Kategori arşivi: Liderlik & Yöneticilik

6 Şubat 2023 Kahramanmaraş Depremi

Onbinlerce vatandaşımızı kaybettiğimiz bu depremin öncesi ve sonrasını 360 derece araştırmalı, yazmalı, tartışmalıyız.

Devletin süreçteki zaaflarını net şekilde masaya koyup, bir depremler ülkesi olarak yüksek siyaset seviyesinde stratejiler tanımlamalıyız.

Doğal afet yönetiminin önlem, arama-kurtarma, yardımlaşma, rehabilitasyon boyutlarının süreç ve kaynak yönetiminin kamu ve sivil toplum perspektiflerini hem makro, hem mikro şekilde yapılandırmalıyız.

Türkiye Cumhuriyeti Devleti doğal afet ve kaynak yönetiminde başarılı değildir. Bu çok tehlikeli problemi ivedilikle çözmeliyiz. Bu problemi çözebilmek için gerekli bütün bilgi ve uygulama desteğini uzman kaynaklardan a’dan z’ye almalıyız. Liyakat sahibi insan yetiştirmeli ve onları kriz zamanlarında tam yetkili kılmalıyız.

Milyonlarca insanın can derdinde olduğu şu günlerde politikacıların mikrofon kahramanlıkları ve birbirleriyle kavgalarını bıkkınlık, kızgınlıkla izliyoruz. Halk olarak laflara değil, sahadaki icraate bakıyoruz.

Şu dünyada insan yapımı her şey örtbas veya yok edilebilir ama doğanın gücü ne örtbas edebilir, ne de yenilebilir. Zaman bize her noktayı tek tek gösterecek. Sabırlıyız.

Halen göçük altında kurtarılmayı bekleyen can varsa Allah’a onlara güç vermesi için dua ediyorum.

Depremde hayatlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza Allah’tan rahmet, yaralılara şifa diliyorum.

Yakınlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza sonsuz sabır diliyorum.

Sıcak evlerimizde yardımlaşma çabası içinde olan bizlere nefesimizi uzun soluklu harcamamız gerektiğini hatırlatmak istiyorum. Yıkılan on bir kentin rehabilitasyonu sürecinde de aynı seferberlik ruhuyla diliyorum aktif olacağız.

Geçmiş olsun Türkiye’m 🇹🇷😞

Liderlerin Z Kuşağı İle Çetin Sınavı

Eskiden bir lider profili vardı; tek kaşı havada, her şeyin en iyisi, en doğrusunu bildiğini iddia eden. Herkesin önünde eğildiği, adeta ondan habersiz kimsenin nefes alamadığı. Artık bu cümleleri okumak bile komik geliyor. Bitti o devirler, değişti devran, farkında olmayan yok olmaya mahkum. Yeni nesiller geldi, dahası da gelecek, siz deyin Z ve Alfa kuşağı, ben diyeyim bilişimci, etkileşimci, değişken, hızlı, sıkılgan ve kırılgan.

21.yüzyılın bulanık, karmaşık, öngörülemez doğasını ruhunda taşıyan 2000 yılı sonrası doğumlu insanların iş hayatına girişleriyle artık en eski kafalı kurumlar bile farklı bir şeyler yapmaları gerektiğinin farkındalar. Onları yönetmek, onlara liderlik etmek öyle eskisi gibi tek kaş havada dolaşarak, tatlı veya sert etrafa emirler yağdırarak olmuyor. Dolayısıyla özellikle kurumsal liderlerin bundan sonraki en büyük sınavının, Z ve sonrasında gelecek kuşakların iş hayatına yönelik değer, öncelik ve beklentilerini anlamak olacağını söyleyebiliriz.

Büyük potansiyeller barındırdığına sonuna kadar inandığımız Z kuşağına yönelik liderlerin ilk yapması gereken, onların yaratıcı özgünlüklerini tanımlamalarını sağlayacak alanları açmaktır. Bu alanlar nerede, ne zaman, nasıl çalışacaklarından, yapacakları işe karar verebilme özgürlüğüne kadar çok boyutlu ele alınabilmelidir. Elbette söz konusu esnekliklerin sağlanması için kurumların iş ve kalite standartlarını net şekilde tanımlamış ve genç çalışanlarına da onların anlayacağı dille “oynayacakları oyunun kurallarını öğretmiş” olması ön şarttır. Bahsi geçen öğrenme süreci çok dikkatle tasarlanmış oryantasyon ve işe alıştırma programları ile gerçekleşebilir.

Yeni kuşakların liderlerinden en büyük beklentilerinin sürekli ve çok yönlü öğrenme gelişme ihtiyacı olduğu asla unutulmamalıdır. Klasik sınıf veya dijital ortamdaki eğitimlerin çok daha ötesinde sistemlerin tasarlanması şarttır. Koçluk, mentorluk, sürekli ve etkili geri bildirim alıp vermek, yaratıcı zorlu görevlendirmeler ile iş üstünde hem yapmak/uygulamak, hem de öğrenip gelişmek genç insanların cevaplanması gereken beklenti ve ihtiyaçları arasındadır.

Liderlerin en dikkat etmesi gereken ve Z kuşağının çok önem verdiği konulardan bir diğeri de birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarının nitelik ve yetkinlikleridir. İş birliği, paylaşmak, birbirinden öğrenmek kasları eski nesillere göre çok daha güçlü olan Z kuşağının belki de iş dünyasına yaratacağı en büyük fırsatlar söz konusu “biz” olabilme iradesi, farkındalığı, çabasıdır. “Biz” olabilmek isteklerini insanlığa, doğaya, barışa olan düşkünlüklerinden de anlayabiliriz.

Doğdukları andan itibaren teknolojiyle iç içe yaşamış Z kuşağının en hassas olduğu konu ise iletişimdir. Sosyal ağlarda her türlü duygusunu istediği gibi ifade edebilmeye alışmış olan gençler özellikle iş hayatının kısıtlı ve kurallara bağlanmış iletişim süreçleriyle karşılaştıklarında bocalayabilmektedir. Zamanın kurum içi ve dışı iletişim süreçlerini nasıl dönüştüreceğini fazla öngörememekle birlikte, liderler saygı kavramını nesiller ve teknoloji üstü bir değer olarak konumlandırmalıdır. Liderler Z kuşağına olan saygılarını da onları istekle dinleyerek gösterebilirler. Onların duygu ve düşüncelerini sürekli dinlemek (empati kurmak), onları farklı konular hakkında sorular sorarak düşündürmek, kısacası spontane koçluk yoluyla potansiyellerini ortaya çıkarmak, yol göstererek, tecrübe paylaşarak mentorluk yapmak, liderlerle Z kuşağının ilişkilerini çok daha samimi, kaliteli, üretken frekansa taşıyabilir.

Son olarak liderlerin üzerinde hassasiyetle durması gereken konu, Z kuşağının çok yoğun şekilde yaşadığı aşırı stres ve anksiyete durumudur. Z kuşağının başta sosyal ağlar kaynaklı, fazlasıyla dış referanslı ve somut değerler (güzellik, zenginlik, başarı, vb) üzerinden hayat sürmesi, onları sürekli kıyas yapmaya itmekte ve öz farkındalıklarını düşürebilmektedir. Liderler, kurum içinde geliştirecekleri wellbeing/esenlik, mindfullness/bilinçli farkındalık programlarıyla, Z kuşağına hayatlarındaki stres kaynağı faktörleri daha etkili yönetmelerini öğretebilirler. Bu çalışmalar, gençlerin liderlerine inanmak ve bağlanmak yolculuğunda kilit destekler noktasına gelebilir.

Z kuşağına gerçekten liderlik yapmak, en öz tanımı ile işin önüne insanı koymakla, yani yukarıdaki önerileri ve dahasını da hayata geçirmekle olabilir. İnsan işten değerlidir. İnsan hak ettiği değeri görürse, bu değeri işine de en etkileyici şekilde yansıtacaktır. Eski kuşak liderler yetişme dönemlerinde hak ettikleri değeri görmemiş olabilirler, o zaman şimdi dönüşüm zamanı diyelim ve Z kuşağını da liderlerin yeni inukshuku* olarak kabul edelim.

