Etiket arşivi: Ekip Çalışması

İnovasyon: Türkiye Doğulu mu, Batılı mı?

İnovasyon/yeniliğin “her şey” olduğu bir dönemdeyiz.

Japonya’da aldığım yönetim eğitimi esnasında Profesörümüz Japonların dünyada süreç inovasyonu, Amerikalıların ise ürün inovasyonu lideri olduğunu söylemişti. Japonların kendilerini ürün inovasyonu konusunda geliştirmek için çaba içinde olduklarını belirtmişti. Ancak bu noktada önlerindeki en büyük engelin, Japonları süreç inovasyonu lideri yapan kültürel ve teknik doku/alışkanlıklar olduğunu da açık yüreklilikle anlatmıştı.

Japonların temsil ettiği doğu çalışma disiplini, “ben” değil, “biz” diyen, ekip çalışmasının gücünü duygusal ve rasyonel olarak gerçekten bilen ve inanan bir yapıya sahip.

Batı çalışma disiplininin bu açıdan farkı batılının işleri “ben” merkezli düşünmesi, yapılandırmaya ve işletmeye çalışmasıdır. Bütün batı hukuk sistemi insanları zalimleşebilecek “ben” önceliğinden korumak üzere yapılandırılmıştır. (örnek: Geçen hafta Google, Amazon, Apple, Facebook ABD’deki antitröst yasasını ihlal etmekten sorgulandı) Batı çalışma disiplini de ekip çalışmasına çok önemli der, ne var ki özünde bireyler kendi “iyi olma” hallerini, ekibin iyiliğinin her zaman önüne koyar.

Eğitim sürecinde Profesörümüzün bize anlatmak istediği konu, doğu ile batı arasındaki bu “ben-biz” farkının inovasyon süreçlerine etkisiydi.

Batılı iş insanı zihinsel olarak “ben” merkezli ilerlerken yaratıcıdır, herkesten farklı olmaktan çekinmez, hatta özgünlüğü bir deha unsuru olarak kabul eder. Bakınız Steve Jobs, Elon Musk. Ürünleri iphone, ipad, Tesla.

Japonlar ise %100 ekip çalışması, ekip uyumu, ekip disiplini merkezinde zihinlerini şekillendirdikleri için bireylerin yaratıcılığı, farklılıkları ve özgünlükleri zaman içinde yok olur. Karıncalar gibi birbirleriyle senkronize hareket ederler, iş süreçlerini mükemmelleştirirler, maliyetleri düşürürler. Bakınız Yalın / Kaizen. Ancak ürün inovasyon dendiğinde takılır katırlar. Özgünlüğün korunamadığı, takdir edilmediği ekosistemlerde ürün inovasyonu gerçekleşemez. 20. yüzyıl sürecinde bu takılmışlığı aşabilen sayılı Japon markasından biri Sony ve ürünü de walkman’dir.

Ürün inovasyonu “ben”, süreç inovasyonu “biz” odaklı yeşerir, devleşir.

Bu arada ürün inovasyonunun fikir aşamasından sonraki bütün adımları etkin ve yetkin insanlardan oluşan ekip çalışmasına dayanır. Bunu da unutmamalıyız.

Doğu-batı dedim, ürün-süreç inovasyonunu anlattım. Yazımı iki soruyla bitireceğim:

  1. Biz Türkiye olarak sizce doğulu muyuz, batılı mıyız?
  2. Bizim ürün inovasyonu mu, süreç inovasyonu mu yapma potansiyelimiz daha fazla?

Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat mı?

Koronavirüs krizi bütün dünyada kamu, özel sektör, sivil toplum kurumları ayırt etmeksizin özellikle ofis kadrolarını evde çalışmaya yönlendirdi. Alışık olmadığımız bu çalışma modeli zorluklar yanında bazı fırsatlarda beraberinde getiriyor.

Fırsat derken neyi kastediyorum?

Son on yılın giderek popülerleşen ancak çok da anlaşıldığını düşünmediğim çevik organizasyon, çevik çalışma, çevik insan olma kavramıdır masamızdaki fırsat.

20. Yüzyılı Kapattık

20. yüzyıl organizasyonuna bakarsak iki tip yapılanmayla karşılaşırız; bunlardan birincisi patron tipi, ikincisi hiyerarşik/bürokratik tip yapılanmadır.

