Kategori arşivi: İKY Tasarım

ChatGPT’ye Göre İK’nın En Büyük Beş Problemi

ChatGPT’ye sordum:

İK’nın 2023 yılı için en büyük beş problemi nedir? 

Cevap olarak 2023 yönergemi kabul etmedi ve Eylül 2021 dahilinde geçmiş taraması yapabileceğini belirtti. Ardından 5 saniye içinde aşağıdaki yazıyı bana sundu:

  1. Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma: En iyi yetenekleri bulmak ve çekmek, kuruluşlar için bir zorluk olmaya devam ediyor. İK departmanları, yetenekli çalışanları çekmek için etkili işe alım stratejileri, işveren markası ve rekabetçi ücret paketleri geliştirmeye çalışır. Ek olarak, yüksek performans gösteren çalışanları elde tutmak, yüksek işten ayrılma oranlarından kaçınmak için çok önemlidir.
  2. İşgücü Çeşitliliği ve Kapsayıcılığı: Farklı ve kapsayıcı işyerleri oluşturmak birçok kuruluş için bir önceliktir. İK profesyonelleri, çeşitliliği kucaklayan, fırsat eşitliğini sağlayan ve işgücü içindeki önyargıları yöneten bir kültürü teşvik etme zorluğuyla karşı karşıyadır.
  3. Beceri Açığı ve Eğitim: Hızlı teknolojik gelişmeler ve gelişen iş gereksinimleri, büyüyen bir beceri açığına katkıda bulunur. İK’nın kuruluş içindeki beceri boşluklarını belirlemesi, eğitim ve geliştirme programları sağlaması ve değişen talepleri karşılamak için çalışanlara beceri kazandırmak veya yeniden beceri kazandırmak için stratejiler uygulaması gerekir.
  4. Çalışan Bağlılığı ve Esenliği: Çalışanları meşgul tutmak ve esenliklerini sürdürmek, üretkenlik ve genel memnuniyet için çok önemlidir. İK departmanlarının pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya, iş-yaşam dengesini geliştirmeye ve çalışan destek programlarını uygulamaya odaklanması gerekiyor.
  5. İK Teknolojisi ve Analitiği: Teknolojinin İK süreçlerine entegrasyonu zorlu olmaya devam ediyor. İK profesyonellerinin, İK operasyonlarını kolaylaştırmak, karar verme için veri analitiğini geliştirmek ve genel İK verimliliğini artırmak için İK teknolojilerini etkin bir şekilde benimsemesi ve bunlardan yararlanması gerekir.

İK yönetimindeki belirli zorlukların sektörlere, bölgelere ve organizasyonel bağlamlara göre değişebileceğini not etmek önemlidir. 

Elbette her başlığın altına kıyamet kadar detay girilebilir. Ancak başlangıç olarak cevaplar beni tatmin etti. Ardından birinci madde olan Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma başlığını detaylandırmasını istedim. Gelen cevap:

Yetenek kazanım ve elde tutma, kuruluşlar tarafından yetenekli ve yüksek performanslı çalışanları çekmek, işe almak ve elde tutmak için kullanılan süreçleri ve stratejileri ifade eder. Kuruluşlar, en iyi yetenekleri edinmenin ve onları uzun vadeli başarı için elde tutmanın değerini kabul ettiğinden, İnsan Kaynakları (İK) yönetiminin kritik bir yönüdür. İşte yetenek kazanımı ve elde tutma hakkında bazı ayrıntılı bilgiler:

Yetenek kazanımı:
Yetenek kazanımı, bir organizasyon içindeki belirli roller için gerekli olan becerilere, niteliklere ve kültürel uyuma sahip bireylerin tanımlanmasını, çekilmesini ve işe alınmasını içerir. Birkaç temel adımı kapsar:

  • İşgücü Planlaması: İK uzmanları, kurumsal amaç ve hedeflere dayalı olarak mevcut ve gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını anlamak için işe alım yöneticileri ve iş liderleriyle işbirliği yapar. Bu, mevcut iş gücünü analiz etmeyi, beceri boşluklarını belirlemeyi ve buna göre işe alım stratejileri geliştirmeyi içerir.
  • İşveren Markası Oluşturma: Kuruluşlar, üst düzey yetenekleri çekmek için işveren markalarını oluşturur ve teşvik eder. Bu, kariyer web siteleri, sosyal medya ve çalışan referansları gibi çeşitli kanallar aracılığıyla kuruluşun değerlerini, kültürünü, avantajlarını ve fırsatlarını sergilemeyi içerir.
  • Kaynak Bulma ve Aday Değerlendirmesi: İK, potansiyel adayları belirlemek için iş kurulları, profesyonel ağlar ve yönlendirmeler gibi çoklu kaynak bulma kanallarını kullanır. Daha sonra becerilerini, niteliklerini ve kültürel uyumlarını değerlendirmek için özgeçmiş taraması, mülakatlar, değerlendirmeler ve referans kontrolleri yoluyla adayları değerlendirirler.
  • Aday Deneyimi: Olumlu bir aday deneyimi sağlamak, en iyi yetenekleri çekmek için çok önemlidir. İK, kuruluş hakkında olumlu bir izlenim yaratmak için net iletişim, zamanında geri bildirim ve sorunsuz bir işe alım süreci sağlar.

Yeteneği Elde Tutma:
Yeteneği elde tutma, çalışanları kurumda uzun süre kalmaya teşvik eden ve motive eden bir ortam yaratmaya odaklanır. Çeşitli stratejiler ve girişimler içerir:

  • Rekabetçi Maaş ve Yan Haklar: Kuruluşlar, çalışanları çekmek ve elde tutmak için rekabetçi maaş ve yan hak paketleri sunar. Buna adil ücret uygulamaları, performansa dayalı teşvikler, sağlık sigortası kapsamı, emeklilik planları ve iş-yaşam dengesi programları dahildir.
  • Kariyer Geliştirme ve Büyüme Fırsatları: Mesleki gelişim, beceri geliştirme ve kariyer gelişimi için fırsatlar sağlamak, çalışanları elde tutmak için çok önemlidir. Kuruluşlar, çalışanların gelişimini desteklemek için eğitim programları, mentorluk fırsatları, şirket içi hareketlilik ve net kariyer yolları sunar.
  • Çalışma Ortamı ve Kültürü: Kuruluşlar, çalışan refahına, işbirliğine ve kapsayıcılığa değer veren pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya çalışır. Bu, destekleyici bir kültürü teşvik etmeyi, iş-yaşam dengesini teşvik etmeyi, çalışanların katkılarını takdir etmeyi ve ödüllendirmeyi ve açık iletişim kanallarını sürdürmeyi içerir.
  • Çalışan Bağlılığı: Bağlı çalışanların kuruluşta kalma olasılığı daha yüksektir. İK, çalışan katılımını artırmak için düzenli geri bildirim ve performans tartışmaları, çalışan tanıma programları, ekip oluşturma faaliyetleri ve çalışanların karar alma süreçlerine katılımı için fırsatlar gibi stratejiler uygular.
  • Elde Tutma Analizi ve Stratejileri: İK, elde tutma eğilimlerini belirlemek, ciro risklerini değerlendirmek ve hedeflenen elde tutma stratejileri geliştirmek için veri ve analitiği kullanır. Bu, iyileştirme alanlarını belirlemek için çalışan anketleri yapmayı, çıkış görüşmelerini ve ciro verilerini analiz etmeyi içerebilir.

Genel olarak, yeteneklerin kazanılması ve elde tutulması, kuruluşların yetenekli ve ilgili bir iş gücü oluşturması için kritik öneme sahiptir. Bu alanlarda etkili stratejiler uygulayarak, kuruluşlar en iyi yetenekleri çekebilir, ciroyu azaltabilir ve pazarda rekabet avantajı yaratabilir.

Hiç fena değil. Bundan sonra bana kimse İnsan Kaynakları Yönetimi için kaliteli kaynak bulamıyorum demesin. Doğru soruları kurgularsanız İKY bilgi dünyası da armut piş ağzıma düş konumunda artık. ?

OKR Nasıl Yazılır? – 2

Ülkemizde Objective Key Results – OKR’lerin bir yönetim aracı olarak iş hayatımıza girişi oldukça yeni. Dünyada, özellikle teknoloji sektöründe, uzun bir geçmişi olan OKR kullanımını anlamak zor değil. Bizi zorlayacak olan, sadece İnsan Kaynakları bölümü değil, Üst Yönetim tarafından da cevap verilmesi gereken aşağıdaki sorular;

  • Acaba bizim kurumumuzda OKR’yı kullanmak işe yarar mı? OKR’den ne bekliyoruz?
  • Bu aracı neden kullanmalıyız? İhtiyacımız var mı?
  • Çalışanların kökleşmiş bazı iş yapma alışkanlıklarını değiştirebilir miyiz?

OKR akışında saptanan amaç (objective) “ne” sorusunun, anahtar sonuç (key result) ve aksiyon planı (action plan) amacın gerçekleştirilmesinde “nasıl” sorusunun cevabını oluşturur.

OKR yapısının genel kabul gören uygulamasında, amaçlar 90 gün, yani 3 aylık çalışılır. Kurumun amaçları ve kurumun amacı ile uyumlu, 3 ay için saptanan bölüm amaçları ve anahtar sonuçları aylık, hatta haftalık bölüm ve çalışan bazlı aksiyon planlarına indirgenir. Kurumun ve bölümün 3 ay için belirlediği bir amacın idealde (odağı kaybetmemek için) en az 3, en fazla 5 anahtar sonucu olması tavsiye edilir.