 

Kuzey Amerika’da henüz yerleşik hayata geçmemiş ve balıkçılıkla geçimini sağlayan bir topluluk olan İnuitler’in temelde yol bulma amacıyla ortaya çıkardığı, derininde pek çok farklı anlamlarda topluluğun hayatını kolaylaştıran bir yapı.

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3

Objective & Key Results (OKR) yazı dizisinin ilk iki bölümünde ne, neden ve nasıl OKR sorularını cevapladım. Bu yazıda ise OKR yazarken nelere dikkat etmemiz gerektiğini adım adım ele alacağım.

1. Misyon saptamak

Misyon saptamak kolay bir iş değildir. Özellikle kurum ve bölüm misyonunu belirlerken aşağıdaki sorulara ekipçe cevap verebilir, cevapları tartışabilir, duruşumuzu kolektif şekilde geliştirebiliriz;

  • Kurumumuz veya ekibimiz neden var?
  • Bizi her gün işe getiren şey nedir?
  • İş modelimiz nedir?
  • Müşterilerimiz kimler?
  • Yönetici ve çalışanlar olarak işe yönelik beklentilerimiz neler?
  • Rakiplerimiz kimler?

2. Amaç saptamak 

Saptayacağımız amacımızın etkili olabilmesi için aşağıdaki üç ana soruya cevap vermesi gerekir;

a. Amacımız anlamlı mı?
b. Amacımız cesur mu?
c. Amacımız ilham veriyor mu?

Eğer yukarıdaki soruları daha detaylandırmak, amaç yazımının ideal olmasını istersek aşağıdaki sorulardan destek alabiliriz;

  • Bu amaçla artan bir değişim, bir sıçrayış veya bir keşif mi istiyoruz?
  • Amacımızı daha net yazabilir miyiz?
  • Amacımız daha aksiyon odaklı olabilir mi?
  • Aynı amacı daha özlü şekilde söyleyebilir miyiz?
  • Amacımızı daha hatırlanır kılabilir miyiz?

3. Amaç ve anahtar sonuç sayısı 

Bir kurum üçer aylık dönemlerle OKR yapısını hazırlarken amaç ve anahtar sonuç sayısına çok dikkat etmelidir. Önceliklendirme yapabilmek OKR’nin en kritik konularından. Genel tavsiye üç aylık periyot için bir kurum, bölüm veya bireyin en az üç, en fazla beş amaç üzerinden planlarını yapması üzerine.

Örneğin bir bölümün takip edecek üç ay için üç amacı var ise, her bir amacın gerçekleştirilmesini takip edecek anahtar sonuç sayısının da üç, en fazla beş adet olması tavsiye ediliyor.

4. Seçilen amacın anlamlı bir değişim, gelişim sağlaması 

Kurumumuz içinde yüzlerce irili ufaklı iş yapılıyor, süreç yürütülüyor. Sistemsel olarak bizler bütün iş süreci performanslarını KPI(Key Performance Indicator) – Anahtar Performans Göstergeleri ile takip ediyoruz. OKR ise her işi/süreci takip edebilmek için yazılmıyor. Yani OKR’nin Anahtar Gösterge kavramı ile KPI-Anahtar Başarı Göstergesi aynı değil.

Kurumlarda KPI’lar her süreç için hazırlanır ve istisnasız yıl boyunca takip edilir. Bir süreç yönetimi unsuru olan KPI’ların takibi kurumun istikrarlı performansı ve sürdürülebilirliği için çok önemlidir. Bir kurumda OKR sisteminin kurulması, ‘süreç yönetmeyi bırakacağız, KPI yapısına artık gerek yok’ gibi bir anlam asla taşımaz.

OKR’ler takip eden üç ay içinde kurum, bölüm veya bireyin hangi iş/süreci değiştirebileceği, geliştirebileceği düşünülerek tasarlanır. OKR dahilinde saptanan bir amacın anahtar göstergesi olarak KPI’lar kullanılabilir veya kurumun KPI’ları arasında yer almayan, bağımsız anahtar sonuçlar kullanılabilir. Kısacası OKR’ler ve KPI’lar bir kurum içinde birlikte yaşayabilir, yaşarlar.

5. OKR yazım dili sade ve kolay anlaşılır olması 

İş hayatının en önemli yazılı iletişim kurallarından biri kullanılan dilin sade, anlaşılır olmasıdır. OKR yazarken ifadelerimiz az sayıda kelimeden oluşmalı, bulanık olmamalıdır. Herkes okuduğunda hangi konunun vurgulandığını ve nelere odaklanılacağını çok net anlamalıdır.

6. OKR üretme disiplini – girdi, çıktı ve sonuç

OKR yazarken elimizde değiştirmek, geliştirmek, sıfırdan var etmek istediğimiz konuya dair girdiler (input) olması gerekir. Bu girdiler bizim amacımızı gerçekleştirme yolunda kontrol edebildiğimiz kaynaklardır. Para, araç, gereç, enerji, işgücü, bilgi, zaman gibi.

Elimizdeki girdileri kullanarak ürettiğimize ise çıktılar diyoruz. Satış rakamları, üretim adeti, eğitime katılan sayısı gibi.

Sonuç ise girdileri kullanarak elde ettiğimiz çıktıların yolun en başında saptadığımız amaca ne oranda hizmet ettiğini görmemiz ve sonuçtan duyduğumuz memnuniyet veya memnuniyetsizliktir.

Örneğin kurumumuzda çalışan deneyimini geliştirmek gibi bir amacımız var. Bu amaca hizmet edecek potansiyel girdilerimizden bir tanesi ‘X sayıda çalışana, gönüllülük çerçevesinde yapacağımız bağlılık mülakatlar için gönderdiğimiz davetler olabilir. Bu girdinin çıktısı ‘Kabul edilen daveti sayısı‘ olabilir. Bu akış ile sonuç ise ‘Gerçekleştirilen toplam bağlılık mülakatı sayısı‘ olacaktır.

7. OKR çeşitleri 

OKR’ler de kendi aralarında sınıflandırılabilir;

  • Adanmışlık Gerektiren OKR’ler – Kesinlikle gerçekleştirilmesi gereken hedeflerdir. Örneğin bu tip OKR’lerde kurumumuzdaki KPI’ları bolca kullanabiliriz.
  • Tutku Yaratan OKR’ler – Ekibi zorlayacak yüksek risk içeren hedeflerdir. Örnek: İnovatif bir projenin hayata geçirilmesi.
  • Öğrenme/Deneme OKR’leri – Bir hipotezi kanıtlamak, deneme yapmak için oluşturulan hedeflerdir. Örneğin çalışanlara verilecek Değerler ve Kültür Eğitimi’nin iş kazalarını azaltacağı hipotezi.

8. Anahtar sonuç çeşitleri 

OKR’lerin anahtar sonuçlarını da varmayı istenen nokta, sağlaması beklenen etkiye göre üç kategoride inceleyebiliriz çünkü kategoriler birbirinden farklı taktikler geliştirilmesini gerektirir;

  • Artış İçerek Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen seviyenizden daha ileride olmanızı sağlayan sonuç
  • Sıçrama Sağlayan Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen sonuçtan büyük bir sıçrama ile bambaşka bir boyuta geçmenizi sağlayan sonuç
  • Koruma Anahtar Sonucu – Mevcut durumu koruyan sonuç. Örneğin özellikle kriz dönemlerinde mevcudu korumak kurumlar için en değerli sonuçtur.

OKR akışında niceliksel anahtar sonuçların niteliksel anahtar sonuçlar ile ilişkilendirilmesi tavsiye edilir. Örneğin üretim miktarı ile hatalı ürün oranı veya işe alım sayısı ile pozisyon yetkinlik karşılama oranı gibi.

 

Gelecek Yazılar:

OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazılar:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1
OKR Nasıl Yazılır? – 2 

Gerçek Kuzeyini Keşfet

Harvard’da profesörlük yapan, eski CEO Bill George son yirmi yılın en iyi liderlik yazarlarından. Otantik Liderlik ve Gerçek Kuzeyini Keşfet kitaplarını okumuş olabilirsiniz. Okumadıysanız tavsiye ederim. Kendisini gerek web sitesi, gerekse Linkedin üzerinden ilgi ve merakla takip ediyorum.

