Kategori arşivi: Performans

İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Seçme Yerleştirme, Yetenek

İş Liderlerinden İş Görüşmesi Dersleri

2 Yorum

İş görüşmelerinde adayların heyecan konusunda yaşadıkları problemleri aşmak için onlara ana verdiğimiz tavsiye hazırlık sürecine titizlenmeleridir. Kitaplardan, internet sitelerinden görüşme süreci hakkında bilgilenmek, olası kilit sorulara hazırlanmak, tecrübeli bir insan kaynakları profesyonelinden tavsiyeler almak her adayın hemen uygulamaya alabileceği hazırlık yollarıdır.

Eğer bahsedilen hazırlık çalışmalarını yaptım diyorsanız, sizinle çok geliştirici, farkındalık arttırıcı dördüncü hazırlık yolunu paylaşabilirim: İş dünyasında başarısı ile güven ve saygınlık kazanmış iş liderlerinin videolarını izleyin.

Başarılı iş liderlerinin video kayıtlarında yılların verdiği tecrübeye ulaşırsınız. Bu kişilerin adım adım nasıl ilerledikleri, kendilerini keşifleri, amaçları, tutkuları, hüsranları ve elbette başarısızlık hikayelerini duymak izleyeni bazen şaşırtır, bazen coşkulandırır, bazen de üzer. O insanların da etten kemikten olduğunu görmek izleyeni rahatlatır.

Hiçbir iş lideri süper kahraman değildir, hatta en başarılıları hayatlarında en büyük başarısızlıklara imza atanlardır. Dolayısıyla bir adayın iş görüşmesinde adeta bir süper kahraman olmalıymış baskısını kendi üzerinde kurması, başta öz benliğine yaptığı haksızlıktır.

Mesleğinde ilerlemiş iş liderlerinin videolarını izlerken aşağıdaki birkaç etüdü yapmak iş görüşmeniz öncesinde sizi ummayacağınız kadar güçlendirecektir;

  1. İzlediğiniz video içeriğini başlıklara ayırın.

Örneğin “a. İş hayatına giriş, b. Yükseliş, c. Başarılar ve başarısızlıklar, d. Hedefler, e. İş hayatına dair görüşler”. Böyle bir çalışma sizin analitik düşünme becerinizi geliştirecek ve iş görüşmesi sırasında geçmişiniz hakkında gelecek sorulara benzer analitik zihinsel yaklaşımı uygulamanızı sağlayacaktır.

  1. Videodaki iş liderinin duygusal akışını ve nasıl göründüğünü takip edin.

Heyecanlı mı, ne zaman üzgün ifade takındı, kızdığı bir durumu anlatırken yüzü nasıldı? Hayatında olumsuz iz bırakmış bir kişi hakkında hangi ifadeleri kullanıyor? Bu şekilde izlediğiniz iş liderinin duygusal takibini yapabilirseniz, kendi duygularınızı da sanki üçüncü bir kişiymiş gibi takip edebilmeye başladığınızı göreceksiniz. Bu da heyecanınızı kontrol altına almanızı kolaylaştıracaktır.

  1. Videodaki iş liderinin beden dilini takip edin.

Elleri, kolları, oturuşu, bedenini nasıl kullanıyor? Çok mu hareketli, yoksa sakin mi? Siz hangisini daha ikna edici buldunuz? Jest ve mimikleri hangi iş insanında size daha samimi geldi?

  1. Kendi kısa iş görüşmesi videonuzu çekin.

En keyifli çalışma kendi iş görüşmesi videonuzu çekmeniz olacaktır. “Bana kendinizden bahseder misiniz?” sorusuna cevap verecek şekilde üç dakikalık bir videonuzu çekin. Bu çalışmayı “oldu” diyene kadar bıkmadan defalarca tekrarlayın. Hatta arkadaşlarınıza da seyrettirip görüşlerini öğrenebilirsiniz. Çünkü kısa videonuz olası bir iş görüşmesinde nasıl davranacağınızın ufak bir provası niteliğindedir. Eğer siz kendinizi beğeniyorsanız, sizi sizinle çalışabilecek herkes de beğenecektir. Özgüven bu noktada gerçekleşmiş olur.

.

İş görüşmesinde başarılı olmanın %80’i hazırlıktan geçer. Görüşme sırasındaki performansın sonuca etkisi sadece %20’dir. Unutmayın, fırsat hazırlıklı beyinlere gelir.

 

 

 

 

İnsan Yönetimi, Japonya, Korona Günlüğü, Performans

Korona Günlüğü, Gün 80, 9 Haziran 2020

Yorum yapın

Bugün bir değişiklik yaptım, hiç yapmadığım bir şey.

❓❓❓❓

Çalıştım.

?

Evden çıkıp, normal iş hayatıma döndüğüm günden bu yana, hafta sonları da dahil günlüğüme her gün aynı şeyi yazıyorum: Çalışıyorum.

Bu kendini bıkmadan usanmadan tekrar etme hali acaba neyin göstergesi?

İşkoliklik olabilir mi?

.

The Washington Post – 09.6.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Gelecek, İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Kitap, Korona Günlüğü, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 45, 5 Mayıs 2020

Yorum yapın

Gün başlangıcında spor ve hafif kahvaltı sonrasında çalışma masama oturdum. Instagram canlı yayınım için hazırlandım. Yayın güzel geçti. Yarın 50 Başarı Klasiği’nden üç kitap tanıtacağım. Bilgisini yan sütunda okuyabilirsiniz.

Yayın sonrasındaysa Larry Bossidy ve Ram Charan’ın efsane kitabı Execution’ı altını çizdiğim yerler çerçevesinde etüd ettim. Birlikte çalıştığım bir tepe yönetici ile execution-iş yaptırabilme disiplini üzerine konuşacağız bu hafta. İnsanın kitap okurken önemli yerleri ayırması, notlar alması ne kadar iyi oluyor. Kaliteli içerik de hep değerini koruyor. İlk okuduğumdaki keyfi aldım çalışırken.

.

Peryön İç Anadolu Salı Buluşmaları oturumunu biraz önce bitirdik.

Güven Sağlık Grubu İK Direktörü Esra Ayken ve Akfen Holding İK Müdürü Nafız Turgut ile Uzaktan Liderlik konusunda kapsamlı şekilde konuştuk. İki büyük kurumun Uzaktan Liderlik sürecindeki uygulamalarını, önceliklerini, yaşadıkları tecrübeleri konuları ele aldık. Katılımcılardan da pek soru geldi ve oturum çok verimli geçti kanaatindeyim. Dilerim katılımcılara faydamız olmuştur.

Özetle Uzaktan Liderlik sürecinde üstünde durduğumuz ana başlıklar;

  1. İletişim ve ilişki yönetimi
  2. Ekip çalışması ve işbirliği
  3. Motivasyon – empati
  4. Teknoloji kullanımı
  5. Toplantı yönetimi
  6. Verimlilik, iş performansı ve geribildirim
  7. Önümüzdeki dönemde esnek çalışma modellerine yaklaşım oldu.

.