Öncelikli olarak İnsan Kaynakları Bölümlerinin anlaması gereken konu, OKR’nın bir performans değerlendirme sistemi olmadığıdır. OKR’ler iş yürütme ve yönetim aracıdır. Yani ortada çalışanı puanladığımız bir ölçümleme skalası yoktur. İK bölümü olmadan da OKR kurulur, kullanılır. Önümüzde bir amaç, o amacı hayata geçirmesi öngörülen anahtar sonuçlar ve bu sonuçların nasıl gerçekleştirileceğine dair aksiyon planları vardır. Bu aksiyon planlarının gerçekleştirilme oranı/adedi OKR’nin sonucudur. İşte bu aşamada İnsan Kaynakları bölümü aksiyon planlarının gerçekleşme oranını/adedini, performans değerlendirme sistemine ölçeklendirerek entegre edebilir. Konunun uzmanları, OKR’nin bir performans değerlendirme sistemi gibi lanse edilmesini yanlış bulmaktadır. Çünkü OKR bir iş yönetim, yürütüm aracıdır. Ona performans değerlendirme sistemi demek çalışanlarda negatif reaksiyona (korku, kaygı, endişe) ve aracı kullanmama eğilimine neden olmaktadır.

Kurumların alışık olduğu yıllık hedef yapısı OKR ile komple değişmekte midir? Burada herkesin aklına ‘yıllık hedefler olmayacak mı?‘ sorusu gelebilir, gelmedir. Hemen yanıtı verelim; Olabilir, olacak. İşte OKR kurmanın kırılım noktası burasıdır. OKR’yi kurma sorumluluğuna sahip kişileri en zorlayacak konu bu olacaktır; eski ve köklü alışkanlıkla yeniyi uyumlandırmak, entegrasyonu sağlamak. Çünkü sektörel, ekonomiksel anlamda yıllık analiz edilen pek çok konunun kurumlarda her zaman yıllık olarak da öngörülüyor, hedeflendiriliyor, planlanıyor olması gereklidir.

Yıllık bazda akan ve genel müdürün sorumluluğundaki kurumsal performans yönetimini, OKR ile 3’er aylık takip yapısına entegre etmek aslen herkes için büyük bir sınavdır. OKR yapısı bölüm yöneticilerinin strateji, iş, insan yönetme ve bütün çalışanların aksiyon odaklı analitik düşünme yetkinliğine ne kadar sahip olduğunu bize gösterecektir.

Yıllık bazda hedef koyup, yıl sonunda çeşitli gerekçelerle “hedef yapılamadı” demek kolayken, aynı hedefi 3’er ve aylık yazılı takip yapısına dönüştürmek, yani aksiyon detayını masaya takvimi ile koyabilmek zordur. OKR ile iş taahhütlerinin zamansal frekansı daralmakta ve takip sıklığı artmaktadır. Aksiyon planlarının hazırlaması ve gerçekleştirilmesi başta disiplin ve sonra çalışkanlık gerektirir.

İnsan Kaynakları Bölümü için bir örnekle OKR akışını inceleyecek olursak;

Önümüzdeki 90 gün için İnsan Kaynakları Bölümü olarak birinci amacımız: Yetenekli Çalışan Kazanımı

Anahtar Sonuç 1: Potansiyel aday arama kanallarını zenginleştirmek. Hedef adet: 6  – (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 2: İstenen yetkinlikleri karşılama oranı. Hedef oran: %80  (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 3: Seçme sürecini esnekleştirerek pozisyon bazlı ilerlemek ve yeni seçme metodu denemek. Hedef adet:  2 yeni metot (aksiyon planı hazırlanacak)

Aksiyon planını yazmayacak mıyım? ?

Hayır ?

Onu da siz hazırlayın. ?

Aynı amaç korunarak, gelecek 3 aylık periyot için farklı anahtar sonuçlar öngörebiliriz. Bu da ne anlama geliyor? Bölüm ve süreçten sorumlu ekip olarak yetenek kazanım sürecimizi son derece dinamik şekilde sürekli iyileştirmekte, geliştirmekte, değiştirmekteyiz. Aynı amaç için, eski “yıllık bazda hedef” sistemini işletseydik, ekip olarak büyük ihtimalle bu kadar çevik olmayacaktık.

Gelecek Yazılar:

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazı:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1

İK Fonksiyonları ve Meslek Yetkinlikleri 2022

İnsan kaynakları mesleği içinde iki elin on parmağından fazla alt uzmanlık dalı barındırır;

  • Hukuk / Avukat
  • İşletmeci / Finansçı
  • Mühendis
  • Pazarlamacı / İletişimci / Ürün Yöneticisi / Anketör
  • Psikolog / Sosyolog / Antropolog
  • Sendikacı
  • İstatistikçi / Veri Madencisi
  • Bilgi Teknolojileri
  • Danışman
  • Öğretmen
  • Organizatör
  • KSS – Kurumsal Sosyal Sorumluluk

Kanımca hiçbir İK profesyoneli, ben de dahil  “Bunların hepsini %100 yapıyorum” diyemez. Belki de İK mesleğinin en cazip noktası da budur. Çok geniş bir yelpazede hem sayısal, hem de sözel mesleki yetkinliklere ihtiyaç duyan bir işimiz var.

Yukarıda paylaşmış olduğum 2022 Global İK Yetenekleri tablosu, insan kaynakları yönetimi ustalarından Josh Bersin‘e ait. Tablo üzerinden bir İK bölümünün uçtan uca hangi fonksiyonlarla çalıştığını inceleyebilirken, bu fonksiyonların hayata geçirilebilmesi için gereken mesleki yetkinlikleri de ana başlıkların altında takip edebiliyoruz.

Türkiye’deki küçük, orta ve orta üstü ölçekli organizasyonlarda tablodaki fonksiyonların birçoğunun İK bölümlerinin gündeminde olmadığını düşünüyorum. Bunun gerisindeki nedenler çeşitli olabilir. Üst yönetimlerin ilgisizliği, İK uzmanlarının bilgisizliği ve tecrübesizliği, zaman, emek, bütçe kısıtları, kurumsal önceliklerin farklı olması gibi.

Ancak her ne olursa olsun organizasyonların dar perspektifi, kısıtları İK uzmanlarının kendilerini geliştirmelerine engel olmamalı. Yerli ve yabancı kaynaklardan mesleki bilgileri ve uygulamaları takip ederek, geri dönüşü en etkili olabilecekleri seçip yönetim kadroları ile azimle paylaşmak, onların da insan yönetimi vizyonunu eninde sonunda açacaktır.

2022 Yılı İnsan Kaynakları Öngörüleri

Pandemiyle ile birlikte insan kaynakları bölümü çok da gönüllü olmadığını düşündüğüm ‘stratejik bölüm‘ ünvanına sonunda kavuştu. Kim ne derse desin bu bir fırsat.

Ne için?

İnsan kaynakları bölümünü bir tasarım merkezi haline dönüştürmek için” diyor İK’nın dünyadaki en etkili insanlarından biri olan Josh Bersin 2022 Öngörüleri Raporunda.

Son bir aydır insan kaynakları yönetimi üzerine farklı ortamlardan 2022’ye dair beklentiler, trendleri okuyorum. Josh Bersin’in raporu, en kapsamlı ve bilgilendirici içeriğe sahip çalışma olarak benim için zirvede. Bersin raporunda öngörülerini on beş başlıkta toplamış. Öngörülerinin bazıları Türkiye ile uyumlu, bazıları değil. Gelin teker teker hepsini inceleyelim;

1️⃣ Ekonomi kısıtlı işgücüne rağmen büyüyecek. 

Rapor Amerikan ekonomisi üzerinden analiz yaptığı için bu bölümü bizim berbat durumdaki ekonomimiz ile beyin göçü ve umutsuzluk nedeniyle daralan işgücü piyasamız için değerlendirebilecek güvenilir veri ve bilgiye sahip değilim. Kim sahip ki?

2️⃣ Hibrit çalışma evrilecek – Metaverse’e giriş

Türkiye olarak hibrit çalışmaya geçtik diyebiliriz. Pandemi sürecinde bir bölüm üretim kuruluşu hariç pek çok özel veya kamu sektörü organizasyonu hibrit çalışma modelini gerçekleştirebildiğini gösterdi. Elbette uzun vadede bu model ne kadar tercih edilecek yaşayarak göreceğiz. Çünkü Bersin raporunda başta yönecilerin ofis çalışmasına dönmek isteğini belirtmiş. Diğer taraftan, kariyer yapma isteği güçlü insanların yüz yüze çalışarak bu isteklerini daha hızlı ve etkili şekilde hayata geçirebileceklerini vurgulamış.

Bu maddede bize uzak kavram Metaverse. Son aylarda her ortamda yazılıyor, konuşuluyor ama ben Türkiye’de İK uzmanı olup Metaverse’ün içine gireni, içinde avatarı bir şeyler yapanı duymadım. O nedenle hibrit “tamam”, Metaverse “devam” diyorum.

3️⃣ İş adına öğrenme, teknik beceriler (TechSkills) ve kariyer yolları en kritik konular olacak

Josh Bersin bir organizasyonun en kritik işleri arasına öğrenme, teknik beceriler ve kariyer yollarının birbiriyle yüzde yüz entegre çalışabilmesini yerleştirmiş. Tabii bu entegrasyonda teknolojinin etkili kullanımı en önemli girdi.

Bizim ülkemizde ‘yetenek geliştirme’ denince teknik becerilerin geliştirilmesinden ziyade dikey kariyer odaklı “lider gelişim programları” anlaşılıyor. Oysa ki, Bersin dünyada beceri ilerletme ve kazandırma programlarının uçtan uca iş odaklı yapılandırıldığını  belirtiyor (davranış değil) ve bu becerileri “TechSkills – Teknik Beceriler” olarak adlandırıyor. Örneğin Amazon, müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri yönetimi gibi teknik eğitimlerle ekiplerinin potansiyelini geliştirirken, IBM yapay zeka teknik eğitimleri veriyor. Ülkemizdeki liyakat farkındalığı sıkıntısı işte bu noktada bütün şeffaflığı ile ortaya çıkıyor. İK olarak cevap vermemiz gereken sorular şunlar:

  • Yönetici ve çalışanların iş bilgisi/ teknik beceri seviyesinden emin miyiz?
  • Kimin, hangi teknik beceriye, ne seviyede sahip olması gerektiğine dair takip ve ölçüm sistemimiz var mı?
  • Kariyer yollarını hangi standartlara göre yapılandırıyoruz ve ilerletiyoruz?