Patron tipi, adından da anlaşılabileceği gibi otoriter kişinin bütün yetkiyi elinde bulundurduğu yapılanmadır. Bu yapılanma tipine kamuda, özel sektörde veya sivil toplum kurumlarında sıklıkla rastlarız.

Patron tipi yapılanmada, erki elinde bulunduran kişinin bilgi, tecrübe, vizyonu ve en önemlisi etik değerlere yönelik duruşu kilit konumundadır. Çünkü kurumun içinde yer alan çalışanlar en tepede oturan kişiyi kendilerine model olarak alır, onu aynalar.

Kendisine bağlı çalışanlardan koşulsuz itaat, bağlılık bekleyen ve sıklıkla güven problemi nedeniyle yetki devredemeyen patron tipi yapılanmaların ömürleri de uzun olmaz. Çünkü sürdürülebilirlik ancak gücün ve yetkinin dağıtılmasıyla gerçekleşebilir.

Vizyon sahibi kurucu otoriter patronların en kısa sürede devreye aldıkları süreç insan kaynakları yönetimidir. Çünkü istediği kadar otoriter olsun, büyümek isteyen patronlar oyunun kuralını bilir. Bu kural güçlü ekibe sahip olmak, onlara yetki ve sorumlulukları devretmektir. Sonuç olarak, patron tipi yapılanmadan hiyerarşik/bürokratik yapılanmaya geçiş, kuruma alınacak ileri seviyede mesleki ve davranışsal yetkinliklere sahip yönetici ve uzman kadrolarla olur.

Hiyerarşik/bürokratik tip, yetki ve sorumlulukların liyakat esasına göre yönetici ve çalışanlara dağıtıldığı yapılanmadır. Bu tip yapılanmada kurumun amaçları, hedefleri, kaynakları, iş süreçleri, stratejik planlamalar çerçevesinde işletilir, raporlanır. Keyfiyet yoktur. Bölümler arası ilişkiler verimliliğin veya verimsizliğin en önemli nedeni veya sonucudur. Organizasyon büyüdükçe kurum içi iş ve ilişki yönetimi zorlaşır, hantallaşır. Bir kararın alınması, bir imzanın çıkması için yetki basamaklarının aşılması bazen haftaları, hatta ayları alır.

21. Yüzyıla Girerken

20. yüzyılın özellikle son çeyreğinde teknoloji kurum yapılarında büyük değişikliklere neden oldu. Özellikle yazılım teknolojileri iş süreçlerinin hızlanmasına, iş süreçlerini yürüten insanların da kısa sürede teknolojik yetkinliklerle donanmasına neden oldu.

İnternet teknolojileri, haberleşmenin hızlanması, şeffaflaşması bilginin sınır tanımaksızın yayılmasını sağladı. 20. yüzyıl kapanırken artık iş dünyası da hiçbir zaman olmadığı kadar değişken, bulanık, belirsiz ve kaygan zeminliydi. (VUCA Dünyası)

21. Yüzyılda Dönüşüm 

Kapanan yüzyılın kurumlarında sınırlı yetki ve sorumluluk ile iş yapmaya alışmış, daha fazlasına da ihtiyacı olmayan hiyerarşik/bürokratik kadrolar çalışıyordu. Ancak teknolojinin getirdiği hız ve veri faktörü alışılmış oyunun kurallarını değiştirdi.

Artık veri çağındayız. Bilgisayar klavyemizin bir tuşuna basarak, yirmi yıl önce belki bir ayda hazırlanabilecek bir raporu, otuz saniyede masamızda inceler hale gelebiliyoruz. Eskiden karar almak işin doğası gereği yavaştı. Şimdi büyük veri beraberinde yetki ve sorumluluk sahiplerine hızlı karar alabilme zorunluluğu da getiriyor. Artık kurumlar sadece veriyi üretmesi, analiz etmesi, farklı verilerle ilişkilendirmesi ve yorumlaması için veri ve karar bilim insanları, mühendisleri (Data Scientist, Desicion Scientist) çalıştırıyor. Karar vermek 21. yüzyılda yönetsel erk olmaktan çıkıp, bilimsel erke dönüşüyor.

Değişim geri dönüşü olan farklılaşmadır. Dönüşümün ise geri dönüşü yoktur. İş dünyası 21. yüzyılda jet hızıyla dönüşüyor. Peki, kurumların organizasyon yapıları bu dönüşüme ne kadar ayak uydurabiliyor?