Washington Post – 5.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

İnsan Yönetimi, Korona Günlüğü, Performans, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 37, 27 Nisan 2020

Yorum yapın

Güne 40 dakika süren sporla başladım. Yüklü bir iş programıyla da günü sürdürdüm.

Öğlene kadar proje toplantısı, sonrasında içerik ve aday araştırması, peş peşe telefonlar ve tabii ki finalde ev/mutfak alışverişi.

Sokağa çıkarken aklımda evimizin etrafımda şöyle bir tur atmak, hatta biraz Maçka Parkı taraflarına yürümek vardı. Gelin görün ki, herkesin aklında benzer düşünceler olduğunu caddeye çıktığımda anladım. Dört gündür evde oturmaktan çatlamış kitle maskelerini bile takmadan sokaklara fırlamıştı. Ben de fırlamamış gibi yapan fırlayanlardandım, itiraf ediyorum ? ama en azından bende maske ve eldiven vardı ?

Derken bu nasıl bir özlemse, al-götür servis yapan bir kahveciden kahvemi de elime aldım ve Maçka Demokrasi Parkı’na gittim. Belediye tarafından kimse oturmasın diye ters çevrilmiş banklardan, vatandaş tarafından geri düzüne döndürülmüş bir tanesine oturdum. ?

Durun daha bitmedi. ?

Adeta yakalanmayı her an bekleyen suçlunun ruh hali içinde bir de sohbetini sevdiğim bir arkadaşımla banktan uzun uzun telefonla konuştum.

Allah’ım insanlık çıldırmış olmalı, ben çıldırmış olmalıyım ?

Siz deyin yirmi dakika, ben diyeyim yarım saat sonrasında kalktım, önlerinde sıralar oluşmuş marketlerden birinin kuyruğuna girip ev alışverişimizi ‘hızla‘ yaparak eve döndüm.

.

Yaşam ne enteresan. Dünyanın en sıradan şeyi ‘sokağa çıkmak’ nasıl da önem ve öncelik sıralamasında hayatlarımızda bir anda bir numaraya oturdu !?

Bunu derin düşünmek ve hep şükretmek gerek. Sağlığa, elimizdeki varlıklarımıza, … adımımızı atabildiğimiz sokaklara, değil mi? ?

.

Washington Post – 27.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

İnsan Yönetimi, Korona Günlüğü, Performans, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 36, 26 Nisan 2020

Yorum yapın

Sokağa çıkma yasağının son günü. Sabahın ilk saatlerinde uzun uzun yabancı basın ve dergilerde çıkan köşe yazılarını okudum. Herkes pandemi sürecinde halka açıklanan verilerin ne kadar gerçeği yansıttığını tartışıyor. Dünya sıkıntılı.

Herkes geleceğin nasıl olacağına dair tahminler yürütmekle meşgulken, kanımca birileri şu an o geleceği inşa etmeye, gerçekleştirmeye başladı bile. Hepimiz bireysel olarak da karar vermeliyiz:

Bir olay olur, bazıları bekler, bazıları izler, bazılarıysa riskler alır ve aksiyona geçer. Hangisi olacağız? 

.

Pazar günü itibariyle mutfağımız boşa yakın. Dört günlük süreçte bütün önceden alınmış yiyeceklerin tükenmesini hedeflemiştim. İsraf sevmiyorum. Hedefim gerçekleşti. Pek bir memnunum.

Günün büyük kısmının nasıl geçtiğini anlamak için de yukarıdaki fotoğrafa bakmak yeter. Temiz bir evimiz var. Artık yeni haftaya hazırız. ?

.

Washington Post – 26.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Korona Günlüğü, Performans, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 35, 25 Nisan 2020

2 Yorum

Bu sabah büyük bir heyecanla saat 05:30 da yataktan fırladım. Saat 06:00’da bilgisayar başındaydım.

Neden?

Bir ay önce başvurduğum Hong Kong Çin Üniversitesi’nin İnovasyon ve Aile Şirketleri webinarı için.

Peki ne oldu?

Poffff ?

Webinar ben dahil toplam üç kişi katıldığı için gerçekleştirilmedi. Bu nasıl fiyasko ?!! Üç kişi, üç kişidir. Biz önemseyip gelmişiz, webinarın gerçekleştirilmesi gerekirdi.

Bu çok ve çok yanlıştı.

Yıllar önce Kenter Tiyatrosu‘nda rahmetli Müşfik Kenter‘i tek kişilik, Oğuz Aral’ın yazdığı Huysuz İhtiyar oyununda izlemiştim.

Salonda(yukarıda) toplam 5 kişiydik. Oyun başladığında böyle büyük bir oyuncunun toplam beş kişiye sanatını sergileyecek olması beni öyle hüzünlendirmişti ki, ilk beş dakika sadece ağlamıştım.

Ve o büyük adam, sanki salon doluymuş gibi, hiç motivasyonunu bozmadan muhteşem performansını bize sergilemişti. Oyun sonunda beş kişi ayağa fırlamış ve onu dakikalarca coşkuyla alkışlamıştık.

İşine, sanata, seyircisine, kendisine saygı budur. Teşekkürler Müşfik Kenter, tekrar, tekrar, tekrar. ????

.

Günün geri kalanında çılgınlar gibi çalıştım. Kızgınlık enerjimi iş üretmek için harcadım.

.

Washington Post – 25.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Kitap, Korona Günlüğü, Performans, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 32, 22 Nisan 2020

Yorum yapın

Yaprak’la evde geçirdiğimiz bir ayımızın hafta içi sabahları birlikte yaptığımız sporla şenlendi. Ancak dün Yaprak’ın voleybol antrönöründen gelen mesaj akışımızı değiştirdi. Başka ve daha ağır videolarla farklı bir çalışma temposu istiyordu antrenör oyunculardan.

Ben yine mutlu oldum. “Harika, birlikte yaparız” dedim heyecanla. Fakat gördüm ki, kızımın kafasındaki farklıydı. “Ben tek yapmak istiyorum anne” dedi. Ben bozuldum, kendimi terk edilmiş hissettim. “Tamam ?” dedim.

Bu sabah o odasında, ben salonda kendi videolarımızla, ayrı ayrı spor yaptık. Veeee çok iyiydi. Çünkü iki haftadır uygulamak istediğim videoyu açtım. Tam bana göreydi. Temposuyla, hareketleriyle, süresiyle.

Bazen hayatta bozulduğumuz gelişmeler aslında gerçekten ihtiyacımız olandır, değil mi? Şimdi Yaprak da daha mutlu, şaşırtıcı şekilde, ben de.

Değişim isteğine direnmek yerine, onu denemek ve kucak açmak gerek. Yaprak’ı motive etmek, harekete geçirmek için başladığım evde spor sürecine, kendi sağlığım, esenliğim için koronavirüsü krizi sonrasında da devam edeceğim. Yeni, çok kıymetli bir alışkanlık tanımladım kendime. Ne büyük kazanç ?

.

Güne verimli geçen proje toplantısı, telefon konuşmaları ve okuma ile devam ettim. İki muhteşem sürpriz yaşadım ancak günün anlam ve önemi açısından bu sürprizlerden yarın bahsedeceğim.

.