Bersin başta teknik derinlik, sonrasında da esnek kariyer yolları diyor. Kurum dışından insan kaynağı bakmadan önce kurum içinden isteyen çalışanların sıfırdan bambaşka kariyer yollarına yönlendirilebilmesi gerektiğini vurguluyor. Teknik beceriler, öğrenme, kariyer yolu, işler arası mobilite/geçişkenlik ve ücret unsurları mimarisinin baştan aşağı değişmesi gerektiğinin altını çiziyor.

4️⃣ Koçluk ile Güç Becerilerinin (PowerSkills) Geliştirilmesi 

Josh Bersin çalışanların liderlik yapma, takım olma, işbirliği içinde çalışma, stratejik düşünme, hikaye anlatma, alçakgönüllü, empati, affedicilik, zaman yönetimi gibi davranışsal becerilerine “Power Skills – Güç Becerileri” diyor.

Rapor, güç becerilerinin geliştirilmesinde yüz yüze yanında online koçluk desteği veren çözüm ortaklarının sayısının arttığını vurguluyor. Online koçluk hizmetlerinden her seviyeden çalışanın faydalanabiliyor olması da güzel bir gelişme.

Ben ülkemizde online koçluk desteği veren bir danışmanlık şirketi henüz duymadım. Biz 2020 yılında Ford Gelişim Akademisi’nde bayi yöneticilerine İnsan Yönetimi ve seçilmiş yetkinlikler üzerinden online koçluk/mentorluk desteği vermiştik. Gayet de etkili olmuştu.

5️⃣ Kurum içi ve dışı yetenek kazanımında geçirgenlik 

Kurumların ihtiyaç duyduğu insan kaynağını yarı yarıya içeriden bulması ve yetiştirmesi gerektiği bir döneme giriyoruz. Türkiye özelinde bakarsak, nitelikli işgücünün yurtdışına kayışı ve genç nüfusun iş piyasasına yönelik umutsuz karakterinin kısa vadede değişmesini beklemiyorum. Bu olumsuz manzara kurum içindeki çalışanlarımıza odaklanmamızı, onları elde tutabilmek için farklı, cazip iş, öğrenme ve gelişim fırsatları sunmamızı gerektiriyor.

Josh Bersin raporunda ABD ekonomisindeki büyümeden kaynaklı işgücü açığı sıkıntısından bahsederken, bizim ülkemizde İK’cılar olarak kaygılarımız farklı yönde ilerliyor.

6️⃣ Bütün kurumlar bir yetenek pazar alanı platformuna ihtiyaç duyacak (Talent Market Place Platform)

Yetkin işgücünün azalmasıyla bütün kurumlar mevcut işleri yürütebilecek, projelerde görev alacak insanları bulmak için yetenek pazar alanı platformu açacak” diyor Bersin.

SAP ise bu yetenek market alanlarında çalışanların yapabileceklerini şöyle sıralamış:

  • Çalışanın kısa dönemli hedefleri ve ilgi alanlarıyla bağlantılı kurum içi farklı işlere ve projelere başvurabilmek.
  • Yeni bakış açıları ve görüşlere ulaşabilmek için arkadaşlık platformunda yer almak
  • Becerileri geliştirmek, güncellemek ve kazanabilmek için kurs ve eğitimler
  • Kariyer yolunun gelişimi için sistemden gelen yeni rol önerileri
  • Gelişimi hızlandırmak için mentorluk programları
  • Çalışanların proje çıktılarını etkileyecek, uyumlandıracak, etkili çekilde bağlantıda oldukları dinamik takımlar.
  • Çalışanların geliştirdikleri yetkinliklerini transfer ve tecrübe edebilecekleri geçici iş ve proje bazlı tasklar.
  • Konunun uzmanları ile ikili iş kontakları.

Türkiye’de bir, iki büyük toplulukta benzer platformaların işlediğini biliyorum. Ancak SAP’nin belirttiği çapta mı emin değilim. Diliyorum çalışan deneyimi için etkili olabilecek bu uygulama yayılır.

7️⃣ İnsan yönetiminde yetenek zekası ve beceri sınıflandırması stratejik köşe taşları olacak

Yazımın başlangıç görselinde inceleyebileceğiniz gibi Josh Bersin raporunda yeni kavramlar ortaya koyuyor: Yetenek zekası ve beceri sınıflandırması. Peki neden böyle bir yapılandırmaya ihtiyaç duymuş? Açıklaması şöyle “Şirketlerin işleri büyüyor, dönüşüyor. Otomotiv şirketleri elektrikli araçlar ve yapay zeka, ilaç şirketleri genetik mühendisliği, sağlık kurumları bilgi teknolojileri ve dijital sağlık, petrol şirketleri yenilenebilir enerji ve hizmetleri ile ilgileniyor. Dolayısıyla dönüşen işlerin verimli yürümesi için kurum içinde geniş yelpazede bir teknik beceriler sınıflandırmasının yapılması kaçınılmaz görünüyor.”

Bahsi geçen sınıflandırmaları yapmaya Meta (eski Facebook) İK çözümü olan Workday ile üç, dört yıl önce başlamış. Josh Bersin de uzun süredir üstüne çalıştıkları, 100 şirketin katıldığı ve 96 kabiliyetten oluşan “Küresel İK Kabiliyet Projesi” sonuçlarını Mayıs 2022’de paylaşacaklarını yazmış.

Bu noktada bir İK danışmanı olarak son beş yıldır proje yaptığım bütün şirketlerde teknik/mesleki yetkinlikleri bölüm ve pozisyon bazlı çalışmaya ekstra titizlendiğimi yazabilirim. Nedeni kurumlarda liyakat yapısını kurmak ve işletebilmek. Liyakat yapısı net olmayan kurumların hızlı, karışık, değişken, bulanık dünyada sürdürülebilir olamayacağını düşünüyorum. Peki biz ne yapıyoruz? Mesleki/Teknik Yetkinlik Envanteri dediğimiz listeleri kullanarak kurumdaki her pozisyon için ne seviyede mesleki yetkinlik performansı sergilenmesi gerektiğinin standardını belirliyoruz. Ardından bütün çalışanların pozisyonlarının mesleki yetkinlik standardını ne oranda karşıladıklarını değerlendiriyoruz. Bu çalışmaları dört hedefle yapıyoruz:

  1. Kurumdaki liyakat durumunu netleştirmek,
  2. Mesleki yetkinlik açıklarını belirleyerek açıkları kapatacak öğrenme aksiyonlarını tanımlamak,
  3. Mesleki yetkinlikleri güçlü olan çalışanları tespit ederek iç eğitmen/mentor yapmak.
  4. Kariyer yolunda ilerlemenin mesleki yetkinlik standartlarını oturtmak ve çalışanların da bu standartlar çerçevesinde mesleki gelişim inisiyatiflerini ele almalarını sağlamak.

Projelerimizde dünya ile paralel çalışmaları yaptığımızı okumak beni gerçekten memnun etti.

8️⃣ Ana odak çalışan deneyimi olacak

Rapor ‘çalışan deneyimi 2022’nin odağı olacak’ öngörüsü ile neyin kastedildiği çok bilgilendirici şekilde tanımlanmış. Josh Bersin kurumların çalışan deneyimini dört aşamalı ele alması gerektiğini savunuyor:

      1. AşamaÇalışanları dinlemek, analiz etmek ve problem ve sorunları tanımlamak. Örneğin Deutsche Telecom bu aşama ile bağlantılı olarak çalışan personaları yarattığı bir tasarım merkezi açmış. Çünkü kurum içindeki ekiplerin birbirinden çok farklı problem ve sorunlarının olduğunu tespit edilince, bunlara ortalama çözümler üretmenin işe yaramayacağına karar verilmiş. Problem ve sorunları kalbinden anlayıp, her birine ayrı hitap edecek gerçek çözümü üretebilmek için tasarımsal düşünme metodu kullanılarak çalışan personaları geliştirilmiş.
      2. AşamaÇok fonksiyonlu bir EX ekibi oluşturmak. Burada kasıt, problemleri anladıktan sonra çözümleri holistik şekilde ele alarak masaya koymak. Bu çok fonksiyonlu EX ekibinde İK yanında bilgi işlem, iş sağlığı ve güvenliği, hukuk ve diğer bütün bölümlerden çalışanlar olmalı. Ekip, tanımlanan problem ve sorunlara kısa, orta uzun vadeli çözümleri üretirken hangi yol, yöntem ve araçların kullanılacağına karar vermeli.
      3. AşamaAlınan kararların uygulamaya geçmesi. Bütün çalışanlar kendileriyle özel ilgilenilmesini ister. Dolayısıyla EX ekibi farklı problem ve sorunlar için alt ekipler kurma esnekliğinde ve girişkenliğinde olmak zorunda. Örneğin Bank Of Amerika işe alıştırma sürecinin daha etkili olabilmesi için ayrı bir ekip kurarak perakende bankacılık bölümünde işe yeni başlayan her çalışan ile bir yıl boyunca özel ilgilenmeye başlamış.
      4. AşamaEX ekibinin uzun vadeli yol haritasını çıkarması. EX bir çırpıda halledilebilecek bir iş değil. O bir yaşayan bir organizma, bir kafa yapısı. Çalışanların her gün başka başka problemleri çıkıyor, dünya ve kurum değişiyor, beklenti, ihtiyaçlar farklılaşıyor. EX ekibi günlük problem ve sorunlarla ilgilenirken de, aldığı stratejik kararlarda da hep uzun vadeyi göz önünde bulundurmalı. Bu ne demek? Özellikle teknolojik yatırımlar yapılırken ince eleyip, sık dokumak, proje alt ekipleri kurulurken ekiplere misyon, amaç ve hedeflerin çok net aktarılmış olması ve bitmeyen bir problem çözme, sorunlarla uğraşma motivasyonuna sahip olmak demek.