Bill George web sitesinde 2015 yılında yayınlanmış olduğu ve aşağıda paylaştığım soru setigerçek kuzeyini keşfetmek‘ kavramının altını doldurur şekilde oluşturmuş. Soruları tabii ki iş hayatı odaklı cevaplayacağız.

Bill George yazısında “Acele etmeyin. Gerçek kuzeyinizi bulmak için değerlerinizi ve sizin için neyin önemli olduğunu tanımlamış olmanız gerekir. İyi düşünerek, her gün sadece bir soruya cevap verin. Unutmayın, eğer nereye gideceğinizi bilmezseniz, yol sizi herhangi bir yere götürebilir” diyor.

Hatta bence bu etüt için bir kafa defteri kullanmak, düşünceleri kayıt altına almak etkili bir yöntem olabilir. Cevapları yazarak çalışmak aklımıza gelecek olasılık, alternatif, tercihlerimizin karmaşıklaşmasını da sağlayacaktır. İçsel ve dışsal deneyimlerimize, beklenti, hedef, hayallerimize yargısızca, açıklıkla ve nezaketle yaklaşmalıyız. Ufak çaplı bir kaosa kayabiliriz ancak bu kötü bir şey değildir, bu öz zenginliğimizdir. Gerçek kuzeyin keşfi bireysel kaosumuzun rafine olmasıdır. Gerçek kuzey, hayatta neyi isteyip, neyi istemediğimizi bilmek, istediklerimizi koruyup, geliştirip, istemediklerimizi hayatımızdan çıkartmaktır.

  1. İş dünyasına mirasınız ne olacak? On, yirmi, elli yıl sonra isminiz başkaları için ne anlama gelecek?
  2. Sizi hangi tek kelime ile insanların anlatmasını istersiniz? Sizce şu anda hangi kelimeyi kullanıyorlar?
  3. Eğer para önemli olmasaydı, zamanınızı nasıl geçirirdiniz? Gününüz neye benzerdi?
  4. Boşluğu doldurun:  _______ hayata dair arayışımdır. Sizi ne motive ediyor? Para? Sevgi? Kabul görmek?
  5. Eğer elindeki her şeyi bir neden uğruna veya sosyal fayda için harcayacak olsan bu ne olurdu?
  6. En büyük pişmanlığın nedir? Eğer başa dönüp bir ‘tekrar’ yapabilsen, neyi değiştirirdin?
  7. En son ne zaman yalan söyledin? Neden? Eğer doğruyu söyleseydin ne olurdu?
  8. Eğer yıl sonuna kadar bir şey başaracak olsan, bunun mutluluğun üstündeki etkisi ne olurdu?
  9. Sence hayatın anlamı nedir? Hayatını buna göre mi yaşıyorsun?
  10. Başkaları senin en büyük sermayenin ne olduğunu söyler? En büyük kusurun olarak ne söylerler? Dürüst ol.
  11. On yaşındayken ne yapmayı severdin? Bu aktiviteyi en son ne zaman yaptın?
  12. Mevcut işinde en çok neyi seviyorsun? Daha fazla neyi yapmak isterdin?
  13. Sence bu dünyaya neyi öğrenmek için geldin? Bu dünyaya neyi öğretmek için geldin?
  14. Uyuman gerekirken seni uyanık tutan şey ne? Seni sabah yataktan çıkarken şey ne?
  15. Ana değerlerini listele. Şirketinin ana değerlerini misyon cümlesi kullanarak yaz. Seninkiler ile şirketininkiler uyuşuyor mu?
  16. İnsanlar hangi yetkinliklerinle ilgili sana iltifat ediyor?
  17. Eğer çok kalabalık bir insan grubuna bir mesaj iletecek olsan, onlara ne söylerdin?
  18. İnsanların senin hakkında neyi bilmesini istemezdin? Cevabını kendini bulmak ve keşfetmek için kullan.
  19. En çok ilişkide olduğun beş kişiyi yaz. (arkadaşın olması gerekmez) Hedeflerine ulaşmak yolunda her biri sana nasıl yardım ediyor?
  20. Eğer on yıl önceki sen, bugün seninle karşılaşsaydı, bugün geldiğin yer itibariyle senden etkilenir miydi? Neden etkilenirdi veya etkilenmezdi?
  21. Seni ne kızdırıyor? Eğer seni delirtiyorsa, o konuya tutkunsunuz demektir. Kızgınlığını üretken kılabilir misin?
  22. Hızlıca on, yirmi yıl ileri gidelim. Hangi şeyi yapmamış olmaktan pişman olurdun?
  23. En son ne zaman kendini utandırdın? Bu noktada amacını bulmak için hassas olmalısın.
  24. Seni ne veya kim enerjik kılıyor? Seni ne tükenmiş hissettiriyor? Kaosta serpiliyor musun, yoksa düzen mi istiyorsun?
  25. Kime hayransın? Mentorların kimler, birebir ilişkide olduğun veya uzaktan seni etkileyenler kimler?
  26. Yeteneklerini, tutkularını ve değerlerini düşün. Bunları topluma fayda sağlamak adına nasıl kullanabilirsin?
  27. Amacını neden bulmak istiyorsun? Cevabını her zaman görebileceğin bir yere yaz. Yolculuk her zaman kolay olmayacak.
  28. Hayatında ne beklemede? Neden bekliyorsun?
  29. Hayallerinden ne uğruna vazgeçerdin? Hayallerini gerçekleştirmek için ne gibi bedeller ödemeye hazırsın?
  30. Şimdi bütün soruları yanıtladığına göre aksiyon planın nedir? Bugün hangi adımı atacaksın?

OKR Nasıl Yazılır? – 2

Ülkemizde Objective Key Results – OKR’lerin bir yönetim aracı olarak iş hayatımıza girişi oldukça yeni. Dünyada, özellikle teknoloji sektöründe, uzun bir geçmişi olan OKR kullanımını anlamak zor değil. Bizi zorlayacak olan, sadece İnsan Kaynakları bölümü değil, Üst Yönetim tarafından da cevap verilmesi gereken aşağıdaki sorular;

  • Acaba bizim kurumumuzda OKR’yı kullanmak işe yarar mı? OKR’den ne bekliyoruz?
  • Bu aracı neden kullanmalıyız? İhtiyacımız var mı?
  • Çalışanların kökleşmiş bazı iş yapma alışkanlıklarını değiştirebilir miyiz?

OKR akışında saptanan amaç (objective) “ne” sorusunun, anahtar sonuç (key result) ve aksiyon planı (action plan) amacın gerçekleştirilmesinde “nasıl” sorusunun cevabını oluşturur.

OKR yapısının genel kabul gören uygulamasında, amaçlar 90 gün, yani 3 aylık çalışılır. Kurumun amaçları ve kurumun amacı ile uyumlu, 3 ay için saptanan bölüm amaçları ve anahtar sonuçları aylık, hatta haftalık bölüm ve çalışan bazlı aksiyon planlarına indirgenir. Kurumun ve bölümün 3 ay için belirlediği bir amacın idealde (odağı kaybetmemek için) en az 3, en fazla 5 anahtar sonucu olması tavsiye edilir.

Öncelikli olarak İnsan Kaynakları Bölümlerinin anlaması gereken konu, OKR’nın bir performans değerlendirme sistemi olmadığıdır. OKR’ler iş yürütme ve yönetim aracıdır. Yani ortada çalışanı puanladığımız bir ölçümleme skalası yoktur. İK bölümü olmadan da OKR kurulur, kullanılır. Önümüzde bir amaç, o amacı hayata geçirmesi öngörülen anahtar sonuçlar ve bu sonuçların nasıl gerçekleştirileceğine dair aksiyon planları vardır. Bu aksiyon planlarının gerçekleştirilme oranı/adedi OKR’nin sonucudur. İşte bu aşamada İnsan Kaynakları bölümü aksiyon planlarının gerçekleşme oranını/adedini, performans değerlendirme sistemine ölçeklendirerek entegre edebilir. Konunun uzmanları, OKR’nin bir performans değerlendirme sistemi gibi lanse edilmesini yanlış bulmaktadır. Çünkü OKR bir iş yönetim, yürütüm aracıdır. Ona performans değerlendirme sistemi demek çalışanlarda negatif reaksiyona (korku, kaygı, endişe) ve aracı kullanmama eğilimine neden olmaktadır.

