaklıdır. Anlık geri bildirimler azarlamak, suçlamak değil, gelecek odaklı olmalı. Yöneticiler her gün verdikleri geri bildirimleri defterlerine not etmeli. Bu sayede performans değerlendirme dönemlerinde objektiviteyi sağlayabilirler. Biz sadece geri bildirimlerde iş konuşuruz. Kişisel ithamlarda bulunmayız – ‘sen şöylesin, böylesin’. Hatalar öğrenmek için en iyi yoldur.
  • Tülin Sezer – Çok kapsamlı şekilde Seger’de yürütülen hedef + yetkinlik ve altı ayda bir geri bildirim odaklı sistem paylaşıldı. 360 derece liyakat takibi, çalışan ile yönetici arasında iş bilgisi ve kalite konuları ön planda olduğu söylendi. Çalışan memnuniyeti anketi sonuçlarının önemsendiği vurgulandı.

Dördüncü sorum; yeni kuşak, eski kuşak arasındaki fark ilişkiler hakkında ne düşünüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Gençlerin enerjisini, beklentilerini şirketi geleceğe hazırlarken, tasarımlarımızda kullanmalıyız.
  • Selma Gülbeyaz – Hangi kuşaktan olursa olsun çalışmak, üretmek isteyen insan her zaman istikrarlı ve başarıya ulaşıyor. Bunun pek çok örneğini start-up şirketlerde görüyoruz. Bizim sıkıntımız yeni kuşak olup çalışmamak için elinden gelini yapanlar. Onları ne yapacağımızı düşünmeliyiz.

Beşinci sorum; teknolojinin İK süreçlerinde kullanımı hakkında ne düşünüyorsunuz? Yazılım ve benzeri çözümleri etkin kullanabiliyor muyuz?

  • Erol Bakan – Teknoloji artık İK için vazgeçilmez. Uluslararası ölçekte kullanılan bir İK yazılımımız var. Bütün esnek İK süreçleri bu yazılım üstünden yürütülüyor. Marelli Mako globalde çıktığı iç iş ilanları ile yurt dışına başvurarak çalışmaya gidebilirsiniz. Bir çok çalışanımız bu şekilde yurtdışına gitti. Performance Leadership Management – PLM isimli uygulamamız yazılım üzerinden işliyor. Özellikle eğitim gelişim konusunda fabrika kadrolarını sanal gerçeklik uygulaması ile yetiştiriyoruz.

Altıncı sorum; önümüzdeki 10 yıl çerçevesinde şirketlerde insan yönetimi hakkında neler öngörüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Organizasyon yapılarının yalın şekilde gelişimi, yetkinliklerin öne çıktığı ve yeni nesillerin enerjisini bu değişimleri gerçekleştirme adına kullanabildiğimiz bir gelecek olacak. Kariyer yönetimi anlamında hantal yapılardan daha dinamik yapılara geçiş gerçekleşecek.
  • Erol Bakan – Sanal gerçeklik (virtual reality) artan oranda kullanılacak. Pek çok ofis kadrosunun işi teknoloji tarafından yapılacak.
  • Selma Gülbeyaz – Fikir, yetenek bireyselleşiyor. Her çalışan bir şirket gibi çalışacak. Kurum içi girişimcilik şimdiden iş hayatına girdi. Şirket ve çalışan arasında B2B sürecini göreceğiz. Bir aile şirketi olarak İK bölümünü kurmak konusunda temkinliyiz. Şirkete bağlılık çok yüksek. Olası bir İK bölümünün geliştirdiği uygulamalar ile bunu bozacağı kaygımız var. Ancak İK konusundaki gelişmeleri takip ediyoruz.
  • Hakan Konak – Organizasyonlar yalınlaşacak. Hantal organizasyonlar devri kapanacak. Kendi kendine öğrenebilen insanları, hatadan öğrenebilen, sadık çalışanları arayacağız.

Panelistlerin İK bölümlerine kapanış mesajları:

  • Hakan Konak – İK geliştirdiği sistemlerde diğer bölümleri de katmalı, kapsayıcı olmalı. Sadece İK yönetimini bilmek yetmiyor. Şirketin üretim, bütçe, satış, bütüncül hedeflerine hakim olmalı. Etrafına ördüğü duvarları yıkmalı. CEO’lar da kendi performans ve taleplerinde tutarlı olmalı ki, İK’da tutarlı olsun.
  • Tülin Sezer – İK üst yönetime doğru yönlendirme yapmalı.
  • Erol Bakan – İyi işe alım yapmalı, koltuk korkusu nedeniyle tersi uygulamalar olmamalı. Operasyonel İK’dan stratejik İK’ya geçmeli.
  • Selma Gülbeyaz – İK geliştirdiği sistemlerde sürdürülebilirliği sağlamalı.

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği her yıl düzenlediği Yetenek Yönetimi Konferansı’nı pandemi nedeniyle farklı metotlarla sanal ortama taşıma kararı kaldı. Ben de uzun yıllardır danışman ve akademisinde eğitmen olarak işbirliği içinde bulunduğum TAYSAD’ın çok zihin açıcı olacağını düşündüğüm bu İK sanal etkinliğinde moderatör şapkam ile görev alacağım. Başlığımız;

CEO’lar İK’dan Ne Bekler? 

27 Ekim 2020 Salı günü, saat 14:00-15:30 saatleri arasında gerçekleştireceğimiz etkinlikte özenle hazırladığım sorularımı çok kıymetli dört tepe yöneticiye merakla yönelteceğim;

Tecrübeli ve dersini çalışmış bir panel moderatörü olarak hedeflerim;

a. Dört tepe yöneticinin zihinlerinde insan yönetimi yaklaşımları, stratejileri, uygulamaları, problemleri, beklentileri adına ne varsa ortaya çıkartabilmek.

b. Etkinliği takip edecek olan gerek meslektaşlarım  gerekse tepe yönetim kadrolarını bu sayede düşündürmek, bilgilendirmek, tetiklemek.

Etkinliğin sonunda katılımcıların soruları için de zaman ayıracağız.

TAYSAD’dan aldığım bilgiye göre şu ana kadar etkinliğe 350’ye yakın kayıt yapılmış durumda. Sayının artması bizlerin heyecanını da katlıyor.

Katılım için yapmanız gereken TAYSAD’ın ilgili sayfasındaki “kayıt için tıklayınız” alanını tıklayarak formu doldurmak. Etkinlik günü size bağlantı linki TAYSAD tarafından iletilecek.

27 Ekim Salı günü görüşmek üzere 😊