9️⃣ Çeşitlilik uygulaması eşitlik/adalet, aidiyet ve kapsayıcılık şeklinde yeniden yapılandırılacak

Yabancı kurumların web sitelerini incelerseniz çeşitlilik kavramının %80 oranında sadece cinsiyet ve ırk üzerinden işlendiğini görürsünüz. ABD’de işe alım süreçlerinde çeşitliliğe önem verilse de, iş yapma, kariyer ve iş ortamında sosyalleşme süreçlerinde Kadınlar, Zenciler, Asyalılar, Meksika kökenlilere büyük ayrımcılıklar yapıldığını pek çok kaynaktan okuyabiliyoruz. Ülkemizde ise çeşitlilik sadece cinsiyet üzerinden analiz ediliyor, duyuruluyor.

Son derece dar ve işlevsiz kalan çeşitlilik uygulamaları, 2022 itibariyle eşitlik, aidiyet ve kapsayıcılık kavramlarını da içine alacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Yani ne olacak? Yalın ve çevik organizasyon yaklaşımı çerçevesinde, hiyerarşik alışkanlıkları kıracak şekilde, karar mekanizması tavandan tabana inecek. Herkesin görüşünü özgürce paylaşabildiği, eşit ve kapsayıcı paylaşım, tartışma, sosyalleşme platformları yaratılacak. Öğrenme, gelişmede fırsat eşitliği sağlanarak kariyer yollarında sağlanan adalet ile çok daha renkli ve zengin bir insan manzarası görülebilecek. Ücretlendirmede eşitlik sağlanacak. Yöneticilerin inisiyatifinden çıkmış, özerk çalışabilen uzman kadrolar adım adım yaratılacak.

1️⃣0️⃣ Ücret, yan haklar ve ödüller ciddi şekilde tazelenecek 

Dünya kadar ülkemizde de alışkanlıklarını en değiştirmeyen, kalıplarını esnetmeyen İK fonksiyonu ücretlendirme. Yan haklar ve ödüllendirmeyi de ücretlendirmenin peşine takabiliriz. “Değişim, gelişim” diye bağıran üst yönetimler para söz konusu olunca birden aşırı muhafazakarlaşıyor nedense.

Ancak pandemi ile beraber iş piyasasının ne kadar değiştiğini üst yönetimler de görüyor. Önüne geçilemez bir istifa furyası ve yetkinlik sahibi insan bulma zorluğu çekiyoruz. Dolayısıyla başta ödüllendirme sistemleri olmak üzere, ücretlendirme ve yan haklar paketlerinin komple baştan çalışılması gerekiyor. Gig ekonomi dediğimiz freelance, kontratlı çalışan esnek insan gücüne kapılarımızı açarak iş süreçlerimize entegre etmemiz kaçınılmaz gibi görünen diğer gelişmeler. Bu farklı çalışma modellerinin hukuki alt yapısı henüz Türkiye’de tam olarak tanımlı değil. Ücretlendirmesi ve diğer haklarının da nasıl olacağı ayrı bir çalışma konusu.

1️⃣1️⃣ Sürdürülebilirlik ve iklim değişimi İK’nın öncelikleri arasına girecek

Sürdürülebilirlik ve iklim değişikliği bütün insanlığın meselesi. Hepimiz sağlıklı yaşamayı istiyoruz. Dünya kaynaklarının daha fazla para kazanmak uğruna bir avuç güç sahibi ülke veya insan tarafından yok edilmesine seyirci kalmamalıyız. Özellikle üretim sektöründe Sürdürülebilirlik başlı başına bir uzmanlık alanı oldu. İnsan kaynakları bölümleri de kurumlarında olsun veya olmasın, sürdürülebilirlik unsurlarının neler olduğunu ve iş süreçlerini öğrenmeli, desteklemeli, projelerde etkin görevler almalı. Çalışanlarda sürdürülebilirlik ve iklim değişimi konularında farkındalık, heyecan, destek yaratmalı.

Z, Alfa kuşakları ve takip edecek nice kuşaklara “Bu dünyayı bizden önceki 4-5 kuşak bu hale getirdi, biz de onların pislikleri, aç gözlülükleri, umursamazlıkları, sorumsuzlukları ile boğuşuyoruz” dedirtmemeliyiz.

1️⃣2️⃣ Kurumlar İK teknolojileri mimarisini yenilemek zorunda kalacak

İnsan kaynakları teknolojileri geçtiğimiz iki yıl içinde pandemi nedeniyle dünyada inanılmaz hızda gelişti. İK uygulamalarının dijital araçlar kullanılarak çalışanların hizmetine sunulmasında SAP, Oracle, Logo gibi ana platformlar yanında yüzlerce farklı konuda uygulamalar/apps geliştirildi. Öncelikli olarak tercih edilen performans takibi, öğrenme ve gelişim, takdir, esenlik uygulamaları ana platforma entegre edildi ve ana platformla uygulamalar arasında veri alışverişi sağlandı. Bu alışverişler de İK analitiğini besledi.

Söz konusu gelişmelerin kurum içi insan kaynakları hizmetlerini çok farklı bir boyuta taşıdığını söyleyebiliriz. Dünyada, özellikle büyük pek çok kurumda İK teknolojileri, İnsan Yönetiminin bir alt bölümü haline geldi. Bu bölümlerde uzun vadeli İK teknolojileri mimarisi, uygun çözüm ortakları seçilerek, çalışan deneyimini de zenginleştirecek şekilde kurgulanmaya başlandı.

Ülkemizde ise sıkıntımız farklı. Maalesef İK uzmanları halen “ben anlamam, ben sözelciyim” söylemi ile teknolojiden inatla uzak duruyor. İK teknolojilerini kucaklamanın sözelci, sayısalcı değil, çağdaşlıkla ilgisi olduğunu dilerim 2022 yılında anlayacağız. Teknoloji dostu İK uzmanı kimliği ile ülkemizde geliştirilmekte olan harika İK uygulamalarını inceleyeceğiz, deneyeceğiz ve bünyemize alacağız.

1️⃣3️⃣ İnsan analitikleri işinizin her noktasına dokunacak

İnsan analitiklerinin ne kadar önemli olduğu her geçen gün daha fazla anlaşılıyor. Artık kurumlar stratejilerini tanımlanırken ve önemli kararları alırken, farklı iş ve insan metriklerinin analizine, birbiriyle ilişkilendirilmesine, çıkan enformasyonun da bilgiye dönüşmesine yani analitiğe büyük ihtiyaç duyuyor, öncelik veriyor.

Josh Bersin’de ileri İK analitikleri yapan kurumların, İK analitiği yapmayan %83 oranındaki kuruma göre,

      • 4.3 katı aidiyet duygusu yarattığını,
      • 4,8 katı ‘çalışılacak en iyi yer’ kabul edildiğini,
      • 7,8 katı bağlılık yarattığı ve çalışanları elde tuttuğu,
      • 2,8 katı finansal sonuçları geliştirdiği,
      • 6,7 katı değişime adapte olduğu,
      • 7,7 katı daha inovatif olduğunu paylaşıyor.

Türkiye’de İK analitiği işini geliştirebilmek için başta İK teknolojilerini öğrenmek ve etkili şekilde kullanıyor olmak zorundayız. Sanırım biz dünyaya kıyasla bu konuda daha yolun fazlaca başındayız.

1️⃣4️⃣ İnsan kaynakları beceri ve yeterliliklerini geliştirmek tartışılmaz noktada olacak.

İşlerin bu kadar dönüştüğü, hızlandığı bir dünyada İK profesyonellerinin kendi beceri ve yeterliliklerini sorgulamaları ve acilen kendilerini güncellemeleri, geliştirmeleri gerekiyor.

Josh Bersin’in hazırlamış olduğu İK mesleki/teknik yetkinlikler tablosunu 2022’nin ilk yazısı olarak paylaşacağım.

1️⃣5️⃣ CHRO pozisyonu organizasyonun başarısı ile bütünleşecek

Özellikle son iki yıldır üst yönetimler insanın bir organizasyonda her şeyden önce geldiğini anladılar. Bu farkındalığın gelişmesinde İK bölümü ve liderlerinin çabası büyüktü.

2022’de de bütün dünyayı ve Türkiye’yi yine büyük sıkıntılar bekliyor. Türkiye için bozuk ekonomi, yüksek enflasyon, bir yanda işsizlik, bir yanda yetişmiş işgücü açığı hepimizi bunaltacak. Bütün bu zorluklara rağmen insanlarla ilgilenmek, onlara dokunmak her zaman İK bölümlerinin ana gündemi olacak.

İK liderleri zorlu geçeceği net olan 2022 yılında bölüm yapılarını ve işleri yeniden tasarlamak zorunda kalabilirler. Bu da başta İK ekiplerinin teknik becerilerini hızla geliştirmeleri anlamına geliyor. İK liderleri ve ekiplerinin artık bir tasarım merkezi zihniyeti ile işlerini ilerletmeleri gerekiyor. Gündem maddesi çok ve zaman hızla akıyor. Çalışan deneyimi, değişik işe alım yöntemleri, içsel kariyer hareketliliği ve kariyer yolları, farklı performans takip metotları, yeni beceriler öğrenmek ve mevcut beceriyi ilerletmek İK tasarım merkezimizin şimdiden öncelikli projeleri olacak gibi görünüyor.

Josh Bersin’in 2022 öngörülerinde Esenlik / Wellbeing başlığını görmüyoruz. Bu kendisinin iş ve teknoloji odaklı bir İK üstadı olmasından kaynaklanmış olabilir. Söz konusu süreçleri Çalışan Deneyimi altına yedirdiğini düşünüyorum. Benim için bir sakıncası yok, sizin için var mı, bilemiyorum. ?