Akşam üstü ise merakla beklediğim, Kültür Bilincini Geliştirme Vakfı tarafından düzenlenen, Faruk Pekin‘in “1453; Fetih ve Payitahtın Yeniden Kurgulanması” seminerine katıldım.

Tarihimiz açısından bana göre en önemli iki olaydan biri olan  İstanbul’un fethi üzerine bayağı okumuşluğum var. (diğeri Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluşu) Ancak fetih sonrasında Fatih Sultan Mehmet’in İstanbul’daki yeni devletleşme, örgütlenme, şehri yeniden kurgulama sürecini böyle detaylı bilmiyordum. Faruk Pekin’in akıcı anlatımı ile çılgınlar gibi notlar ve ekran görüntüleri aldım. Doğru bildiğimiz yanlışları, şehir efsanelerini, hatta palavraları şaşkınlıkla dinledim.

İstanbul’un fethi üzerine en iyi kaynaklar hangileri acaba diye soracak olursanız hemen yazayım:

.

Washington Post – 22.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

 

 

Eğitim, İnsan Yönetimi, Korona Günlüğü, Performans, Video, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 30, 20 Nisan 2020

1 Yorum

Hafta başı sersemliği diyelim, sabah zamanı şaşırıp ev ahalisini güne bir buçuk saat erken başlattım. “Haydi kalk, haydi giyin, haydi spor” derken akreple yelkovana şöyle iyice bir baktım ….

“Şey Yaprak, aslında senin şu an uyuyor olman gerekiyordu ? ” …. fgfhfgkhfşkjşfjk

Günün başlangıcından belliydi ilginç geçeceği.

Her kelimemi şükrederek yazıyorum ve diyorum ki ‘bugün belki İstanbul’a yağmur yağmadı ama bana iş sağanak boşaldı”

Çalışma, yazışma, görüşme tempom saat 10:00 gibi başladı ve 21:30’da Azerbaycan’a yaptığım Facebook canlı yayını ile bitti.

Şu an iş listemde yeni yedi ana kalem iş var. Alt başlıkları ile önümüzdeki üç hafta ismimi unutucak boyutta iş tasarlamam, üretmem ve aksiyona geçmem gerekiyor.

Çalışma ve zaman planımı yaparken Elon Musk’ın Timeboxing tekniğini kullanacağım. Size de tavsiye ederim.

.

Bugünü en muhteşem olayı yazarak kapatayım.

Genç meslektaşım, proje ekip arkadaşım sevgili Şeyma beni Mayıs ayında, Zoom üzerinden, genele açık oturum düzenlemek üzere ikna etti.

Onun süreci sahiplenmesi, sürecin yürütümünün her adımda bana %100 destek verecek olması, iş birliğinin ve dostluğun ne demek olduğunu bana yaşatarak gösteriyor. Teşekkür ederim Şeyma.?

Oturumun duyurusunu önümüzdeki birlikte günlerde yapacağız.

.

Washington Post – 20.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

İnsan Yönetimi, Korona Günlüğü, Performans, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 28, 18 Nisan 2020

Yorum yapın

Çok sakin geçen cumartesi günümüze televizyonda duyduğum bir bilgi hareket kattı.

Ülkemizde koronavirüsden korunacaklara yönelik bir VİP (very important person/people) – çok önemli insan(lar) listesi varmış.

Televizyonda programda soruyorlar “kim bu VİP’ler?”, anlıyoruz ki sağlık çalışanları değil.(ki en çok onlar hak ediyor)

Ben değilim, sen değilsin, kim çok önemli? Kimdir bu kendilerini vatandaştan ayırmış ve çok önemli kategorisine almış enteresan 40 bin kişilik kitle?

…

Bir de dünyada başka örnekler var.

Mesela İsveç Kraliyet ailesinden Prenses Sofia. Kendisi üç günlük eğitim almış ve hemen akabinde Stockholm’da Sophiahemmet Hastanesi’nde haftada üç gün gönüllü olarak temizlik ve aşçılık hizmeti vermeye başlamış.

Hangisi yüksek performans? VİP listesine girmek mi, halka/ hastaya hizmet vermek mi? 😉

Her zamanki gibi, yorumu okuyucuya bırakıyorum.

.

Washington Post – 18.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Gelecek, İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Strateji, Teknoloji, Yaşam

Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat mı?

1 Yorum

Koronavirüs krizi bütün dünyada kamu, özel sektör, sivil toplum kurumları ayırt etmeksizin özellikle ofis kadrolarını evde çalışmaya yönlendirdi. Alışık olmadığımız bu çalışma modeli zorluklar yanında bazı fırsatlarda beraberinde getiriyor.

Fırsat derken neyi kastediyorum?

Son on yılın giderek popülerleşen ancak çok da anlaşıldığını düşünmediğim çevik organizasyon, çevik çalışma, çevik insan olma kavramıdır masamızdaki fırsat.

20. Yüzyılı Kapattık

20. yüzyıl organizasyonuna bakarsak iki tip yapılanmayla karşılaşırız; bunlardan birincisi patron tipi, ikincisi hiyerarşik/bürokratik tip yapılanmadır.

Patron tipi, adından da anlaşılabileceği gibi otoriter kişinin bütün yetkiyi elinde bulundurduğu yapılanmadır. Bu yapılanma tipine kamuda, özel sektörde veya sivil toplum kurumlarında sıklıkla rastlarız.

Patron tipi yapılanmada, erki elinde bulunduran kişinin bilgi, tecrübe, vizyonu ve en önemlisi etik değerlere yönelik duruşu kilit konumundadır. Çünkü kurumun içinde yer alan çalışanlar en tepede oturan kişiyi kendilerine model olarak alır, onu aynalar.

Kendisine bağlı çalışanlardan koşulsuz itaat, bağlılık bekleyen ve sıklıkla güven problemi nedeniyle yetki devredemeyen patron tipi yapılanmaların ömürleri de uzun olmaz. Çünkü sürdürülebilirlik ancak gücün ve yetkinin dağıtılmasıyla gerçekleşebilir.

Vizyon sahibi kurucu otoriter patronların en kısa sürede devreye aldıkları süreç insan kaynakları yönetimidir. Çünkü istediği kadar otoriter olsun, büyümek isteyen patronlar oyunun kuralını bilir. Bu kural güçlü ekibe sahip olmak, onlara yetki ve sorumlulukları devretmektir. Sonuç olarak, patron tipi yapılanmadan hiyerarşik/bürokratik yapılanmaya geçiş, kuruma alınacak ileri seviyede mesleki ve davranışsal yetkinliklere sahip yönetici ve uzman kadrolarla olur.

Hiyerarşik/bürokratik tip, yetki ve sorumlulukların liyakat esasına göre yönetici ve çalışanlara dağıtıldığı yapılanmadır. Bu tip yapılanmada kurumun amaçları, hedefleri, kaynakları, iş süreçleri, stratejik planlamalar çerçevesinde işletilir, raporlanır. Keyfiyet yoktur. Bölümler arası ilişkiler verimliliğin veya verimsizliğin en önemli nedeni veya sonucudur. Organizasyon büyüdükçe kurum içi iş ve ilişki yönetimi zorlaşır, hantallaşır. Bir kararın alınması, bir imzanın çıkması için yetki basamaklarının aşılması bazen haftaları, hatta ayları alır.