Kurumların alışık olduğu yıllık hedef yapısı OKR ile komple değişmekte midir? Burada herkesin aklına ‘yıllık hedefler olmayacak mı?‘ sorusu gelebilir, gelmedir. Hemen yanıtı verelim; Olabilir, olacak. İşte OKR kurmanın kırılım noktası burasıdır. OKR’yi kurma sorumluluğuna sahip kişileri en zorlayacak konu bu olacaktır; eski ve köklü alışkanlıkla yeniyi uyumlandırmak, entegrasyonu sağlamak. Çünkü sektörel, ekonomiksel anlamda yıllık analiz edilen pek çok konunun kurumlarda her zaman yıllık olarak da öngörülüyor, hedeflendiriliyor, planlanıyor olması gereklidir.

Yıllık bazda akan ve genel müdürün sorumluluğundaki kurumsal performans yönetimini, OKR ile 3’er aylık takip yapısına entegre etmek aslen herkes için büyük bir sınavdır. OKR yapısı bölüm yöneticilerinin strateji, iş, insan yönetme ve bütün çalışanların aksiyon odaklı analitik düşünme yetkinliğine ne kadar sahip olduğunu bize gösterecektir.

Yıllık bazda hedef koyup, yıl sonunda çeşitli gerekçelerle “hedef yapılamadı” demek kolayken, aynı hedefi 3’er ve aylık yazılı takip yapısına dönüştürmek, yani aksiyon detayını masaya takvimi ile koyabilmek zordur. OKR ile iş taahhütlerinin zamansal frekansı daralmakta ve takip sıklığı artmaktadır. Aksiyon planlarının hazırlaması ve gerçekleştirilmesi başta disiplin ve sonra çalışkanlık gerektirir.

İnsan Kaynakları Bölümü için bir örnekle OKR akışını inceleyecek olursak;

Önümüzdeki 90 gün için İnsan Kaynakları Bölümü olarak birinci amacımız: Yetenekli Çalışan Kazanımı

Anahtar Sonuç 1: Potansiyel aday arama kanallarını zenginleştirmek. Hedef adet: 6  – (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 2: İstenen yetkinlikleri karşılama oranı. Hedef oran: %80  (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 3: Seçme sürecini esnekleştirerek pozisyon bazlı ilerlemek ve yeni seçme metodu denemek. Hedef adet:  2 yeni metot (aksiyon planı hazırlanacak)

Aksiyon planını yazmayacak mıyım? ?

Hayır ?

Onu da siz hazırlayın. ?

Aynı amaç korunarak, gelecek 3 aylık periyot için farklı anahtar sonuçlar öngörebiliriz. Bu da ne anlama geliyor? Bölüm ve süreçten sorumlu ekip olarak yetenek kazanım sürecimizi son derece dinamik şekilde sürekli iyileştirmekte, geliştirmekte, değiştirmekteyiz. Aynı amaç için, eski “yıllık bazda hedef” sistemini işletseydik, ekip olarak büyük ihtimalle bu kadar çevik olmayacaktık.

Gelecek Yazılar:

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazı:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1

Objective Key Results – OKR, kurumumuzun misyon ve vizyonunu gerçekleştirmemizi sağlayacak amaçları ve bu amaçları hayata geçirecek anahtar iş sonuçlarını tanımlamaktır.

Kaynağım İnsan’da OKR’nin ne olup, ne olmadığı üzerine bir yazı dizisi yayınmaya karar vermemin gerisinde, OKR hakkındaki kafa karışıklıklarını olabildiğince gidermek var. Bu yazı dizisiyle örnekler eşliğinde konuyu rahat anlaşılır kılmayı hedefliyorum.

OKR’nin tarihçesine bakacak olursan 1950’lere gideriz. Benim de kütüphanemde pek çok kitabı bulunan, dünyanın gelmiş geçmiş en iyi yönetim danışmanı kabul edilen Peter Drucker’ın 1950’lerde kurumsal performans yönetimi metodu olarak tanımladığı Management By Objectives – Amaçlarla Yönetim, OKR’nin çıkış noktasıdır.

OKR’yi bilinen hali ile ilk tanımlayarak kullanan şirket Intel, meşhur edense Google’dır. Google 2006 yılından bu yana şirket içindeki değişim, gelişim süreçlerini OKR ile yönetmektedir.

Burada çok dikkatle altını çizmemiz gereken konu OKR ile KPI – Key Performans Indicator (Anahtar Başarı Göstergesi) arasındaki farktır. Bir kurumdaki bütün iş süreçlerinin takip edilebilir ve ölçümlenebilir olması ideali üzerinden şirketlerimizi çalıştırırız. Dolayısıyla bütün iş süreçlerinin birçok süreç göstergesi vardır. Bu süreç göstergeleri arasından bir veya iki tanesi ise anahtar gösterge niteliğindedir.

Örneğin insan kaynakları seçme yerleştirme sürecindeki göstergeleri sıralayalım:

  1. Kaç kanal üzerinden aday arıyoruz?
  2. Kaç adayla görüşüldü?
  3. Yetkinlik karşılama oranı
  4. Pozisyon kapatma süresi
  5. Süreç maliyeti
  6. Teklif kabul oranı
  7. Yeni çalışanın ilk altı ay kuruma bağlılığı

Yukarıdaki yedi süreç göstergesinden sizce hangisi veya hangileri diğerlerine göre daha önemli yani anahtar niteliğinde? KPI’lar kurumdan kuruma öncelikleri çerçevesinde değişebilir. Örneğin bence 3 ve 7 KPI’dır.

Elbette dünyada pek çok genel kabul görmüş KPI setleri bulunmaktadır. Amerika’yı yeniden keşfetmeye gerek kalmadan yüzlerce KPI’a farklı kanallardan ulaşarak bizim kurumumuzda kullanılıp kullanılamayacağına bakabiliriz.

Ancak OKR’ler böyle değildir. Çünkü OKR’ler bir kurumdaki bütün işleri takip etmek için kurgulanmaz. OKR’ler kurumumuzda değiştirmek, geliştirmek istediğimiz konular için yapılandırılır. Elbette bazı KPI’lar kurumun gelişim ve değişim stratejileri çerçevesinde OKR’ye dönüşebilir yani KPI’lar ile OKR’lerin yolu kesişebilir.

Kısacası KPI ile OKR’lerin arasındaki fark; KPI’lar bir iş takip aracı olarak kullanılırken, OKR’ler değişim ve gelişim için kullanılmasıdır. Yani OKR ile yolu kesişen bir KPI ruha kavuşur diyebiliriz. Ruh da aksiyondur.

Gelecek Yazılar:

OKR Nasıl Yazılır? – 2
OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Kadınlar Konuşur Çünkü İnsan Özgürdür

Şimdi bu konuşma çok daha anlamlı.

Konuşmasının her paragrafında özlü cümleler kullanan, paylaştığı kavramları hikayelerle, örneklerle, yazarlardan alıntılarla çok yönlü açan Sedef Kabaş’ı parmaklıklar arkasına gönderen cehalet midir? İntikam mı? Kin mi? Yoksa Golem etkisi mi?

Sevgili Sedef Kabaş’ın tam da şu anda yaşadıklarının üzerine hangi etiketi koyduğunu siz tahmin ve takdir edin. Bence #mücadele #inanç #güç #bilgi #özgürlük #kadın #sevgi #dayanışma #hak #dayanıklılık #direnmek #güven

Sonuna kadar arkandayız Sedef Kabaş.

Başarılı İnsan Yöneticisi Kimdir?

Dünyada bir tek zor var: İnsan

İnsanın anı anına uymaz. Dün başkaydı, yarın bambaşka olacak. İstekleri, hevesleri, hedefleri bitmez. Her insan kendi sonsuzluğunun bir yansımasıdır, bir evrendir. Şu koskoca evreni ne kadar az biliyorsak, insanı da o kadar az biliyoruz. Bilim istediği kadar elektrodları takarak, DNA içinde dolanarak insan evreninin haritasını çıkarmaya çalışsın, insana dair ancak ortalama bir açıklama yapabilir. Sonsuz olasılıklar evrenidir insan, mükemmellik kavramı da buradan çıkıyor zaten.