Kurumlarda İnsan Yönetimini Yapılandırmak

21. yüzyılda insan, rekabette gerçek farkı yaratan, kurumun bütün kaynaklarını etkili ve verimli şekilde kullanması, geliştirmesi, değiştirmesi beklenen en önemli güç konumunda. Buna paralel olarak çalışanlarla makro boyutta ilgilenen İnsan Yönetimi bölümlerinden beklenti maksimum seviyeye çıktı. En yetenekliyi bulmalıyız, işe almalıyız, geliştirmeyiz, elde tutmalıyız, onu motive ederek en iyi performansı çıkartmasını sağlamalıyız. Yani kurumlarda bu çağın büyücüsü kesinlikle İnsan Yönetimi bölümü diyebiliriz.

Gerek üst yönetim, gerekse çalışanlar her geçen gün İnsan Yönetimi bölümlerine farklı maddi, manevi ihtiyaç ve beklentilerle geliyorlar. Söz konusu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için İnsan Yönetimi işinde çalışan uzmanların ‘on parmakta on marifet’ şeklinde kendisini sürekli geliştirmesi gerekiyor. Kah avukatız, kah terapist, kah pazarlamacıyız, kah öğretmen.

Son on beş yıl içinde, çalışan değer önermesi, çalışan bağlılığı, işveren markası, wellbeing uygulamaları, çalışan deneyimi, İK analitikleri, yeni yüzyıl çalışma modelleri, İK teknolojileri ve yapay zeka gibi değişik başlıkları masamızda bulduk. Bu gelişmeler elbette İnsan Yönetimi bölümlerinin yapılanmasını da değişime zorluyor.

İlk değişimler bölüm isimlerinde gerçekleşti. İngilizce adların bazılarını doğrudan Türkçeye çevirmekte zorlanıyoruz. People, People Operations, People Resource Center, People @, People Experience, People Excellence Center gibi. Veya İnsan Sermayesi Yönetimi, Çalışan Başarısı, Partner Kaynakları, Çalışan Deneyimi, Yetenek Yönetimi, İnsan Mükemmellik Merkezi diğer kullanılan isimlerden örnekler. Siz hangisini beğendiniz?

Bölüm isminden sonra içeride yapılan işleri yerli yerine konumlandırmak gerek. Farklı organizasyonlarda başka başka başlıklar altında işler kümeleniyor ve birbiriyle ilişkilendiriliyor. Yukarıda hazırlamış olduğum insan yönetimi modelini dikkatli incelerseniz hiçbir janjanlı başlık göremezsiniz. Ben önce işleri bir tanımlayalım, ilişkilendirmeleri yapalım, örüntüleri çıkartalım, sonra makyajlarız diyenlerdenim. Önce iç, sonra dış ?

İnsan yönetimi fonksiyonlarını yapılandırırken dağıtmadan ilerlemenin sağlıklı olacağını düşünüyorum.

Katı ve esnek olarak temelde ikiye ayırdığım insan yönetiminde ‘endüstriyel ilişkileri‘ tabii ki katı disipline bağlıyorum.

Ücret ve yan haklar ile etik yönetimi hukuki açılımları nedeniyle hem katı, hem esnek insan yönetiminin etki alanında paylaşılan işler.

Esnek tarafta ise 1. “yetenek yönetimi“, 2. “öğrenme gelişme“, 3.  “organizasyonel gelişim ve değişim” bölümlerinin altlarına bütün insan yönetimi süreçleri dağıtıyorum.

Organizasyonel gelişim ve değişim bölümünün altı dikkat ederseniz çok kalabalık. Kurumun öncelikleri ve bütçesi çerçevesinde süreçlerden bazıları ön plana çıkartılabilir. Örneğin ülkemizde işveren markasını başlı başına alt birim haline getirenler var. Yurt dışında İK teknolojileri veya wellbeing süreçlerini birimleştiren kurumların sayısı her geçen gün artıyor.

Ben İnsan Yönetimi bölümünü bir senfoni orkestrasına benzetiyorum. Yaylı, nefesli, vurmalı çalgılar. ‘Hangi iş süreci hangi enstrümana karşılık geliyor?’ diye sormayın, o kadarını kurgulayamadım. Belki bir gün onu da açıklamaları ile yazarım. ?

Ve nihai olarak elbette orkestranın şefine ne kadar büyük iş düştüğünü fark ediyorsunuzdur. Şefin kulağı güçlü, yüreği şen, aklı pek olacak. Onlarca, yüzlerce, binlerce kafadan çıkan ayrı sesi uyumlandıracak, aynı yönde akıtacak. Hiç ama hiç kolay değil.

Dış kaynaklar kurumlarda insan yönetiminde on yılda yaşanabilecek değişimin pandemi nedeniyle on sekiz ayda yaşandığını yazıyor. Bu değişime dağılmadan ayak uydurmak için insan yönetimi bölümlerinin kısa ve orta vadeli stratejik planlarını üst yönetimle birlikte çok dikkatli yapmalarını, ona göre organizasyonel değişimlerini gerçekleştirmelerini tavsiye ederim.

İnsanı Stratejik Yönetmek

Özellikle pandemiyle birlikte, her sektör ve ölçekte kurum, insan yönetiminin stratejik boyutta ele alınması gerektiğini fark etti. Çalışma modelleri, yöntemleri, araçları hızla gelişiyor, değişiyor, dönüşüyor. Özellikle ülkemizde, dostu olsun, olmasın, bütün tepe yönetimler dijital teknolojiyi iş yürütümünün merkezine koymak ve kullanmak zorunda olduklarını sonunda anladılar.

İnsan yönetiminde önümüzdeki on yılda bekleyebileceğimiz değişimleri geçtiğimiz yirmi dört ay içinde yaşadık. Elbette bu çok zorlu bir süreç oldu ve olmaya devam ediyor. Değişim süreci anlık yaşattıkları yanında orta ve uzun vadeli etkilerini son aylarda göstermeye başladı. Dünyada ve ülkemizde inanılmaz bir istifa furyası yaşanıyor. Çalışanların neden işten ayrıldıklarını bile anlamaya henüz fırsat yaratamadık. Kuşak farkı gözetmeksizin insanlar iş hayatından, hatta hayattan beklentilerini sorguluyorlar, değişiyorlar, dönüşüyorlar.

Böyle bir manzarada kurumlar mevcut kadrolarını ve kendilerinde çalışma potansiyeli olan insanları stratejik olarak nasıl yönetebilir, yönlendirebilir?

Cevaplaması çok boyutlu ve zor bir soru bu. Ancak bu zorluk bizi yıldırmamalı. Düşünme prosesini çok karmaşıklaştırmadan konuyu ele almayı ve üç adımda akıl yürütmemizi ilerletmeyi öneririm.

  1. Adım: Kurum Stratejisi

Netleştirmemiz gereken en önemli konu, kurumun üst yönetiminin kısa, orta ve uzun vadede ne yapmak istediğini insan kaynakları bölümü ile paylaşmasıdır. Kısacası kurumun stratejisi belli ve net değilse insan yönetimi bulanık ortamda zaten kaybolmaya mahkumdur.

Kurum stratejisini tanımlarken üst yönetimden en büyük beklentimiz dağılmamalarıdır. Bir kurumun amaç ve hedeflerini tanımlarken “bu da olsun, bu da olsun” hevesi ile her akıllarına geleni değil, akıllarına gelen ‘her şey’ arasından hangilerine odaklanacaklarını önceliklendirmeleridir. Yani insan kaynakları bölümü olarak biz, “1” veya en fazla “5” stratejik odak üzerinden insan yönetimini planlamak isteriz. (4-5 bile fazla)

  1. Adım: Araştırma ve Kıyaslama:

İnsan kaynakları bölümünün kurum stratejisinin belirlenmesi öncesi veya sonrası, hatta sürekli yapması gereken en önemli şey araştırma ve kıyaslama çalışmalarıdır. Sektörde, rakiplerde, diğer sektörlerde neler oluyor? Başarılı yerel ve dünya İK uygulamaları hangileri? Teknoloji ne gibi imkan ve fırsatlar sunuyor? Maliyetler nasıl? Başarısızlık hikayeleri var mı? Hangi kurumlar ile iş birliği yapabiliriz? Hangi süreçlerimizi, nasıl geliştirebiliriz? Bu gibi soruları bir İK bölümü her gün bıkmadan usanmadan kendisine sormak zorundadır. Her şeyin inanılmaz hızla değiştiği iş dünyasında aynı süreç akışı ile üç yıldan fazla zamandır çalışıyorsanız, bilin ki gerilemektesiniz.

3. Adım: İnsan Yönetimi Stratejisi

Kurum stratejilerinin netleşmesi ve gerekli araştırma, kıyaslama çalışmalarını yaptıktan sonra ancak İK bölümü olarak biz;

  • nasıl bir insan kaynakları planlaması,
  • nasıl görev tanımları ve yetkinlik setleri,
  • nasıl bir ücret sistemi ile,

yetenekleri,

  • nasıl işe alıp, oryante edip, işe alıştıracağımıza,
  • nasıl çalıştıracağınıza,
  • hangi yöntem ve araçlarla performanslarını takip edeceğimize,
  • nasıl geri bildirim vereceğimize,
  • hangi metot ve araçları kullanarak onları geliştireceğimize,
  • nasıl bir prim ve ödül uygulaması yapacağımıza,
  • nasıl yedekleyeceğimize,
  • nasıl yetenekleri değerlendirip kariyerde ilerleteceğimize,
  • nasıl motive ederek kuruma bağlayabileceğimize,
  • nasıl işten ayrılma sürecini yürüteceğimize,
  • nasıl ölçümlenebilir süreçler tasarlayacağımıza,
  • ve bütün yaptıklarımızı potansiyel dış yeteneklere nasıl anlatacağımıza,

yani çalışan deneyimine oturup çalışabiliriz.