21. Yüzyıla Girerken

20. yüzyılın özellikle son çeyreğinde teknoloji kurum yapılarında büyük değişikliklere neden oldu. Özellikle yazılım teknolojileri iş süreçlerinin hızlanmasına, iş süreçlerini yürüten insanların da kısa sürede teknolojik yetkinliklerle donanmasına neden oldu.

İnternet teknolojileri, haberleşmenin hızlanması, şeffaflaşması bilginin sınır tanımaksızın yayılmasını sağladı. 20. yüzyıl kapanırken artık iş dünyası da hiçbir zaman olmadığı kadar değişken, bulanık, belirsiz ve kaygan zeminliydi. (VUCA Dünyası)

21. Yüzyılda Dönüşüm 

Kapanan yüzyılın kurumlarında sınırlı yetki ve sorumluluk ile iş yapmaya alışmış, daha fazlasına da ihtiyacı olmayan hiyerarşik/bürokratik kadrolar çalışıyordu. Ancak teknolojinin getirdiği hız ve veri faktörü alışılmış oyunun kurallarını değiştirdi.

Artık veri çağındayız. Bilgisayar klavyemizin bir tuşuna basarak, yirmi yıl önce belki bir ayda hazırlanabilecek bir raporu, otuz saniyede masamızda inceler hale gelebiliyoruz. Eskiden karar almak işin doğası gereği yavaştı. Şimdi büyük veri beraberinde yetki ve sorumluluk sahiplerine hızlı karar alabilme zorunluluğu da getiriyor. Artık kurumlar sadece veriyi üretmesi, analiz etmesi, farklı verilerle ilişkilendirmesi ve yorumlaması için veri ve karar bilim insanları, mühendisleri (Data Scientist, Desicion Scientist) çalıştırıyor. Karar vermek 21. yüzyılda yönetsel erk olmaktan çıkıp, bilimsel erke dönüşüyor.

Değişim geri dönüşü olan farklılaşmadır. Dönüşümün ise geri dönüşü yoktur. İş dünyası 21. yüzyılda jet hızıyla dönüşüyor. Peki, kurumların organizasyon yapıları bu dönüşüme ne kadar ayak uydurabiliyor?

21. Yüzyılda Yapısal Sorular

Teknoloji kaynaklı hızın ve büyük verinin iş hayatına hakim olduğu bir ortamda kurumsal yapıların halen 20. yüzyıl zihniyetiyle işletilmeye çalışılması büyük bir çelişki değil mi?

Patron veya hiyerarşik/bürokratik tip kurumsal yapılanma şu an kurumların ihtiyaçlarını ne kadar karşılıyor?

Ya teknoloji ve bilgi çağına gözlerini açmış yeni nesiller, eski tip kurumsal yapı içinde ne kadar mutlu, ne kadar etkin, ne kadar bağlı olabiliyor? Kendisini gerçekleştirebiliyor?

İş dünyası insanın analitik yetkinliği tabanlı teknolojik gelişmeler ile davranışsal yetkinliği tabanlı organizasyon yapısı arasındaki uyumsuzluğun çözümünü arıyor. Yaşadığımız sürece  ‘yeni koşullar karşısında rasyonel beyinle duygusal beynin yeniyi tanımlamak için giriştiği yapısal inovasyon süreci’ diyebilir miyiz?

21. Yüzyılda Yapısal Arayış

Kurumların organizasyon ve iş yürütümü sürecini teknolojinin hızı ve büyük veriyle uyumlulaştırma çabasının ilk meyvesi çevik olmak/agility kavramıdır.

Çevik şirket, stratejik ve operasyonel olarak çeviktir. Çevik insanlar ve takımlarla çalışır. Peki, nedir bu çeviklik?

Çeviklik, son derece hızlı işleyen ve değişen istikrarsız dünyada, kurumların değer yaratma fırsatlarını yakalayabilmek ve mevcut değerlerini korumak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri ivedilikle, sürekli yapılandırmalarıdır. Kısacası oturmak yok, fırsatları yakalayabilmek için dinamik ve istikrarlı kalabilmek için ana işimizin yürütümünde güvenilir ve verimli olacağız.

Günümüzde kurumlarda çeviklik üç ana alan üzerinden ilerliyor: Müşteri tecrübesi/memnuniyeti,  ürün/hizmet inovasyonu ve çalışan bağlılığı.

Çevik organizasyonların hiyerarşik/bürokratik yapılardan bana göre en büyük farkı şeffaflık.Hiyerarşik/bürokratik yapılarda çalışanlar sadece bilmeleri gerektiği kadarını bilirler. Oysa ki, çevik organizasyonlarda kullanılan teknolojik çözümler sayesinde veri, bilgi şeffaf. Kurum içinde üretilen veriyi takip etmek, okumak, analiz etmek, yorumlamak her çalışanın yetkisi ve sorumluluğu dahilinde. Böylesi bir şeffaflık özellikle güçlü yetkinliklere sahip çalışanların işine, iş yerine bağlanmasını, üretkenliğini sağlıyor.

Emir-kumanda mekanizmasını aşan ve çalışanları güçlendiren şeffaflık, kurum içindeki yönetici ve ekip çalışması ilişkilerini de yapıcı yönde dönüştürüyor. Çevik yapılar, şeffaflık sayesinde ekibini dinleyen, empati kuran, kapsayıcı, hizmetkar lider profillini ön plana çıkartıyor. Bilgiyi, gücü, yetkiyi tek elde toplama çabası içindeki otoriter profiller için uygun bir oyun alanı değil 21. yüzyıl çevik yapıları.

Çevik yapıların bir diğer özelliği büyükten ziyade küçük ekipleri tercih etmesi. Çünkü küçük ekiplerde gerekli bilgiye şeffaflık sayesinde herkes hızla sahip ve kararlar daha hızlı alınıyor, daha hızlı aksiyona geçiliyor. Küçük ekiplerde girişimcilik ruhu ve isteği daha çok. İş performansı daha yüksek. Hepsinin sonucu olarak da kuruma bağlılık daha fazla.

Hiyerarşik/bürokratik veya patron tipi organizasyonların çevik yapıya geçebilmek için en önemli sınavları ise teknolojinin kullanımı olarak gözüküyor. Organizasyonun her kademesinden, bütün çalışanların birbirleriyle sınırsız etkileşime girebildiği bir teknolojik platform düşünün. Bu platformda günlük işlerin, önerilerin, itirazların, tartışmaların yürüdüğünü hayal edin.

Başlangıçta ürkütücü gibi gelse de, aslen bu kurumda ilişki ve iletişimde kültürel dönüşümdür. Benim bir uzman olarak genel müdürüme, üslubumu koruyarak, akılcı gerekçelerimi sıralayarak itiraz ettiğim ve herkesin okuduğu bir yazışma, şu an duygu olarak bizi zorlayabilir, hatta imkansız gelebilir. Ancak önümüzdeki 5-10 yıl içinde yaşanacak olan birebir budur. Başta duygusal, ardından rasyonel olarak kendimizi alıştırmalıyız.