21. Yüzyılda Yapısal Sorular

Teknoloji kaynaklı hızın ve büyük verinin iş hayatına hakim olduğu bir ortamda kurumsal yapıların halen 20. yüzyıl zihniyetiyle işletilmeye çalışılması büyük bir çelişki değil mi?

Patron veya hiyerarşik/bürokratik tip kurumsal yapılanma şu an kurumların ihtiyaçlarını ne kadar karşılıyor?

Ya teknoloji ve bilgi çağına gözlerini açmış yeni nesiller, eski tip kurumsal yapı içinde ne kadar mutlu, ne kadar etkin, ne kadar bağlı olabiliyor? Kendisini gerçekleştirebiliyor?

İş dünyası insanın analitik yetkinliği tabanlı teknolojik gelişmeler ile davranışsal yetkinliği tabanlı organizasyon yapısı arasındaki uyumsuzluğun çözümünü arıyor. Yaşadığımız sürece  ‘yeni koşullar karşısında rasyonel beyinle duygusal beynin yeniyi tanımlamak için giriştiği yapısal inovasyon süreci’ diyebilir miyiz?

21. Yüzyılda Yapısal Arayış

Kurumların organizasyon ve iş yürütümü sürecini teknolojinin hızı ve büyük veriyle uyumlulaştırma çabasının ilk meyvesi çevik olmak/agility kavramıdır.

Çevik şirket, stratejik ve operasyonel olarak çeviktir. Çevik insanlar ve takımlarla çalışır. Peki, nedir bu çeviklik?

Çeviklik, son derece hızlı işleyen ve değişen istikrarsız dünyada, kurumların değer yaratma fırsatlarını yakalayabilmek ve mevcut değerlerini korumak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri ivedilikle, sürekli yapılandırmalarıdır. Kısacası oturmak yok, fırsatları yakalayabilmek için dinamik ve istikrarlı kalabilmek için ana işimizin yürütümünde güvenilir ve verimli olacağız.

Günümüzde kurumlarda çeviklik üç ana alan üzerinden ilerliyor: Müşteri tecrübesi/memnuniyeti,  ürün/hizmet inovasyonu ve çalışan bağlılığı.

Çevik organizasyonların hiyerarşik/bürokratik yapılardan bana göre en büyük farkı şeffaflık.Hiyerarşik/bürokratik yapılarda çalışanlar sadece bilmeleri gerektiği kadarını bilirler. Oysa ki, çevik organizasyonlarda kullanılan teknolojik çözümler sayesinde veri, bilgi şeffaf. Kurum içinde üretilen veriyi takip etmek, okumak, analiz etmek, yorumlamak her çalışanın yetkisi ve sorumluluğu dahilinde. Böylesi bir şeffaflık özellikle güçlü yetkinliklere sahip çalışanların işine, iş yerine bağlanmasını, üretkenliğini sağlıyor.

Emir-kumanda mekanizmasını aşan ve çalışanları güçlendiren şeffaflık, kurum içindeki yönetici ve ekip çalışması ilişkilerini de yapıcı yönde dönüştürüyor. Çevik yapılar, şeffaflık sayesinde ekibini dinleyen, empati kuran, kapsayıcı, hizmetkar lider profillini ön plana çıkartıyor. Bilgiyi, gücü, yetkiyi tek elde toplama çabası içindeki otoriter profiller için uygun bir oyun alanı değil 21. yüzyıl çevik yapıları.

Çevik yapıların bir diğer özelliği büyükten ziyade küçük ekipleri tercih etmesi. Çünkü küçük ekiplerde gerekli bilgiye şeffaflık sayesinde herkes hızla sahip ve kararlar daha hızlı alınıyor, daha hızlı aksiyona geçiliyor. Küçük ekiplerde girişimcilik ruhu ve isteği daha çok. İş performansı daha yüksek. Hepsinin sonucu olarak da kuruma bağlılık daha fazla.

Hiyerarşik/bürokratik veya patron tipi organizasyonların çevik yapıya geçebilmek için en önemli sınavları ise teknolojinin kullanımı olarak gözüküyor. Organizasyonun her kademesinden, bütün çalışanların birbirleriyle sınırsız etkileşime girebildiği bir teknolojik platform düşünün. Bu platformda günlük işlerin, önerilerin, itirazların, tartışmaların yürüdüğünü hayal edin.