İnsan üzerine bütün bu açıklamalardan sonra hem kendisini, hem de ekibini yönetmek zorunda olan yöneticilere nasıl saygı duymayız? Çok zor iştir yöneticilik. Etrafımızda yönetici çoktur ama biliriz ki, herkes iyi yönetici olamaz. Yöneticilik çok ciddi bir kapasite, yetkinliktir.

Bu kadar zor bir pozisyon iken, pek çok kişinin de en büyük hevesidir yöneticilik. Yönetici olduktan sonraysa işin rengi kısa süre sonra değişir. Biz insan kaynakları bölümü olarak günümüzün büyük bir bölümünde çalışanların yöneticilerinden kaynaklı şikayetlerini veya yöneticilerin ekip üyelerine yönelik sert eleştirilerini dinleriz. Herkes çözüm ister, bizse sabırla empati kurar ama “çözüm budur” diyemeyiz. Çünkü çözümün sonsuz olasılık evreninde bir yerlerde olduğunu ve onu bulmanın büyük zaman, sabır, motivasyon gerektirdiğini biliriz. Oysa ne insanın, ne de iş hayatının böyle bir sabrı, zamanı, motivasyonu vardır.

Konu ne kadar kaotik, bulanık görünse de günün sonunda bir yöneticinin stratejilerini hayata geçirmek, sorumlu olduğu işleri yönetebilmek için iyi çalışan bir ekibe ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacını en akıllı ve etkili şekilde yürütmek üzere ben yöneticilere sırası ile iki konuya odaklanmalarını öneririm; önce öz yönetim, sonra ekip yönetimi. 

  • Öz Yönetim;
  1. Etik değerlerinize bağlı olun, bu konuda asla esnemeyin.
  2. Motivasyonunuz her zaman yüksek olsun.
  3. Özgüvenli ve alçakgönüllü olun.
  4. Meraklı olun, öğrenmek, anlamak için sürekli sorular sorun.
  5. Teknoloji dostu olun. Özellikle mesleğinizle bağlantılı teknolojik gelişmeleri yakından takip edin.
  6. Fiziksel, zihinsel, duygusal ve ruhsal zekanızın farkında olun. Öz farkındalığınızı yükseltmek için koçluk, mentorluk, vb. destekler alın, güvenilir kanallardan kendinize dair geri bildirim isteyin.
  7. İşinize hakim olun. İşiniz ile bağlantılı yerel ve global gelişmeleri, etkili uygulamaları takip edin.
  8. Yan disiplinlerle ilgili kendinizi sistemli ve çok yönlü şekilde sürekli geliştirin.
  9. Dünya ve yerel meselelerini takip edin. Bu konularda objektif olun.
  10. Güler yüzlü olun, mizah anlayışınızı geliştirin.
  11. Çalışkanlığınız ile rol model olun.
  12. Değişime açık olun.
  13. Sözlü, yazılı iletişiminize özen gösterin. Beden dilinizi etkili kullanın.
  14. Zorluklardan yılmayın.
  15. Ölçümlenebilir riskler alın.
  16. Şikayet etmeyin.
  • Ekip Yönetimi;
  1. Ekibin amaç, etik değerler ve çalışma disiplinini ekibinizle birlikte tanımlayın, yaşayın.
  2. Ekip üyelerinin teknik ve davranışsal yetkinliklerini yakından takip edin ve onları sürekli geliştirin.
  3. İşleri ve hedefleri ekip üyelerinin güçlü yetkinliklerini göz önünde bulundurarak dağıtın. İş rotasyonu yapın.
  4. Ekip üyeleri ile hem iş, hem de özel hayatı kavrayacak açık, samimi iletişim kurun. Ekibinizle düzenli aralıklarla birebir uyumlanma görüşmeleri yapın, ekip üyelerini dinleyin, onlarla ilgilenin.
  5. Katılımcı bir yönetim tarzını benimseyin. Uygun durumlarda ortak ekip kararı ile ilerlemeyi tercih edin. Onları güçlendirin.
  6. Ekip üyelerinin birbirine uyumlanmasını sağlayacak açık iletişim, paylaşım, yardımlaşma, eğlenme kültürünü yaratın, yaşatın.
  7. Ekip üyelerinden gelen iş iyileştirme ve geliştirme önerilerini ekip ile birlikte değerlendirin. Uygun olanların hayata geçirilmesi için gereken desteği verin.
  8. Ekip üyelerinin mesleki ve davranışsal kapasitesine güvenin, sorumluluk ve yetki devredin.
  9. İşleri mümkün olduğunca ölçümlenebilir yapılandırın ve ekip performansını yakından takip edin, anlık geri bildirim verin ve alın.
  10. İşin iyileşmesi ve gelişmesini sağlayacak, verimliliği arttıracak teknolojik çözümleri hızla kullanıma alın ve ekibin etkin birer teknoloji kullanıcısı (hatta geliştiricisi) olmasını sağlayın.
  11. Ekibin kariyer gelişimi ve başarısı için onların taleplerini dikkate alın, yönlendirmeleri yapın, destek verin.
  12. Ekibinizi takdir edin, başarıları kutlayın.
  13. Ekibin hatalarını sahiplenin. Hataların gelişim için fırsat olduğunu bilin, anlatın, çözüme odaklanın.
  14. İşin yürütümünde diğer bölümler, iş ortakları, tedarikçiler ile etkili işbirliğine geçilmesini sağlayın.
  15. Günlük, haftalık, aylık ekip toplantılarına büyük önem verin. İşlerin bütün ekip üyeleri tarafından takip edilebilmesini, ekip üyelerinin birbirlerinin işleri, zorluklarıyla empati kurmasını sağlayın.
  16. İş hakkında yaşanabilecek kriz senaryolarına hazırlıklı olun. Ekibinizin kriz alternatifleri üzerine farkındalığını yüksek tutun. Bir kriz yönetimi ekibi kurun.

Kanımca iyi bir insan yöneticisi olmanın uzun vadedeki en büyük kanıtı, yıllar içinde yönettiği insanların bir kişiyi “unutulmaz yöneticimdir, beni -ben- yapan insandır, bugün bulunduğum noktayı ona borçluyum” diye anmasıdır.

İnsanın ve insan yönetmenin zor olduğunu yazarak başladım. Konu üzerine üç ilham veren sözle de yazımı bitireyim;

Kendini yönetirsen dünyayı yönetecek gücü bulabilirsin. Platon

Kendine usta diyebilmen için; önce ustanı geçeceksin, sonra seni geçecek bir öğrenci yetiştireceksin. Japon Atasözü

Toplumsal gelişmenin de, çürümenin de temelinde, yöneticilerin tavırları yatar. Mustafa Kemal Atatürk

İK Fonksiyonları ve Meslek Yetkinlikleri 2022

İnsan kaynakları mesleği içinde iki elin on parmağından fazla alt uzmanlık dalı barındırır;

  • Hukuk / Avukat
  • İşletmeci / Finansçı
  • Mühendis
  • Pazarlamacı / İletişimci / Ürün Yöneticisi / Anketör
  • Psikolog / Sosyolog / Antropolog
  • Sendikacı
  • İstatistikçi / Veri Madencisi
  • Bilgi Teknolojileri
  • Danışman
  • Öğretmen
  • Organizatör
  • KSS – Kurumsal Sosyal Sorumluluk

Kanımca hiçbir İK profesyoneli, ben de dahil  “Bunların hepsini %100 yapıyorum” diyemez. Belki de İK mesleğinin en cazip noktası da budur. Çok geniş bir yelpazede hem sayısal, hem de sözel mesleki yetkinliklere ihtiyaç duyan bir işimiz var.

Yukarıda paylaşmış olduğum 2022 Global İK Yetenekleri tablosu, insan kaynakları yönetimi ustalarından Josh Bersin‘e ait. Tablo üzerinden bir İK bölümünün uçtan uca hangi fonksiyonlarla çalıştığını inceleyebilirken, bu fonksiyonların hayata geçirilebilmesi için gereken mesleki yetkinlikleri de ana başlıkların altında takip edebiliyoruz.