Aslında hali hazırda çevik dönüşümün antremanlarını özellikle uluslararası kurumlar ve büyük yerli şirketler insan kaynakları bölümleri vasıtasıyla yapıyor. Nasıl mı? 360 derece performans geri bildirim uygulamalarıyla. Anlık geri bildirim metodu olarak tasarladığımız, bilgisayar ve mobil uyumlu geliştirilen teknolojik çözümler, bir çalışanın ast, üst, denk, tedarikçi, müşteri, herkesle geri bildirim alıp, verebilmesini sağlıyor. Bu sayede çalışan hem kendini, hem işini, hem de ilişkilerini güncel, etkili ve verimli tutabiliyor.

Elbette bütün bu yazılanlar buz dağının sadece görünen kısmı. Kurumların organizasyonel çevik dönüşümleri bir gece, bir ay, bir yılda olabilecek bir iş değil. Yaparak, yaşayarak ve sürekli dönüşmeye devam ederek bitmeyecek bir akış bu.

Koronavirüs Krizi Bir Fırsat Mı?

Kurumların normal zamanda çevik dönüşüm mekaniklerini hayata geçirmelerinin ana zorluğu alışkanlıklardır. Hemen hemen hepimiz iş hayatına girdiğimiz andan itibaren ağırlıkla hiyerarşik/bürokratik, kısmi olarak da patron tipi iş ve ilişki yönetimi içindeyiz ve buna alıştık. Şimdi biri bize dese ki, “genel müdürüne yaz”, ürkeriz, tedirgin oluruz. Kafamızda onlarca olumsuz senaryo belirir. Çevik yapılanma bu tedirginlik alışkanlığını aşmak, yenisini tanımlamak demek.

Koronavirüs krizi bizi normalden döngüden çıkardı. Herkes bilgisayarı başında, sanal toplantılar, görüşmeler, paylaşımlar içinde. %100 teknolojinin meyvelerini yiyoruz, bunu neden bir adım öteye taşımayalım?

Çevik yapısal dönüşümün başta ilişki ve iletişimde bir kültürel dönüşüm olduğunu yazmıştım. Bu kapsamda kurumların üst yönetimleri, koronavirüs kriz dönemini her kademeden ekip ve çalışanlarla ilişki ve iletişim kurmak adına bir fırsat olarak kullanabilir. Üst yönetimin çalışanlarla görüntülü ortamda ürkmeden beyin fırtınası yapması, iş ve süreç geliştirmesi kurumların yeni alışkanlığı olarak tanımlanabilir.

Diğer taraftan sadece ekip içi değil, farklı ekiplerden çalışanların katıldığı görüntülü odak grup, beyin fırtınası toplantılarıyla bilginin, tecrübenin, verinin şeffaf dağılımı sağlanabilir. Bu toplantılardan iş iyileştirme, geliştirme karma proje fikirleri çıkabilir.

Çevik dönüşümün yoğun teknoloji kullanımı ve şeffaflık disiplinini tecrübe etmek için koronavirüs krizini kullanalım. Çevik dönüşüm çabası içindeki herkese kolay gelsin.

 

 

 

 

Eğitim, Gelecek, İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Kariyer, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Seçme Yerleştirme, Strateji, Teknoloji, Yetenek

Korona Virüs Krizinde İK Neler Yapabilir?

1 Yorum

Pek çok işverenin kadrosunun büyük kısmını evden çalışmaya yönlendirdiği sıra dışı zor zamanlardayız. Korona virüs pandemisinin yarattığı gerek ekonomik, gerekse psikolojik krize hiçbir şirket, hiçbir çalışan hazır değildi. Ancak oldu ve bizim bu süreçten kaynaklı şokumuzu bir an önce atlatıp, küçük de olsa günlük işlerimizden kazançlar yaratmaya odaklanmamız gerekiyor. Bu küçük çabalar bizim geleceğe olan inancımızı ve ümidimizi güçlendirecektir.

Korona virüsü krizi eninde sonunda bitecek. Sonrasında karşı karşıya kalacağımız ekonomik durum her ne olursa olsun, işveren ve çalışanlar, ortak aklı kullanarak, el ele verdikleri taktirde çarkın yeniden dönmesini en kısa sürede sağlayacaklardır.

Peki, şirketlerimizde insan kaynakları ynöetimi süreçlerinden sorumlu insan kaynakları yönetici ve uzmanları olarak bu zorlu dönemde neler yapabiliriz?

Öncelikli olarak pozitif kalmaya, olumlu düşünmeye özen göstermeliyiz. Her şeyin başının sağlık olduğunu unutmamalıyız. Sağlığımızı korumak için gerekli bütün önlemleri almalı, uyarıları ve yaptırımları takip etmeliyiz.

İkinci adımda ekip arkadaşlarımızla sürekli bağlantıda olmalıyız. Birlikten sinerji ve güç doğar. Bu birliktelikler sanal toplantılar ve/veya eğitimler şeklinde gerçekleştirilebilir. Etkinlikler bölüm içi, bölümler arası karma şekilde organize edilebilir. Bu aşamada şirketlerin liderlerine büyük rol düşecektir. CEO, genel müdür, genel müdür yardımcıları, bölüm müdürleri için gerçek liderlik yetkinliklerinin şimdi sergilenme zamanıdır. Birleştirici, sakinleştirici, motive edici söylem, önerilerle, hatta ekiplerine cep eğitimler vererek bilgi, tecrübeleriyle ekiplerini kucaklamalıdırlar. Ofis ortamından eve taşınan görüntülü iş diyalogları, hepimizin hafızasında, kariyerinde unutulmaz ve keyifli tecrübeler olarak yerlerini alacaktır.

Üçüncü olarak zorunluluktan kaynaklansa da, esnek çalışma modelinin sıcak uygulamasını yapıyor olduğumuzun farkına varabiliriz. Bu farkındalık ile şirketlerimizde hangi pozisyonların teknoloji desteğiyle uzaktan çalışmaya müsait olduğunu analiz edebiliriz. Kriz sonrası dönemde seçme yerleştirme süreçlerimizde şirketimizde çalışma ortam ve koşullarını farklılaştırabilecek, geliştirebilecek yeni istihdam modelleri tasarlayabiliriz.

Dördüncü nokta, geçmişten elimizde birikmiş, eksik kalan kayıt, veri işleri, süreç iyileştirme çalışmalarını tamamlamak olabilir. “Ah biraz vakit olsa neler yapacağız …” dediğimiz ne iş varsa, hepsini şu günlerde halledebilir, iş süreçlerimizi geliştirebilecek beyin fırtınaları düzenleyebiliriz. Projeler tasarlayabilir, gelecek için alternatif aksiyon senaryoları hazırlayabiliriz.