Akıllı kurumsal stratejiler ile uyumlu akıllı insan yönetimi strateji ve uygulamaları, iç ve dış yeteneklerin zengin potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, farklı çalışma modelleri ile yüksek performans ve sürekli gelişimi tetikleyerek, herkesin kazanabileceği yepyeni 21. yüzyıl çalışma denklemini kullanıma alabilmelidir.

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

27 Ekim 2020 Salı günü TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin organize ettiği sanal panelimizi gerçekleştirdik. İki saat süren paneli başından sonuna 200’ü aşkın katılımcının takip etmesi bizi çok mutlu etti. Nasıl söylesem … iyi bir iş çıkardığımıza inandık.

Panele katılan birbirinden kıymetli tepe yöneticiler yönelttiğim sorulara son derece besleyici, bilgilendirici, yönlendirici cevaplar verdiler. Hiçbirinin yaklaşımı diğeri ile benzeşmedi. Her biri soruların farklı boyutlarındaki konuları ön plana çıkardı. Bu noktada TAYSAD’ı elbette kutlamak gerek çünkü panelistleri davet ederken çok özenli bir sentez oluşturmuştu;

  • %100 yerli, kurumsal ve Tesla’nın tedarikçilerinden SEGER Ses ve Elektrikli Gereçler San. A.Ş.’nin Genel Müdürü Tülin Sezer,
  • Doğu çalışma disiplinini temsil eden Totoya Motors’un en önemli tedarikçilerinden ve alt kuruluşu Toyota Boshoku Türkiye Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş’nin Türkiye Başkan Yardımcısı Hakan Konak,
  • 50 yıllık geçmişi, batı çalışma kültürü ve uluslararası şirket kimliği ile Marelli Mako Turkey Elektrik Sanayi ve Ticaret A.Ş. Genel Müdürü Erol BAKAN,
  • 33 yıllık güçlü aile şirketi Ersel Ağır Makine Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin Yönetim Kurulu Üyesi, Kurumsal Strateji ve İş Geliştirme Müdürü Selma Gülbeyaz.

Panel için toplam on iki soru hazırlamıştım, altı tanesini kullanabildim, kalanına zaman yetmedi. Sorulardan üçünü bütün panelistlere, üçünü de önceden planlamış olduğum panelistlere sordum. Moderatör olarak panelistlerin cevaplarını aralarda gerekli özetlemeleri yapabilmek amacıyla sürekli not aldım. Not alırken ikinci amacım da cevapları derlediğim bir blog yazısı hazırlamaktı.

TAYSAD Youtube kanalından panelin video kaydını da seyredebilirsiniz.

Birinci sorum; insan kaynakları yönetimi dediğimde aklınıza gelen üç ana konu nedir? Neden bu konular sizin için önemlidir? (bütün panelistler)

  • Tülin Sezer; Doğru insanı seçmek, çalışanlar ile üst yönetim arasında köprü olarak mutlu çalışma ortamı yaratmak, kariyer ve yetenek yönetim, planlama ve yedekleme sistemlerinin işlemesi
  • Hakan Konak; bordro süreçlerinin hatasız yürümesi, tutarlılık-takımdaşlık-çimento görevi görmesi, Şeffaflık – adaletli, güvenilir, ulaşılabilir olması
  • Erol Bakan – Endüstriyel ilişkiler – sendika ilişkilerinin düzgün yürümesi, bilgili + gönüllü insan = verimli insan demek ve bu çerçevede insandaki cevherin ortaya çıkartılması, etkin iletişim, şirket kültürünü iyi taşımak, herkese eşit mesafede olunması, eğitim ve gelişim fırsatlarının bütün çalışanlara sağlanması
  • Selma Gülbeyaz; işveren markası, övünülecek, prestijli bir şirket olunması için gerekli çalışmalarının yapılması, İK’nın şirketin kimliğini iyi taşıması

İkinci sorum; kriz zamanlarında üst yönetim çok seri şekilde stratejik kararlar almak zorunda kalır. Üst yönetimler için Pandemi krizi de 2020’nin beklenmeyen olayı idi. Siz neler yaptınız?

Bu soruya cevaben bütün panelistler şirketlerinde aldıkları önlemleri detaylı bir şekilde aktardılar. En genel özetiyle;

  • Toyota Boshoku ilk günden fabrikayı Toyota Motors gibi kapattı. Kısa çalışmadan faydalanmadı. Dönüş hazırlıkları çerçevesinde 82 maddeden oluşan bir duyuru hazırladı.
  • Seger, bütün yöneticiler ve ilgili uzman kadrolardan oluşan bir komite kurdu, ilk günden şirket için haberleşme sistemini düzenledi. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Marelli Mako, Acil Güvenlik Komitesi kurdu. Fabrika girişte ve içinde düzenli ateş ölçümü yapacak donanım derhal temin edildi. Sendika ile derhal bağlantıya geçilerek gerekli çalışmalar yapıldı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Ersel’de fabrika içinde pandemiyle farklı psikolojik reaksiyonlar gösteren insanlarla ilgilenmek konusunda değişik stratejiler geliştirdi ve uyguladı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.

Üçüncü sorum; 20. yüzyılda hedef, yetkinlik dedik, 21. yüzyılda süreç %100 geri bildirim odaklı performans sistemlerine evriliyor. Sizler performans değerlendirme ve özellikle geri bildirim süreçlerini nasıl yürütüyorsunuz?

  • Erol Bakan – Marelli Mako’da Performance Leadership Management adında bir programımız var. Bu program çerçevesinde şirket, bölüm ve bireysel başarı göstergeleri tespit ediliyor. Bu tespit ve performansı takip sürecimizde haftalık aylık ve yıllık toplantılarımız var. Bütün bölümler şirketin finansallarını görüyor ve kendi bölüm bütçelerini yapıyor, aksiyonlarını planlıyor. Şirkette geri bildirim çok önemli. Yönetici ve çalışan arasında aylık geri bildirim görüşmesi yapılarak işler ve hedefler gözden geçiriliyor. Her pazartesi bölüm geri bildirim toplantıları yapılıyor. 3’er aylık periyodlarla da takip toplantıları düzenleniyor. Son 5-6 yıldır her Aralık ayında bütün bölüm yöneticileri; İK’da dahil, bir otele giderek yıllık planı yapıyoruz. Bu bizim şirket kültürümüz haline geldi.
  • Hakan Konak – Doğu kültürü sonuç değil, süreç odaklıdır. Anlık geri bildirimler azarlamak, suçlamak değil, gelecek odaklı olmalı. Yöneticiler her gün verdikleri geri bildirimleri defterlerine not etmeli. Bu sayede performans değerlendirme dönemlerinde objektiviteyi sağlayabilirler. Biz sadece geri bildirimlerde iş konuşuruz. Kişisel ithamlarda bulunmayız – ‘sen şöylesin, böylesin’. Hatalar öğrenmek için en iyi yoldur.
  • Tülin Sezer – Çok kapsamlı şekilde Seger’de yürütülen hedef + yetkinlik ve altı ayda bir geri bildirim odaklı sistem paylaşıldı. 360 derece liyakat takibi, çalışan ile yönetici arasında iş bilgisi ve kalite konuları ön planda olduğu söylendi. Çalışan memnuniyeti anketi sonuçlarının önemsendiği vurgulandı.

Dördüncü sorum; yeni kuşak, eski kuşak arasındaki fark ilişkiler hakkında ne düşünüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Gençlerin enerjisini, beklentilerini şirketi geleceğe hazırlarken, tasarımlarımızda kullanmalıyız.
  • Selma Gülbeyaz – Hangi kuşaktan olursa olsun çalışmak, üretmek isteyen insan her zaman istikrarlı ve başarıya ulaşıyor. Bunun pek çok örneğini start-up şirketlerde görüyoruz. Bizim sıkıntımız yeni kuşak olup çalışmamak için elinden gelini yapanlar. Onları ne yapacağımızı düşünmeliyiz.

Beşinci sorum; teknolojinin İK süreçlerinde kullanımı hakkında ne düşünüyorsunuz? Yazılım ve benzeri çözümleri etkin kullanabiliyor muyuz?

  • Erol Bakan – Teknoloji artık İK için vazgeçilmez. Uluslararası ölçekte kullanılan bir İK yazılımımız var. Bütün esnek İK süreçleri bu yazılım üstünden yürütülüyor. Marelli Mako globalde çıktığı iç iş ilanları ile yurt dışına başvurarak çalışmaya gidebilirsiniz. Bir çok çalışanımız bu şekilde yurtdışına gitti. Performance Leadership Management – PLM isimli uygulamamız yazılım üzerinden işliyor. Özellikle eğitim gelişim konusunda fabrika kadrolarını sanal gerçeklik uygulaması ile yetiştiriyoruz.

Altıncı sorum; önümüzdeki 10 yıl çerçevesinde şirketlerde insan yönetimi hakkında neler öngörüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Organizasyon yapılarının yalın şekilde gelişimi, yetkinliklerin öne çıktığı ve yeni nesillerin enerjisini bu değişimleri gerçekleştirme adına kullanabildiğimiz bir gelecek olacak. Kariyer yönetimi anlamında hantal yapılardan daha dinamik yapılara geçiş gerçekleşecek.
  • Erol Bakan – Sanal gerçeklik (virtual reality) artan oranda kullanılacak. Pek çok ofis kadrosunun işi teknoloji tarafından yapılacak.
  • Selma Gülbeyaz – Fikir, yetenek bireyselleşiyor. Her çalışan bir şirket gibi çalışacak. Kurum içi girişimcilik şimdiden iş hayatına girdi. Şirket ve çalışan arasında B2B sürecini göreceğiz. Bir aile şirketi olarak İK bölümünü kurmak konusunda temkinliyiz. Şirkete bağlılık çok yüksek. Olası bir İK bölümünün geliştirdiği uygulamalar ile bunu bozacağı kaygımız var. Ancak İK konusundaki gelişmeleri takip ediyoruz.
  • Hakan Konak – Organizasyonlar yalınlaşacak. Hantal organizasyonlar devri kapanacak. Kendi kendine öğrenebilen insanları, hatadan öğrenebilen, sadık çalışanları arayacağız.