Türkiye’deki küçük, orta ve orta üstü ölçekli organizasyonlarda tablodaki fonksiyonların birçoğunun İK bölümlerinin gündeminde olmadığını düşünüyorum. Bunun gerisindeki nedenler çeşitli olabilir. Üst yönetimlerin ilgisizliği, İK uzmanlarının bilgisizliği ve tecrübesizliği, zaman, emek, bütçe kısıtları, kurumsal önceliklerin farklı olması gibi.

Ancak her ne olursa olsun organizasyonların dar perspektifi, kısıtları İK uzmanlarının kendilerini geliştirmelerine engel olmamalı. Yerli ve yabancı kaynaklardan mesleki bilgileri ve uygulamaları takip ederek, geri dönüşü en etkili olabilecekleri seçip yönetim kadroları ile azimle paylaşmak, onların da insan yönetimi vizyonunu eninde sonunda açacaktır.

2022 Yılı İnsan Kaynakları Öngörüleri

Pandemiyle ile birlikte insan kaynakları bölümü çok da gönüllü olmadığını düşündüğüm ‘stratejik bölüm‘ ünvanına sonunda kavuştu. Kim ne derse desin bu bir fırsat.

Ne için?

İnsan kaynakları bölümünü bir tasarım merkezi haline dönüştürmek için” diyor İK’nın dünyadaki en etkili insanlarından biri olan Josh Bersin 2022 Öngörüleri Raporunda.

Son bir aydır insan kaynakları yönetimi üzerine farklı ortamlardan 2022’ye dair beklentiler, trendleri okuyorum. Josh Bersin’in raporu, en kapsamlı ve bilgilendirici içeriğe sahip çalışma olarak benim için zirvede. Bersin raporunda öngörülerini on beş başlıkta toplamış. Öngörülerinin bazıları Türkiye ile uyumlu, bazıları değil. Gelin teker teker hepsini inceleyelim;

1️⃣ Ekonomi kısıtlı işgücüne rağmen büyüyecek. 

Rapor Amerikan ekonomisi üzerinden analiz yaptığı için bu bölümü bizim berbat durumdaki ekonomimiz ile beyin göçü ve umutsuzluk nedeniyle daralan işgücü piyasamız için değerlendirebilecek güvenilir veri ve bilgiye sahip değilim. Kim sahip ki?

2️⃣ Hibrit çalışma evrilecek – Metaverse’e giriş

Türkiye olarak hibrit çalışmaya geçtik diyebiliriz. Pandemi sürecinde bir bölüm üretim kuruluşu hariç pek çok özel veya kamu sektörü organizasyonu hibrit çalışma modelini gerçekleştirebildiğini gösterdi. Elbette uzun vadede bu model ne kadar tercih edilecek yaşayarak göreceğiz. Çünkü Bersin raporunda başta yönecilerin ofis çalışmasına dönmek isteğini belirtmiş. Diğer taraftan, kariyer yapma isteği güçlü insanların yüz yüze çalışarak bu isteklerini daha hızlı ve etkili şekilde hayata geçirebileceklerini vurgulamış.

Bu maddede bize uzak kavram Metaverse. Son aylarda her ortamda yazılıyor, konuşuluyor ama ben Türkiye’de İK uzmanı olup Metaverse’ün içine gireni, içinde avatarı bir şeyler yapanı duymadım. O nedenle hibrit “tamam”, Metaverse “devam” diyorum.

3️⃣ İş adına öğrenme, teknik beceriler (TechSkills) ve kariyer yolları en kritik konular olacak

Josh Bersin bir organizasyonun en kritik işleri arasına öğrenme, teknik beceriler ve kariyer yollarının birbiriyle yüzde yüz entegre çalışabilmesini yerleştirmiş. Tabii bu entegrasyonda teknolojinin etkili kullanımı en önemli girdi.

Bizim ülkemizde ‘yetenek geliştirme’ denince teknik becerilerin geliştirilmesinden ziyade dikey kariyer odaklı “lider gelişim programları” anlaşılıyor. Oysa ki, Bersin dünyada beceri ilerletme ve kazandırma programlarının uçtan uca iş odaklı yapılandırıldığını  belirtiyor (davranış değil) ve bu becerileri “TechSkills – Teknik Beceriler” olarak adlandırıyor. Örneğin Amazon, müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri yönetimi gibi teknik eğitimlerle ekiplerinin potansiyelini geliştirirken, IBM yapay zeka teknik eğitimleri veriyor. Ülkemizdeki liyakat farkındalığı sıkıntısı işte bu noktada bütün şeffaflığı ile ortaya çıkıyor. İK olarak cevap vermemiz gereken sorular şunlar:

  • Yönetici ve çalışanların iş bilgisi/ teknik beceri seviyesinden emin miyiz?
  • Kimin, hangi teknik beceriye, ne seviyede sahip olması gerektiğine dair takip ve ölçüm sistemimiz var mı?
  • Kariyer yollarını hangi standartlara göre yapılandırıyoruz ve ilerletiyoruz?

Bersin başta teknik derinlik, sonrasında da esnek kariyer yolları diyor. Kurum dışından insan kaynağı bakmadan önce kurum içinden isteyen çalışanların sıfırdan bambaşka kariyer yollarına yönlendirilebilmesi gerektiğini vurguluyor. Teknik beceriler, öğrenme, kariyer yolu, işler arası mobilite/geçişkenlik ve ücret unsurları mimarisinin baştan aşağı değişmesi gerektiğinin altını çiziyor.

4️⃣ Koçluk ile Güç Becerilerinin (PowerSkills) Geliştirilmesi 

Josh Bersin çalışanların liderlik yapma, takım olma, işbirliği içinde çalışma, stratejik düşünme, hikaye anlatma, alçakgönüllü, empati, affedicilik, zaman yönetimi gibi davranışsal becerilerine “Power Skills – Güç Becerileri” diyor.

Rapor, güç becerilerinin geliştirilmesinde yüz yüze yanında online koçluk desteği veren çözüm ortaklarının sayısının arttığını vurguluyor. Online koçluk hizmetlerinden her seviyeden çalışanın faydalanabiliyor olması da güzel bir gelişme.

Ben ülkemizde online koçluk desteği veren bir danışmanlık şirketi henüz duymadım. Biz 2020 yılında Ford Gelişim Akademisi’nde bayi yöneticilerine İnsan Yönetimi ve seçilmiş yetkinlikler üzerinden online koçluk/mentorluk desteği vermiştik. Gayet de etkili olmuştu.

5️⃣ Kurum içi ve dışı yetenek kazanımında geçirgenlik 

Kurumların ihtiyaç duyduğu insan kaynağını yarı yarıya içeriden bulması ve yetiştirmesi gerektiği bir döneme giriyoruz. Türkiye özelinde bakarsak, nitelikli işgücünün yurtdışına kayışı ve genç nüfusun iş piyasasına yönelik umutsuz karakterinin kısa vadede değişmesini beklemiyorum. Bu olumsuz manzara kurum içindeki çalışanlarımıza odaklanmamızı, onları elde tutabilmek için farklı, cazip iş, öğrenme ve gelişim fırsatları sunmamızı gerektiriyor.

Josh Bersin raporunda ABD ekonomisindeki büyümeden kaynaklı işgücü açığı sıkıntısından bahsederken, bizim ülkemizde İK’cılar olarak kaygılarımız farklı yönde ilerliyor.

6️⃣ Bütün kurumlar bir yetenek pazar alanı platformuna ihtiyaç duyacak (Talent Market Place Platform)

Yetkin işgücünün azalmasıyla bütün kurumlar mevcut işleri yürütebilecek, projelerde görev alacak insanları bulmak için yetenek pazar alanı platformu açacak” diyor Bersin.