Beşinci konumuz ise mevcut pozisyon arayışlarımıza odaklanmak olabilir. Kriz sonrasında şirketlerimizdeki görüntünün ne olabileceğini tam kestiremesek bile, işlerin en kısa sürede düzene girmesi bu kriz günlerinde yapacağımız çalışmalarla olacaktır. Hali hazırda arayış içinde olduğumuz ancak kriz nedeniyle dondurduğumuz aday havuzlarımızı bu sefer filtresiz, detaylı inceleyebilir, uygun adaylar ile uzun listelerimizi hazırlayabiliriz. Hatta işe alımı kesin yapılacak pozisyonların ön telefon görüşmelerini gerçekleştirerek, evlerinde büyük ihtimalle olumsuzluk içinde beklemeyen adaylara umut ışığı olabiliriz.

Unutmayalım, korona virüsü krizi geçecek ve bizler şu günlerdeki emeklerimizle normal zamanlara daha hızlı dönebileceğiz. İnsan Kaynakları ekipleri olarak bu dönemde bize gerçekten büyük iş düşüyor. Haydi insan liderliğimizi gösterelim.

#covid19 #sokağaçıkmayasağıistiyoruz #insankaynaklarıyönetimi

Korona Günlüğü, Performans, Video, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 14, 4 Nisan 2020

Yorum yapın

Cirque de Soleil

Cumartesi. Haftanın en şahane günü. Ama Yaprak için değil. O saat 10:00-12:00 arası 7. sınıflar için deneme sınavına girdi. İyi geçtiğini söylüyor, sonuçları göreceğiz. Yaprak sınav olurken evin arka bölümüde toz bile uçamadı.

Bugün alışveriş ihtiyacımızı dış destekle karşıladık. Cuma günü Yaprak’la kapsamlı bir liste çıkardık ve evimize yakın markette çalışmakta olan bir görevliye ilettik. Kısa süre içinde paketlerimiz geldi. Ancak listeye koymayı unuttuğumuz çok önemli üç kalem için ben öğleden sonra sokağa çıkmak durumunda kaldım.

Eve döndüğümde kendimi memnuniyetle kitabıma teslim ettim. Hindistan’daki kast sistemi ve demokrasiyi didik didik ederken, telefonuma gelen bir mesaj ilgimi şekti.

Mesaj, 3 Nisan 2020’de bütün dünya ile paylaşılan Cirque du Soleil‘in bir saatlik gösterisinin linkini paylaşıyordu.

Günüme enerjisi ile dinamizm, müzikleri ile coşku, estetiği ile güzellik katan bu gösteriyi baştan sona izlemenizi şiddetle tavsiye ederim.

“Aaaa, yok hepsini seyredemem” diyorsanız, 43:33’ye çekin videonun akışını ve cennetin dansini saçlarından asılı şekilde yapan o muhteşem kadını izleyin. Büyüleneceksiniz.

 

Washington Post – 04.04.2020 Korona Virüs Dünya raporu 

#sokağaçıkmayasağıistiyoruz. #covid19

 

Eğitim, İnsan Yönetimi, Korona Günlüğü, Performans, Teknoloji, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 13, 3 Nisan 2020

Yorum yapın

Ekran Resmi 2020-04-03 20.46.05

Evde geçen ikinci okul haftamızın sonuna geldik. Yaprak’ın sanal ortamda eğitim almaktan bir sıkıntısı yok. Hatta genel olarak 15 gündür evde oturuyor olmaktan da mutsuz değil. Gün içinde müzik dinliyor, ukulele çalıp şarkı söylüyor, dans ediyor, bana garip garip esprileri olan videolar getiriyor, ben “anlamadım” diyorum, “Amannnn anne” diyerek aramızdaki kuşak uçurumunu yüzüme vuruyor, gibi gibi gibi 🙂

.

Bugün Peryön Akademi ekibi ile 14 Nisan’da yapmayı planladığımız Performans Yönetimi Sanal Eğitimi’nin denemesini gerçekleştirdik.

Eğitimde Perculus çözüm ortağını kullanacağız. Perculus sisteminde, bütün katılımcılar birbirlerini görerek, konuşarak, yazarak, çizerek, doküman paylaşarak üretken olabilir. Yani kullanacağımız araç interaktif. Bu çok heyecan verici.

Elbette sınıf eğitiminde yaptığımız bireysel ve grup çalışmaları farklılaşacak. Önümüzdeki bir hafta içinde eğitimde kullanacağım uygulamaları teknoloji uyumlu hale getireceğim.

Bu zorunlu girdiğimiz süreç biz eğitimciler için de büyük tecrübe oluyor. Gerek teknolojiyi etkin kullanmak, gerekse yeni eğitim tasarımları yapmak bizleri geliştirecek. Teknoloji sayesinde İstanbul dışından katılımcılara da ulaşabilecek olmak büyük mutluluk.

Peryön Akademi sadece eğitimler değil, organize edeceği webinarlarla da İK dünyasına dokunmayı planlıyor. Ben de birkaç başlık üzerinden meslektaşlarıma fayda yaratmaya çalışacağım. Yani ödevim büyük. Bu sıra dışı günlerde birbirimizi destekleyerek güçlendirmeliyiz. Bizlerin bilgilenmesi ve bakışımızı büyütmemiz şirketlerimizdeki çalışanlara da daha iyi destek verebilmemiz anlamına gelir.

.

Yarından itibaren 65 yaş üstü ve 20 yaş altı olanlar sokağa çıkamayacak. 30 büyük şehire giriş ve çıkışlar yasaklandı. Maskesiz sokağa çıkılmayacak. 3 metre kuralına uyulacak… Ama o fabrika ve ofislerde kalabalık gruplar halinde çalışmak zorunda olan insanlar evlerine girmedikçe enfekte insan sayısı azalmayacak, tam tersi sürekli artacak. Eninde sonunda görecekler …

.

Washinton Post – Korona Virüs Dünya Raporu – 03.04.2020

 

#sokağaçıkmayasağıistiyoruz

 

 

İnsan Yönetimi, Kitap, Performans, Yaşam, Yetenek

Da Vinci’nin Başarı Sırrı

Yorum yapın

sirlarla-dolu-vitruvius-adami-700x394

Walter Isaacson’ın Leonardo da Vinci biyografisini okurken, bir insan kaynakları uzmanı olarak “eureka-buldum*” dediğim anlar oldu.

Başta resim sanatına, ardından mühendislik ve tıp bilimlerine öncülük, yenilikçilik, mucitlik yetkinlikleriyle damgasını vurmuş üstadın kişilik yapısındaki bilmediğimiz bir kritik derinlik, onun zihinlerimizde “dahi” seviyesine taşınmasını sağlıyor.

O bilmediğimiz kritik derinliğin adı “İlişki Yönetimi”

‘Dahi, ileri zeka insan’ dediğimizde sıklıkla aklımıza içine kapanık, depresif, insanlarla ilişki kurmakta zorlanan profiller gelir. Örneğin Einstein veya Tesla. Oysa Leonardo Da Vinci bu söylediklerimin tam tersi bir kişilik yapısına sahip; aşırı sosyal, sevimli, yakışıklı, çok şık, etrafı tarafından pek sevilen. Şaşırdınız mı? Sizi bilemem ama ben çok şaşırdım.