Panelistlerin İK bölümlerine kapanış mesajları:

  • Hakan Konak – İK geliştirdiği sistemlerde diğer bölümleri de katmalı, kapsayıcı olmalı. Sadece İK yönetimini bilmek yetmiyor. Şirketin üretim, bütçe, satış, bütüncül hedeflerine hakim olmalı. Etrafına ördüğü duvarları yıkmalı. CEO’lar da kendi performans ve taleplerinde tutarlı olmalı ki, İK’da tutarlı olsun.
  • Tülin Sezer – İK üst yönetime doğru yönlendirme yapmalı.
  • Erol Bakan – İyi işe alım yapmalı, koltuk korkusu nedeniyle tersi uygulamalar olmamalı. Operasyonel İK’dan stratejik İK’ya geçmeli.
  • Selma Gülbeyaz – İK geliştirdiği sistemlerde sürdürülebilirliği sağlamalı.

Covid-19 ve İnsan Yönetimde 5 Baskın Yetkinlik

2019’u 2020’ye bağlayan yılbaşı gecesine dönelim. İstisnasız hepimiz yeni yıla irili ufaklı beklentilerle girdik. Kimimiz bir terfi, kimimiz bir evlilik, kimimiz bir iş girişimi düşledi. Hatta ben 2020’ye niyetlerimi, isteklerimi, hedeflerimi içeren bir mektup bile yazdım. Mektup önümde ve gülüyorum. Kim bilebilirdi bir salgın hastalık nedeniyle 2020’den en büyük beklentimizin sağlıklı kalmak olabileceğini?

Covid-19 virüsünün Türkiye’de ilk çıktığı 10 Mart 2020 tarihinden itibaren hepimiz hayatlarımızda gerek duygusal, gerekse zihinsel olarak pek çok ‘ilk’i yaşadık. Devlet kurumlarının hızla devreye aldığı çeşitli düzenlemeleri, şirketlerimizin çalışma ortam, metot ve disiplinine yönelik geliştirdiği farklı çözümleri, bütün iş dünyası deneyimledi, deneyimlemeye de devam ediyor.

Mart 2020 ile başlayan ve daha da uzun bir süre devam edeceği öngörülen bu süreci iş hayatındaki insan odağı ile iyi analiz etmeliyiz. Çünkü eğer pandemiyi yarısına kadar dolu bir bardak olarak kabul edersek, bardağın dolu tarafında kendimizi, ekiplerimizi tanımamızı ve geliştirmemizi sağlayacak pek çok fırsatlar yatıyor.

Bu zorlu dönemde alıştığımız iş hayatının ötesinde, özellikle beş yetkinliği farklı boyutlarıyla baskın şekilde sergiler hale gelmemiz gerekti; empati, adaptasyon, çeviklik, esneklik ve disiplin.

  1. Empati

Empati kurmak sözde kolay, fiiliyatta zor bir yetkinliktir çünkü insanlar dinlemekten ziyade konuşmayı severler. Oysa ki empati, ilişki içinde bulunduğumuz insana önce sorular sorarak, sonra da onu anlamak için dinleyerek gerçekleştirilir. Empati özünde susmayı tercih etmektir. Önyargılar empatinin düşmanıdır.

Pandemi sürecinde ister evden, ister ofisten çalışalım, ister yönetici, ister ekip üyesi olalım, sürecin yaşattığı duygu ve düşünceleri, zorlukları, beklenmedik güzellikleri acaba birbirimize sorduk mu? Birbirimizi anlamak için samimiyetle dinledik mi? Dinlediğimiz sıkıntılara çözüm üretebilmek için iş birliği geliştirebildik mi? Eğer bu sorulara cevaplarınız  “evet” ise empati kurmak yetkinliğini başarıyla sergiliyorsunuz demektir.

  1. Adaptasyon

Adaptasyon, yönetici ve çalışanların yine farklı açılardan zorlandığı bir yetkinlik olarak karşımıza çıktı. Adaptasyonun duygusal boyutunda bazı çalışanlar pandeminin yansımalarından başlangıçta hiç etkilenmezken, ilerleyen dönemde bunalma sinyalleri verdi. Bazı çalışanlarsa başlangıçta ciddi endişelerle boğuşurken, sonradan rahatladı.

Adaptasyon yetkinliğinde en büyük sınavı ise yöneticiler verdi. Yöneticilerin kriz ortamında önce kendi duygusal ve zihinsel adaptasyonlarını sağlayıp, sonrasında ekiplerinin adaptasyonu için ciddi emek sarf etmeleri gerekti.

Yöneticilerin bir diğer sınavı ise, ekipleri için yeni çalışma yöntem, araçları tanımlayabilmek ve onların bu yöntem, araçlara adaptasyonunu sağlamaktı. İş performansı çıkarttırmak ve takibini yapmak konularında bazı yöneticilerin ciddi zorlandıklarını gördük.

  1. Çeviklik

Çeviklik, delicesine hızlı değişen istikrarsız dünyada, kurumların değerlerini korumak ve yeni değerler yaratmak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri hızla, sürekli iyileştirmeleri, yeniden yapılandırmalarıdır.

Pandemi, son yılların adeta moda haline gelen çeviklik yetkinliğinin, ciddi anlamda sergilenmek zorunda kalındığı bir kriz oldu. Şirketler gerek yönetim modelleri, gerek kullandığı teknolojiler, gerekse bütün iş süreçlerini çevik şekilde dönüştürmek zorunda kaldı. Bütün yönetici ve çalışanlar krizin getirdiği yeni iş yürütüm modellerine, araçlarına, süreçlerine çeviklik sergileyerek adapte oldular. Dikkat edileceği gibi adaptasyon ile çeviklik yetkinlikleri pandemi sürecinin ikiz kardeşleri olarak hayatımıza kalıcı olarak girdi.

  1. Esneklik

Her gün pandemi hakkında farklı kanallardan bize akan doğru veya yanlış bilgi ile üstüne yaşadığımız dünyanın ne kadar istikrarsız olduğunu bir kez daha tecrübe ettik. Katı, değişmez dediğimiz duygu ve düşüncelerin yersizliği gördük. Zor zamanlarda kendimizi iyi hissedebilmeye devam edebilmenin ana koşulunun hem duygusal, hem de zihinsel esneklik olduğunu fark ettik. Artık biliyoruz ki, her an, her şey değişebilir, her an, her şey olabilir.

  1. Disiplin

Disiplin, yaptığımız işin standartlarını tanımlamak ve bu tanımları hayata geçirecek performansı sürekli sergilemektir. Disiplin, bu kadar belirsiz, bulanık bir dünyada bizi istikrarlı kılabilecek ana yetkinliktir. Hem duygusal, hem de zihinsel yılmazlıktır. Pandeminin getirdiği sistemsel değişimlere hemen adapte olup, yeni disiplinini tanımlayabilen yönetici ve çalışanlar bu süreçten kesinlikle büyük fırsatlar yakalayarak çıkacaktır.

.

Değişim, geri dönüşü olandır. Dönüşümünse geri dönüşü yoktur. Dünya özellikle son otuz yıldır teknoloji kaynaklı büyük dönüşümler yaşıyor. Covid-19 ise hiç birimizin hayaline bile getiremediği bambaşka dönüşümlerin nedeni olacak gibi. Bu süreci istesek de, istemesek de yaşayacağız. O nedenle, hepimiz değişim ve dönüşümlere karşı esnek olup, ekiplerimiz ile sürekli empati kurarak, her yeniye çeviklikle, sürekli, tekrar ve tekrar adapte olabilme disiplinini sergileyebilmeliyiz.

Korona Günlüğü, Gün 82, 11 Haziran 2020

Beylikdüzü’nde proje çalışmamda geçen verimli bir gündü.

Performans değerlendirme sistemimizi çok isabetli bir iş ortağı yazılım ile hayata geçiriyoruz. “İyi bir performans değerlendirme yazılımı arıyoruz” diyen meslektaşlar veya şirketler varsa TalentSys e-performans çözümüne bir bakın derim. Yazılım bizim performans değerlendirme sistemi adına yaptığımız bütün kurguya birebir cevap verdi. Ben hem şaşırdım, hem de çok mutlu oldum. Çünkü genelde paket programlar şirketin sistem kurgusuna uymaz, şirket kendisini paket programın yapabilirliklerine uydurmak zorunda kalır. TalentSys e-performans ile böyle bir sıkıntı yaşamadık.

.

Bugün Harvard Business Review Youtube kanalının HBR’nin Perspektifinden videolarından Çevik Liderlik makale analizini paylaşmak istiyorum.

Videonun özellikle Microsoft’un CEO’su Satya Nadella’nın çevik liderlik performansının örneklendirildiği bölümü çok güzel.

.

The Washington Post – 11.6.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 60, 20 Mayıs 2020

Bugün 20 yaş altı çocuk ve gençlerin sokağa çıkma izni çerçevesinde Yaprak’la saat 11:00’de kendimizi dışarıya attık. Yürüdük, kahve aldık, Maçka Parkı’nda oturduk, güzel havanın keyfini çıkardık. Sonra Yaprak arkadaşları ile buluştu, ben de dışarıdaki işlerimi hallettim, alışveriş yaptım.

.

Öğleden sonra Engelsiz Kariyer insan kaynakları sitesinin kurucusu ve bir dava insanı olan sevgili Mehmet Kızıltaş ile çok uzun bir telefon konuşması yaptık.