SAP ise bu yetenek market alanlarında çalışanların yapabileceklerini şöyle sıralamış:

  • Çalışanın kısa dönemli hedefleri ve ilgi alanlarıyla bağlantılı kurum içi farklı işlere ve projelere başvurabilmek.
  • Yeni bakış açıları ve görüşlere ulaşabilmek için arkadaşlık platformunda yer almak
  • Becerileri geliştirmek, güncellemek ve kazanabilmek için kurs ve eğitimler
  • Kariyer yolunun gelişimi için sistemden gelen yeni rol önerileri
  • Gelişimi hızlandırmak için mentorluk programları
  • Çalışanların proje çıktılarını etkileyecek, uyumlandıracak, etkili çekilde bağlantıda oldukları dinamik takımlar.
  • Çalışanların geliştirdikleri yetkinliklerini transfer ve tecrübe edebilecekleri geçici iş ve proje bazlı tasklar.
  • Konunun uzmanları ile ikili iş kontakları.

Türkiye’de bir, iki büyük toplulukta benzer platformaların işlediğini biliyorum. Ancak SAP’nin belirttiği çapta mı emin değilim. Diliyorum çalışan deneyimi için etkili olabilecek bu uygulama yayılır.

7️⃣ İnsan yönetiminde yetenek zekası ve beceri sınıflandırması stratejik köşe taşları olacak

Yazımın başlangıç görselinde inceleyebileceğiniz gibi Josh Bersin raporunda yeni kavramlar ortaya koyuyor: Yetenek zekası ve beceri sınıflandırması. Peki neden böyle bir yapılandırmaya ihtiyaç duymuş? Açıklaması şöyle “Şirketlerin işleri büyüyor, dönüşüyor. Otomotiv şirketleri elektrikli araçlar ve yapay zeka, ilaç şirketleri genetik mühendisliği, sağlık kurumları bilgi teknolojileri ve dijital sağlık, petrol şirketleri yenilenebilir enerji ve hizmetleri ile ilgileniyor. Dolayısıyla dönüşen işlerin verimli yürümesi için kurum içinde geniş yelpazede bir teknik beceriler sınıflandırmasının yapılması kaçınılmaz görünüyor.”

Bahsi geçen sınıflandırmaları yapmaya Meta (eski Facebook) İK çözümü olan Workday ile üç, dört yıl önce başlamış. Josh Bersin de uzun süredir üstüne çalıştıkları, 100 şirketin katıldığı ve 96 kabiliyetten oluşan “Küresel İK Kabiliyet Projesi” sonuçlarını Mayıs 2022’de paylaşacaklarını yazmış.

Bu noktada bir İK danışmanı olarak son beş yıldır proje yaptığım bütün şirketlerde teknik/mesleki yetkinlikleri bölüm ve pozisyon bazlı çalışmaya ekstra titizlendiğimi yazabilirim. Nedeni kurumlarda liyakat yapısını kurmak ve işletebilmek. Liyakat yapısı net olmayan kurumların hızlı, karışık, değişken, bulanık dünyada sürdürülebilir olamayacağını düşünüyorum. Peki biz ne yapıyoruz? Mesleki/Teknik Yetkinlik Envanteri dediğimiz listeleri kullanarak kurumdaki her pozisyon için ne seviyede mesleki yetkinlik performansı sergilenmesi gerektiğinin standardını belirliyoruz. Ardından bütün çalışanların pozisyonlarının mesleki yetkinlik standardını ne oranda karşıladıklarını değerlendiriyoruz. Bu çalışmaları dört hedefle yapıyoruz:

  1. Kurumdaki liyakat durumunu netleştirmek,
  2. Mesleki yetkinlik açıklarını belirleyerek açıkları kapatacak öğrenme aksiyonlarını tanımlamak,
  3. Mesleki yetkinlikleri güçlü olan çalışanları tespit ederek iç eğitmen/mentor yapmak.
  4. Kariyer yolunda ilerlemenin mesleki yetkinlik standartlarını oturtmak ve çalışanların da bu standartlar çerçevesinde mesleki gelişim inisiyatiflerini ele almalarını sağlamak.

Projelerimizde dünya ile paralel çalışmaları yaptığımızı okumak beni gerçekten memnun etti.

8️⃣ Ana odak çalışan deneyimi olacak

Rapor ‘çalışan deneyimi 2022’nin odağı olacak’ öngörüsü ile neyin kastedildiği çok bilgilendirici şekilde tanımlanmış. Josh Bersin kurumların çalışan deneyimini dört aşamalı ele alması gerektiğini savunuyor:

      1. AşamaÇalışanları dinlemek, analiz etmek ve problem ve sorunları tanımlamak. Örneğin Deutsche Telecom bu aşama ile bağlantılı olarak çalışan personaları yarattığı bir tasarım merkezi açmış. Çünkü kurum içindeki ekiplerin birbirinden çok farklı problem ve sorunlarının olduğunu tespit edilince, bunlara ortalama çözümler üretmenin işe yaramayacağına karar verilmiş. Problem ve sorunları kalbinden anlayıp, her birine ayrı hitap edecek gerçek çözümü üretebilmek için tasarımsal düşünme metodu kullanılarak çalışan personaları geliştirilmiş.
      2. AşamaÇok fonksiyonlu bir EX ekibi oluşturmak. Burada kasıt, problemleri anladıktan sonra çözümleri holistik şekilde ele alarak masaya koymak. Bu çok fonksiyonlu EX ekibinde İK yanında bilgi işlem, iş sağlığı ve güvenliği, hukuk ve diğer bütün bölümlerden çalışanlar olmalı. Ekip, tanımlanan problem ve sorunlara kısa, orta uzun vadeli çözümleri üretirken hangi yol, yöntem ve araçların kullanılacağına karar vermeli.
      3. AşamaAlınan kararların uygulamaya geçmesi. Bütün çalışanlar kendileriyle özel ilgilenilmesini ister. Dolayısıyla EX ekibi farklı problem ve sorunlar için alt ekipler kurma esnekliğinde ve girişkenliğinde olmak zorunda. Örneğin Bank Of Amerika işe alıştırma sürecinin daha etkili olabilmesi için ayrı bir ekip kurarak perakende bankacılık bölümünde işe yeni başlayan her çalışan ile bir yıl boyunca özel ilgilenmeye başlamış.
      4. AşamaEX ekibinin uzun vadeli yol haritasını çıkarması. EX bir çırpıda halledilebilecek bir iş değil. O bir yaşayan bir organizma, bir kafa yapısı. Çalışanların her gün başka başka problemleri çıkıyor, dünya ve kurum değişiyor, beklenti, ihtiyaçlar farklılaşıyor. EX ekibi günlük problem ve sorunlarla ilgilenirken de, aldığı stratejik kararlarda da hep uzun vadeyi göz önünde bulundurmalı. Bu ne demek? Özellikle teknolojik yatırımlar yapılırken ince eleyip, sık dokumak, proje alt ekipleri kurulurken ekiplere misyon, amaç ve hedeflerin çok net aktarılmış olması ve bitmeyen bir problem çözme, sorunlarla uğraşma motivasyonuna sahip olmak demek.

9️⃣ Çeşitlilik uygulaması eşitlik/adalet, aidiyet ve kapsayıcılık şeklinde yeniden yapılandırılacak

Yabancı kurumların web sitelerini incelerseniz çeşitlilik kavramının %80 oranında sadece cinsiyet ve ırk üzerinden işlendiğini görürsünüz. ABD’de işe alım süreçlerinde çeşitliliğe önem verilse de, iş yapma, kariyer ve iş ortamında sosyalleşme süreçlerinde Kadınlar, Zenciler, Asyalılar, Meksika kökenlilere büyük ayrımcılıklar yapıldığını pek çok kaynaktan okuyabiliyoruz. Ülkemizde ise çeşitlilik sadece cinsiyet üzerinden analiz ediliyor, duyuruluyor.

Son derece dar ve işlevsiz kalan çeşitlilik uygulamaları, 2022 itibariyle eşitlik, aidiyet ve kapsayıcılık kavramlarını da içine alacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Yani ne olacak? Yalın ve çevik organizasyon yaklaşımı çerçevesinde, hiyerarşik alışkanlıkları kıracak şekilde, karar mekanizması tavandan tabana inecek. Herkesin görüşünü özgürce paylaşabildiği, eşit ve kapsayıcı paylaşım, tartışma, sosyalleşme platformları yaratılacak. Öğrenme, gelişmede fırsat eşitliği sağlanarak kariyer yollarında sağlanan adalet ile çok daha renkli ve zengin bir insan manzarası görülebilecek. Ücretlendirmede eşitlik sağlanacak. Yöneticilerin inisiyatifinden çıkmış, özerk çalışabilen uzman kadrolar adım adım yaratılacak.