21. yüzyılda çok yönlü ağ kurma/network becerisi olarak adlandırdığımız yetkinliği en yüksek seviyede sergileyen bir kişilik Leonardo. Hayatı boyunca tuttuğu defterlerinden anlaşıldığı kadarıyla hangi mühendisten, hangi sanatçıdan, hangi edebiyatçıdan, hangi mimardan, hangi doktordan, hangi devlet erkanı, hangi din adamından neyi, nasıl, ne zaman öğreneceğini tek tek not almış ve hepsini gerçekleştirmiş biri.

Leonardo ‘tek başına’ akıllı olmaya hiçbir zaman çalışmamış. Tam tersi, ‘ortak aklı’ kullanmayı, ilişkilerini en etkili ve mütevazı şekilde yöneterek sağlamış. En bilinen işlerinden biri olan Vitruvius Adamı (yukarıda) aslen bir ortak akıl ürünü. Bu arada resmettiği adam da kendisi. O uzun sakallı portresinden oldukça farklı, değil mi?

Doğduğu şehri Floransa’yı terk etme ana nedeni de çarpıcı; dalkavuk olmaması, olamayacağını da çok net belirtmesi. Yazdığı efsane özgeçmişinden hatırlayalım. Milano Dükü Sforza’ya hitaben kaleme aldığı ve dükün şehri için yapmayı vadettiği işlerle, yeni hami bulma çabası, 550 yıl sonra bile takdirleri topluyor.

Leonardo’nun hayatını sadece kendi yazdıkları üzerinden de takip etmiyoruz. Kurduğu pozitif ilişkiler sayesinde etrafı tarafından o kadar seviliyor ve saygı görüyor ki, onunla aynı dönemde veya sonrasında yaşayan pek çok insan günlüklerine onunla ilgili birbirinden güzel, özel anılar yazmış. Anlıyoruz ki, aslen Da Vinci bir, iki değil, onlarca insanın takdiriyle tarihe nakşedilmiş ve mal olmuş.

Şimdi düşünmekten kendimi alamıyorum, Leonardo Da Vinci bugün yaşasaydı farklı olur muydu?

Hayır olmazdı. Bugünün teknoloji dünyasında ne iş yapardı bilemiyorum ancak kişilik yapısı değişmezdi. Köprüyü geçene kadar el, etek öperek, köprüyü geçtikten sonra kendisini ‘en ve tek akıllı insanı’ zannederek değil, yine ve bütün zorluklarına rağmen ortak aklı kullanarak, aşırı merakı, emeği ve yaratıcılığıyla kendini kabul ettiren, sıra dışı bir insan, bir dahi olurdu.

u-g-OOGXR0

Arkadaşı Bramente’nin fırçasından Leonardo (solda) ve Bramente (sağda)

  • Arşimet
İnsan Yönetimi, Performans, Seçme Yerleştirme, Strateji, Yetenek

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

Yorum yapın

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

Liderlik & Yöneticilik, Performans

Yönetici Ne Yönetir?

Yorum yapın

first-time-manager

Yönetici eğitimlerimde kullandığım en önemli soru “Yönetici ne yönetir?” dir.

Elbette soruya gelen cevapların hiç biri yanlış olmaz. Her cevap büyük yap-bozun bir parçası gibidir.

Tecrübeden kaynaklı zihninizde beliren cevapların yanında yöneticiliğin bir de teknik açılımı var, gelin biz ona bakalım.

Yönetici üç şeyi yönetir:

  1. Strateji

Strateji, bir amaca ulaşmak için tercih edilen yollar ve bu yollar üstünde kullanılacak yöntemler bütünüdür.

Yönetici ise, şirketinin amaç ve hedeflerini gerçekleştirecek bölüm yol ve yöntemlerini tanımlamak ve bunları hayata geçirmekten sorumludur. Strateji kısa, orta, uzun vadeli olabilir.

Stratejiyi gerçekleştirirken pazarlar, ürünler, müşteriler, işler hakkında önceliklendirme yapmak ve önceliklere odaklanmak başarıyı getirir.

  1. İş 

Stratejiyi gerçekleştirecek yollar üzerinde farklı iş süreçleri çerçevesinde çalışırız.

Bölüm işlerinin istenen zamanda, miktarda, kalitede gerçekleştirilmesi bir yöneticinin ana görevidir. İstenen seviyenin ilerisine geçebilmekse katma değer üretmektir. Üst yönetim katma değer ürettirebilen yöneticileri sever, tercih eder, terfi ettirir.

  1. İnsan

Bir iş sürecini gerçekleştirirken bir veya birden çok insan görev alabilir.

Yönetici iş yapmaktan ziyade, iş yaptırtandır. Stratejisini gerçekleştirecek işlerin kimler tarafından, nasıl yapılacağını yönetici belirler.

En iyi yöneticiler ekibindeki insanların hangi mesleki ve davranışsal yetkinliklerde güçlü olduğunu bilirler. İşleri ekip üyelerinin güçlü yetkinlikleri üzerinden dağıtırlar. Çünkü insanların güçlü oldukları yetkinlikleri üzerinden zorladıklarında daha kısa sürede, daha fazla katma değer ürettirebileceklerini bilirler.

İnsan yönetimi ciddi bir takip, geri bildirim, geliştirme, motivasyon ve zorlama işidir. Ve bu beşini de iyi yapabilen yönetici bulmak pek zordur.

 

Performans

Performansı Adaletli Dağıtmak – Can Eğrisi Mi, Güç Eğrisi Mi?

Yorum yapın

Performans değerlendirme sistemlerinde çalışan performansının nasıl dağıtılacağı her zaman bir sorundur. Sorundur çünkü dağılım maaşlara yansır, kariyeri etkiler, işten çıkarılma nedeni bile olabilir.

20. yüzyıl boyunca çalışanların ağırlıklı 5’li skala ile değerlendirildiği performans ölçümlerinde son aşamada dağılım “Çan Eğrisi” ile yapıldı.

Çan eğrisinde hepimizin bildiği gibi çalışan sayısı bazında büyük yığılma “ortalama” performans çıkartanlara aittir. Bu yığılma %65-70 oranlarını bulur.

Ancak 2012 yılında Ernest O’Boyle ve Herman Aguinis, toplam 633,263 çalışanın dahil olduğu 198 vaka üzerinden yaptıkları çalışmada, performans dağılımının Çan Eğrisi – Normal Dağılım olarak gerçekleşmediği ortaya çıkarmışlardır. Araştırma sonucunda dağılımın Güç Yasası’na daha yatkın olduğu ortaya çıkmıştır.

Güç yasası dağılımına göre şirketlerin başarısı büyük oranda hiper-performanslı çalışanların emekleri ile gerçekleşmektedir. Biz buna özetle 20/80 Pareto Kanunu da diyoruz. Yani şirket sonuçlarının %80’i çalışanların %20’si tarafından çıkartılmaktadır.

Bu nedenledir ki, geçtiğimiz 5-7 yıllık perspektifte başta Google, Apple gibi teknoloji ve bilişim devleri performans takiplerini Güç Eğrisi dağılımı üzerinden anlamlandırmaya başlamış, Microsoft Çan Eğrisi dağılımını kullanmayı bırakmıştır.