Mehmet Kızıltaş ve eşi Habibe Kızıltaş engelli istihdamı konusundanda Türkiye’deki farkındalığı arttırmak için on yılı aşkın süredir can siperine çalışıyorlar. Yaptıkları çalışmalar sadece ülkemizde değil, yurtdışında da pek çok ödülle takdir edildi.

Eğer gerçekten insan yönetiminde çeşitlilik ve kapsayıcılık diyorsak, engelli istihdamını devletin getirdiği bir zorunluluk olmaktan çıkartıp, İK yönetiminin doğal bir parçası haline dönüştürmek sadece Kızıltaş çiftinin değil, bütün insan kaynakları uzman ve yöneticilerinin bir hedefi olmalı.

Önümüzdeki günlerde Mehmet Kızıltaş ile birlikte Zoom + Youtube üzerinden canlı bir oturum gerçekleştirerek pandemi sonrası evden çalışma modelleri ile ülkemizdeki engelli istihdamının nasıl gelişebileceğini, bu konudaki çok çeşitli devlet desteklerini, engelli çalışanların seçme yerleştirme ve oryantasyon süreçlerinde neler yapılabileceğini konuşacağız.

Gün netleştiğinde duyuracağım. Yapacağımız çalışma beni çok heyecanlandırdı. Gerek bireysel farkındalığım, gerekse bütün İK camiası için büyük bir ihtiyaca açılım getirebileceğimizi düşünüyorum.

.

Washington Post – 20.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

 

 

 

Evde Korona Günlüğü, Gün 58, 18 Mayıs 2020

Yine rekor günlerimden birini yaşadım. Bir canlı yayın, üç görüntülü ve bir telefonla toplantı peş peşe. Yoruldum mu? …. evet.

Ancak yorgunluğa değecek olan, istisnasız her birinin benim için yeni ufuklar açacak olması. Her biri için farklı boyutlarda çalışma ve araştırma, geliştirme yapacağım. Bu beni heyecanladırıyor.

.

Akşam itibariyle okulların 19 Haziran’a kadar uzaktan eğitimle devam edeceğinin haberi geldi. Tabii aldı beni derin düşünceler.

Mayıs ayının ikinci yarısı itibariyle şirketin pek çoğu kademeli olarak ofislere dönmeye başladı. Geri kalanlar da Haziran başını hedefliyor. Dolayısıyla benim de ofis ortamlarına Haziran ayı itibariyle dönme durumumun olması gerekecek.

Peki o zaman Yaprak ne yapacak? Onu evde tek başına tam gün bırakmıyorum çünkü yaşı henüz küçük. Elbette okulların açılmasını istemiyordum. Onca çocuğu bir sınıfa doldurmanın, hele ki iki üç hafta için, hiç bir anlamı olmazdı. İşte diyorum ya, derin düşünceler … en derinlere aldı götürdü beni.

Bakalım işin içinden nasıl çıkacağım? ??‍♀️

.

Bugünün en hoş gelişmelerinden birinin görseli tarihe kayıt düşmek adına günlüğüme yerleştirmeye karar verdim. Görmüş olduğuz yeni bir ekonomik model, ismi Donut Modeli. Bir ekonomist olan Kate Raworth‘a ait.

Bunun üzerine çalışma yapacağız bir grup insan olarak. 21. yüzyıla yeni açılımlar peşindeyiz ?

Önümüzdeki günlerde üzerine iki, üç şey yazabilirim.

.

Washington Post – 18.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 45, 5 Mayıs 2020

Gün başlangıcında spor ve hafif kahvaltı sonrasında çalışma masama oturdum. Instagram canlı yayınım için hazırlandım. Yayın güzel geçti. Yarın 50 Başarı Klasiği’nden üç kitap tanıtacağım. Bilgisini yan sütunda okuyabilirsiniz.

Yayın sonrasındaysa Larry Bossidy ve Ram Charan’ın efsane kitabı Execution’ı altını çizdiğim yerler çerçevesinde etüd ettim. Birlikte çalıştığım bir tepe yönetici ile execution-iş yaptırabilme disiplini üzerine konuşacağız bu hafta. İnsanın kitap okurken önemli yerleri ayırması, notlar alması ne kadar iyi oluyor. Kaliteli içerik de hep değerini koruyor. İlk okuduğumdaki keyfi aldım çalışırken.

.

Peryön İç Anadolu Salı Buluşmaları oturumunu biraz önce bitirdik.

Güven Sağlık Grubu İK Direktörü Esra Ayken ve Akfen Holding İK Müdürü Nafız Turgut ile Uzaktan Liderlik konusunda kapsamlı şekilde konuştuk. İki büyük kurumun Uzaktan Liderlik sürecindeki uygulamalarını, önceliklerini, yaşadıkları tecrübeleri konuları ele aldık. Katılımcılardan da pek soru geldi ve oturum çok verimli geçti kanaatindeyim. Dilerim katılımcılara faydamız olmuştur.

Özetle Uzaktan Liderlik sürecinde üstünde durduğumuz ana başlıklar;

  1. İletişim ve ilişki yönetimi
  2. Ekip çalışması ve işbirliği
  3. Motivasyon – empati
  4. Teknoloji kullanımı
  5. Toplantı yönetimi
  6. Verimlilik, iş performansı ve geribildirim
  7. Önümüzdeki dönemde esnek çalışma modellerine yaklaşım oldu.

.

Washington Post – 5.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Korona Virüs Krizinde İK Neler Yapabilir?

Pek çok işverenin kadrosunun büyük kısmını evden çalışmaya yönlendirdiği sıra dışı zor zamanlardayız. Korona virüs pandemisinin yarattığı gerek ekonomik, gerekse psikolojik krize hiçbir şirket, hiçbir çalışan hazır değildi. Ancak oldu ve bizim bu süreçten kaynaklı şokumuzu bir an önce atlatıp, küçük de olsa günlük işlerimizden kazançlar yaratmaya odaklanmamız gerekiyor. Bu küçük çabalar bizim geleceğe olan inancımızı ve ümidimizi güçlendirecektir.

Korona virüsü krizi eninde sonunda bitecek. Sonrasında karşı karşıya kalacağımız ekonomik durum her ne olursa olsun, işveren ve çalışanlar, ortak aklı kullanarak, el ele verdikleri taktirde çarkın yeniden dönmesini en kısa sürede sağlayacaklardır.

Peki, şirketlerimizde insan kaynakları ynöetimi süreçlerinden sorumlu insan kaynakları yönetici ve uzmanları olarak bu zorlu dönemde neler yapabiliriz?

Öncelikli olarak pozitif kalmaya, olumlu düşünmeye özen göstermeliyiz. Her şeyin başının sağlık olduğunu unutmamalıyız. Sağlığımızı korumak için gerekli bütün önlemleri almalı, uyarıları ve yaptırımları takip etmeliyiz.

İkinci adımda ekip arkadaşlarımızla sürekli bağlantıda olmalıyız. Birlikten sinerji ve güç doğar. Bu birliktelikler sanal toplantılar ve/veya eğitimler şeklinde gerçekleştirilebilir. Etkinlikler bölüm içi, bölümler arası karma şekilde organize edilebilir. Bu aşamada şirketlerin liderlerine büyük rol düşecektir. CEO, genel müdür, genel müdür yardımcıları, bölüm müdürleri için gerçek liderlik yetkinliklerinin şimdi sergilenme zamanıdır. Birleştirici, sakinleştirici, motive edici söylem, önerilerle, hatta ekiplerine cep eğitimler vererek bilgi, tecrübeleriyle ekiplerini kucaklamalıdırlar. Ofis ortamından eve taşınan görüntülü iş diyalogları, hepimizin hafızasında, kariyerinde unutulmaz ve keyifli tecrübeler olarak yerlerini alacaktır.

Üçüncü olarak zorunluluktan kaynaklansa da, esnek çalışma modelinin sıcak uygulamasını yapıyor olduğumuzun farkına varabiliriz. Bu farkındalık ile şirketlerimizde hangi pozisyonların teknoloji desteğiyle uzaktan çalışmaya müsait olduğunu analiz edebiliriz. Kriz sonrası dönemde seçme yerleştirme süreçlerimizde şirketimizde çalışma ortam ve koşullarını farklılaştırabilecek, geliştirebilecek yeni istihdam modelleri tasarlayabiliriz.

Dördüncü nokta, geçmişten elimizde birikmiş, eksik kalan kayıt, veri işleri, süreç iyileştirme çalışmalarını tamamlamak olabilir. “Ah biraz vakit olsa neler yapacağız …” dediğimiz ne iş varsa, hepsini şu günlerde halledebilir, iş süreçlerimizi geliştirebilecek beyin fırtınaları düzenleyebiliriz. Projeler tasarlayabilir, gelecek için alternatif aksiyon senaryoları hazırlayabiliriz.

Beşinci konumuz ise mevcut pozisyon arayışlarımıza odaklanmak olabilir. Kriz sonrasında şirketlerimizdeki görüntünün ne olabileceğini tam kestiremesek bile, işlerin en kısa sürede düzene girmesi bu kriz günlerinde yapacağımız çalışmalarla olacaktır. Hali hazırda arayış içinde olduğumuz ancak kriz nedeniyle dondurduğumuz aday havuzlarımızı bu sefer filtresiz, detaylı inceleyebilir, uygun adaylar ile uzun listelerimizi hazırlayabiliriz. Hatta işe alımı kesin yapılacak pozisyonların ön telefon görüşmelerini gerçekleştirerek, evlerinde büyük ihtimalle olumsuzluk içinde beklemeyen adaylara umut ışığı olabiliriz.

Unutmayalım, korona virüsü krizi geçecek ve bizler şu günlerdeki emeklerimizle normal zamanlara daha hızlı dönebileceğiz. İnsan Kaynakları ekipleri olarak bu dönemde bize gerçekten büyük iş düşüyor. Haydi insan liderliğimizi gösterelim.

#covid19 #sokağaçıkmayasağıistiyoruz #insankaynaklarıyönetimi