1️⃣0️⃣ Ücret, yan haklar ve ödüller ciddi şekilde tazelenecek 

Dünya kadar ülkemizde de alışkanlıklarını en değiştirmeyen, kalıplarını esnetmeyen İK fonksiyonu ücretlendirme. Yan haklar ve ödüllendirmeyi de ücretlendirmenin peşine takabiliriz. “Değişim, gelişim” diye bağıran üst yönetimler para söz konusu olunca birden aşırı muhafazakarlaşıyor nedense.

Ancak pandemi ile beraber iş piyasasının ne kadar değiştiğini üst yönetimler de görüyor. Önüne geçilemez bir istifa furyası ve yetkinlik sahibi insan bulma zorluğu çekiyoruz. Dolayısıyla başta ödüllendirme sistemleri olmak üzere, ücretlendirme ve yan haklar paketlerinin komple baştan çalışılması gerekiyor. Gig ekonomi dediğimiz freelance, kontratlı çalışan esnek insan gücüne kapılarımızı açarak iş süreçlerimize entegre etmemiz kaçınılmaz gibi görünen diğer gelişmeler. Bu farklı çalışma modellerinin hukuki alt yapısı henüz Türkiye’de tam olarak tanımlı değil. Ücretlendirmesi ve diğer haklarının da nasıl olacağı ayrı bir çalışma konusu.

1️⃣1️⃣ Sürdürülebilirlik ve iklim değişimi İK’nın öncelikleri arasına girecek

Sürdürülebilirlik ve iklim değişikliği bütün insanlığın meselesi. Hepimiz sağlıklı yaşamayı istiyoruz. Dünya kaynaklarının daha fazla para kazanmak uğruna bir avuç güç sahibi ülke veya insan tarafından yok edilmesine seyirci kalmamalıyız. Özellikle üretim sektöründe Sürdürülebilirlik başlı başına bir uzmanlık alanı oldu. İnsan kaynakları bölümleri de kurumlarında olsun veya olmasın, sürdürülebilirlik unsurlarının neler olduğunu ve iş süreçlerini öğrenmeli, desteklemeli, projelerde etkin görevler almalı. Çalışanlarda sürdürülebilirlik ve iklim değişimi konularında farkındalık, heyecan, destek yaratmalı.

Z, Alfa kuşakları ve takip edecek nice kuşaklara “Bu dünyayı bizden önceki 4-5 kuşak bu hale getirdi, biz de onların pislikleri, aç gözlülükleri, umursamazlıkları, sorumsuzlukları ile boğuşuyoruz” dedirtmemeliyiz.

1️⃣2️⃣ Kurumlar İK teknolojileri mimarisini yenilemek zorunda kalacak

İnsan kaynakları teknolojileri geçtiğimiz iki yıl içinde pandemi nedeniyle dünyada inanılmaz hızda gelişti. İK uygulamalarının dijital araçlar kullanılarak çalışanların hizmetine sunulmasında SAP, Oracle, Logo gibi ana platformlar yanında yüzlerce farklı konuda uygulamalar/apps geliştirildi. Öncelikli olarak tercih edilen performans takibi, öğrenme ve gelişim, takdir, esenlik uygulamaları ana platforma entegre edildi ve ana platformla uygulamalar arasında veri alışverişi sağlandı. Bu alışverişler de İK analitiğini besledi.

Söz konusu gelişmelerin kurum içi insan kaynakları hizmetlerini çok farklı bir boyuta taşıdığını söyleyebiliriz. Dünyada, özellikle büyük pek çok kurumda İK teknolojileri, İnsan Yönetiminin bir alt bölümü haline geldi. Bu bölümlerde uzun vadeli İK teknolojileri mimarisi, uygun çözüm ortakları seçilerek, çalışan deneyimini de zenginleştirecek şekilde kurgulanmaya başlandı.

Ülkemizde ise sıkıntımız farklı. Maalesef İK uzmanları halen “ben anlamam, ben sözelciyim” söylemi ile teknolojiden inatla uzak duruyor. İK teknolojilerini kucaklamanın sözelci, sayısalcı değil, çağdaşlıkla ilgisi olduğunu dilerim 2022 yılında anlayacağız. Teknoloji dostu İK uzmanı kimliği ile ülkemizde geliştirilmekte olan harika İK uygulamalarını inceleyeceğiz, deneyeceğiz ve bünyemize alacağız.

1️⃣3️⃣ İnsan analitikleri işinizin her noktasına dokunacak

İnsan analitiklerinin ne kadar önemli olduğu her geçen gün daha fazla anlaşılıyor. Artık kurumlar stratejilerini tanımlanırken ve önemli kararları alırken, farklı iş ve insan metriklerinin analizine, birbiriyle ilişkilendirilmesine, çıkan enformasyonun da bilgiye dönüşmesine yani analitiğe büyük ihtiyaç duyuyor, öncelik veriyor.

Josh Bersin’de ileri İK analitikleri yapan kurumların, İK analitiği yapmayan %83 oranındaki kuruma göre,

      • 4.3 katı aidiyet duygusu yarattığını,
      • 4,8 katı ‘çalışılacak en iyi yer’ kabul edildiğini,
      • 7,8 katı bağlılık yarattığı ve çalışanları elde tuttuğu,
      • 2,8 katı finansal sonuçları geliştirdiği,
      • 6,7 katı değişime adapte olduğu,
      • 7,7 katı daha inovatif olduğunu paylaşıyor.

Türkiye’de İK analitiği işini geliştirebilmek için başta İK teknolojilerini öğrenmek ve etkili şekilde kullanıyor olmak zorundayız. Sanırım biz dünyaya kıyasla bu konuda daha yolun fazlaca başındayız.

1️⃣4️⃣ İnsan kaynakları beceri ve yeterliliklerini geliştirmek tartışılmaz noktada olacak.

İşlerin bu kadar dönüştüğü, hızlandığı bir dünyada İK profesyonellerinin kendi beceri ve yeterliliklerini sorgulamaları ve acilen kendilerini güncellemeleri, geliştirmeleri gerekiyor.

Josh Bersin’in hazırlamış olduğu İK mesleki/teknik yetkinlikler tablosunu 2022’nin ilk yazısı olarak paylaşacağım.

1️⃣5️⃣ CHRO pozisyonu organizasyonun başarısı ile bütünleşecek

Özellikle son iki yıldır üst yönetimler insanın bir organizasyonda her şeyden önce geldiğini anladılar. Bu farkındalığın gelişmesinde İK bölümü ve liderlerinin çabası büyüktü.

2022’de de bütün dünyayı ve Türkiye’yi yine büyük sıkıntılar bekliyor. Türkiye için bozuk ekonomi, yüksek enflasyon, bir yanda işsizlik, bir yanda yetişmiş işgücü açığı hepimizi bunaltacak. Bütün bu zorluklara rağmen insanlarla ilgilenmek, onlara dokunmak her zaman İK bölümlerinin ana gündemi olacak.

İK liderleri zorlu geçeceği net olan 2022 yılında bölüm yapılarını ve işleri yeniden tasarlamak zorunda kalabilirler. Bu da başta İK ekiplerinin teknik becerilerini hızla geliştirmeleri anlamına geliyor. İK liderleri ve ekiplerinin artık bir tasarım merkezi zihniyeti ile işlerini ilerletmeleri gerekiyor. Gündem maddesi çok ve zaman hızla akıyor. Çalışan deneyimi, değişik işe alım yöntemleri, içsel kariyer hareketliliği ve kariyer yolları, farklı performans takip metotları, yeni beceriler öğrenmek ve mevcut beceriyi ilerletmek İK tasarım merkezimizin şimdiden öncelikli projeleri olacak gibi görünüyor.

Josh Bersin’in 2022 öngörülerinde Esenlik / Wellbeing başlığını görmüyoruz. Bu kendisinin iş ve teknoloji odaklı bir İK üstadı olmasından kaynaklanmış olabilir. Söz konusu süreçleri Çalışan Deneyimi altına yedirdiğini düşünüyorum. Benim için bir sakıncası yok, sizin için var mı, bilemiyorum. ?