Güç Eğrisi dağılımına geçmenin doğrudan etkilediği ilk iki süreç ödül yönetimi ve yetenek yönetimi. Özellikle ‘zorlu görevlendirme-stretch assignment‘ gibi yetenek yönetimi uygulamalarıyla hiper-performanslılar ürettikleri sıra dışı işlerin ödül karşılığını hızla almaya başlıyorlar. Bu da yetenekli çalışanların şirketlerine olan bağlılığını büyük oranda arttırıyor.

%20 oranındaki çalışanın adeta kutsandığı Güç Eğrisi dağılımında geriye kalan %80 çalışan da kendi içinde güçlendirici tanımlamalarla seviyelere elbette ayrılıyor;

  • Hiper-performanslılar
  • Hiper-performansa en yakın olanlar
  • Yüksek potansiyeller
  • Potansiyeli yüksek potansiyeller
  • Düşük performanslılar

*

Bizler kurumlarımızda ister Çan Eğrisi kullanalım, ister Güç Eğrisi, kanımca performansı adaletli dağıtmaktan önceli (nasıl dağıtıyoruz?) odaklanmamız gerek başka içeriksel meselelerimiz (ne dağıtıyoruz?) var. Örneğin, performans hedeflerimizi nasıl oluşturuyoruz? Yönetici sorumlu olduğu iş süreçlerini analiz ederek çalışan için performans ölçütlerine ve hedeflere dönüştürebiliyor mu?Hedefleri sağlıklı takip ediyor muyuz? Çalışanlar hedeflerini anlamış mı? Kabul etmiş mi? Çalışanlar ile yöneticileri arasında performans geri bildirimleri yapılıyor mu? Çalışan performans değerlendirme sistemi sayesinde geliştiğini düşünüyor mu?

Bunlar gerçekten İK için en zor sorular, değil mi? Sizce?

Performans, Yaşam

Öğrendiğini Uygulamak

1 Yorum

Son on yıl içinde beynimizin nasıl çalıştığı ve hormonların günlük hayatımızdaki etkileri, iş dünyasının en cazip bulduğu konulardan ikisi haline geldi. Onlarca kitap yazıldı konular üzerine. Ben de bir çoğunu merakla okudum. Daniel Kahneman “Hızlı ve Yavaş Düşünmek”, David Eagleman “Beyin”, Richard H. Thaler ve Cass R. Sunstein’in “Dürtme”, Daniel J.Siegel “Akılgözü”, Charles Duhigg’in “Alışkanlıkların Gücü” kitaplardan ilk aklıma gelenler.

Kitaplarda zihnimi kurcalayan pek çok soruma cevap buldum. Örneğin ;

“Korku, endişe, kaygı duygularımı nasıl yönetebilirim?”

“Kendimi nasıl hızla motive edebilirim?” 

“Hobiler, sosyalleşmek, spor, sosyal sorumluluk çalışmaları, sürekli yeni bilgiler edinmenin beynimdeki olumlu etkileri nelerdir? Bu olumlu etkileri ürüne veya hizmete nasıl dönüştürebilirim?”

“Bir konu üzerine odaklanmak için neler yapabilirim?” 

“Geleceği düşünmek ve planlamak konusunda kendimi nasıl geliştirebilirim?”  

“Yeni, olumlu alışkanlıklar nasıl kazanabilirim veya olumsuz olanlardan kurtulabilirim?”

“İçine girdiğim çatışmaları nasıl olumlu sonuçlandırabilirim?” 

“Karar alma sürecimi daha akıllı nasıl yönetebilirim?” 

Elbette bilgi ile buluşmak, yukarıdaki soruların cevaplarını günlük hayatımda uygulama becerisini bana kazandırmadı. Çünkü bilmek bir şey, uygulamaksa bambaşka bir boyut. Uygulamacı olmak bir parça çalışkanlık, bir parça özgüven, dönüşüm sürecinde bolca azim gerektiriyor. Yol üstünde yaptığımız hatalar da cabası.

Peki ben okuduğum bilgileri öğrenerek uygulamaya dönüştürmek için neler yapıyorum?

  1. Kitap okurken önemli bulduğum yerlerin altını renkli kalemlerle çiziyorum ve numaralayarak, şemalaştırarak sayfa kenarlarına özetler çıkartıyorum. (tahmin edersiniz, kitapların durumu içler acısı ! )
  2. Öğrenme piramidinden biliyoruz ki, insan en çok öğretirken öğrenir. En kısa sürede, ki bu süre on beş gün diyebilirim, etrafımdaki en az üç kişi ile bilgiyi birebir paylaşıyorum. Bilgi, eğitimlerimle bağlantılı ise derhal sunumlarıma ekleyerek kullanmaya başlıyorum.
  3. Yeni bilgiyi anlatımımı görseller, çizgi, şekil ve şemalarla desteklemeye çalışıyorum.
  4. Benzer konu üzerine okuma yapmaya devam ediyorum, okudukça bilgi pekişiyor, güçleniyor, ikna oluyorum ve uygulaması kolaylaşıyor.
  5. Sürekli denemeler yapıyorum. Çünkü her aklıma yatan elimden düzgün çıkmıyor, davranışlarıma istediğim tonda yansımıyor. İşte bu bol çam devirdiğim, canımı oldukça yaktığım aşama oluyor.
  6. Aklıma ulaşan bilginin benimle bütünleşerek özgünleşmesinin zaman alacağını (en az 18 ay) biliyorum. Yılmadan denemeye, uygulamaya devam ediyorum.

Beynimizin elastik bir yapısı olduğunu unutmamalıyız. Bedenimizin eskimesini, yaşlanmasını önleyemiyoruz. Ancak beynimiz tam tersi, o bizim eserimiz. Bakarsak bağ, bakmasak dağ oluyor. Bir insanın hayalini kurduğu kişiye dönüşmesinin önünde hiç bir engel yok. Yeter ki istesin ve bu amaçla her gün bilinçli emek sarfetsin.

Size ayrıca bir tüyo vereyim; eğer beyninize şekil verme yolunun yolcusuysanız, sizinle benzer yolculukta olanlarla yolunuz sıklıkla kesişecek ve birlikte, işbirliği içinde yolculuk çok daha verimli, hızlı, keyifli olacak.

Performans, Yaşam

Destek Ekibi

Yorum yapın

Hayat, korku, kaygı, endişe doludur.

Başarılı insanların yanında onların korku, kaygı, endişelerini cesaretle yönetmelerini sağlayan ‘destek ekipleri’ vardır. Destek insanlar bir sözleri, bir davranışları, kimi zaman da sadece varlıklarıyla bize güç ve akıl verirler.

Destek kişiler bazen eşimiz, bazen bir dostumuz, bazen de hiç tanışmadığımız bize ilham veren bir tarihi kişilik olabilir.

Destek ekibimizin kalitesi, yetkinlik zenginliği bu hayatta nerelere kadar gidebileceğimizin göstergesidir.

Hepimiz birer seçme yerleştirmeciyiz, başta kendi hayatımızı ilerletirken. Hayat solo değil, bir takım oyunudur. Eğer hayatımızda bir tıkanıklık varsa, bu bize verilmiş bir mesajdır: Destek ekibini güçlendir.