Başlangıçta ürkütücü gibi gelse de, aslen bu kurumda ilişki ve iletişimde kültürel dönüşümdür. Benim bir uzman olarak genel müdürüme, üslubumu koruyarak, akılcı gerekçelerimi sıralayarak itiraz ettiğim ve herkesin okuduğu bir yazışma, şu an duygu olarak bizi zorlayabilir, hatta imkansız gelebilir. Ancak önümüzdeki 5-10 yıl içinde yaşanacak olan birebir budur. Başta duygusal, ardından rasyonel olarak kendimizi alıştırmalıyız.

Aslında hali hazırda çevik dönüşümün antremanlarını özellikle uluslararası kurumlar ve büyük yerli şirketler insan kaynakları bölümleri vasıtasıyla yapıyor. Nasıl mı? 360 derece performans geri bildirim uygulamalarıyla. Anlık geri bildirim metodu olarak tasarladığımız, bilgisayar ve mobil uyumlu geliştirilen teknolojik çözümler, bir çalışanın ast, üst, denk, tedarikçi, müşteri, herkesle geri bildirim alıp, verebilmesini sağlıyor. Bu sayede çalışan hem kendini, hem işini, hem de ilişkilerini güncel, etkili ve verimli tutabiliyor.

Elbette bütün bu yazılanlar buz dağının sadece görünen kısmı. Kurumların organizasyonel çevik dönüşümleri bir gece, bir ay, bir yılda olabilecek bir iş değil. Yaparak, yaşayarak ve sürekli dönüşmeye devam ederek bitmeyecek bir akış bu.

Koronavirüs Krizi Bir Fırsat Mı?

Kurumların normal zamanda çevik dönüşüm mekaniklerini hayata geçirmelerinin ana zorluğu alışkanlıklardır. Hemen hemen hepimiz iş hayatına girdiğimiz andan itibaren ağırlıkla hiyerarşik/bürokratik, kısmi olarak da patron tipi iş ve ilişki yönetimi içindeyiz ve buna alıştık. Şimdi biri bize dese ki, “genel müdürüne yaz”, ürkeriz, tedirgin oluruz. Kafamızda onlarca olumsuz senaryo belirir. Çevik yapılanma bu tedirginlik alışkanlığını aşmak, yenisini tanımlamak demek.

Koronavirüs krizi bizi normalden döngüden çıkardı. Herkes bilgisayarı başında, sanal toplantılar, görüşmeler, paylaşımlar içinde. %100 teknolojinin meyvelerini yiyoruz, bunu neden bir adım öteye taşımayalım?

Çevik yapısal dönüşümün başta ilişki ve iletişimde bir kültürel dönüşüm olduğunu yazmıştım. Bu kapsamda kurumların üst yönetimleri, koronavirüs kriz dönemini her kademeden ekip ve çalışanlarla ilişki ve iletişim kurmak adına bir fırsat olarak kullanabilir. Üst yönetimin çalışanlarla görüntülü ortamda ürkmeden beyin fırtınası yapması, iş ve süreç geliştirmesi kurumların yeni alışkanlığı olarak tanımlanabilir.

Diğer taraftan sadece ekip içi değil, farklı ekiplerden çalışanların katıldığı görüntülü odak grup, beyin fırtınası toplantılarıyla bilginin, tecrübenin, verinin şeffaf dağılımı sağlanabilir. Bu toplantılardan iş iyileştirme, geliştirme karma proje fikirleri çıkabilir.

Çevik dönüşümün yoğun teknoloji kullanımı ve şeffaflık disiplinini tecrübe etmek için koronavirüs krizini kullanalım. Çevik dönüşüm çabası içindeki herkese kolay gelsin.

 

 

 

 

Destek Ekibi

Hayat, korku, kaygı, endişe doludur.

Başarılı insanların yanında onların korku, kaygı, endişelerini cesaretle yönetmelerini sağlayan ‘destek ekipleri’ vardır. Destek insanlar bir sözleri, bir davranışları, kimi zaman da sadece varlıklarıyla bize güç ve akıl verirler.

Destek kişiler bazen eşimiz, bazen bir dostumuz, bazen de hiç tanışmadığımız bize ilham veren bir tarihi kişilik olabilir.

Destek ekibimizin kalitesi, yetkinlik zenginliği bu hayatta nerelere kadar gidebileceğimizin göstergesidir.

Hepimiz birer seçme yerleştirmeciyiz, başta kendi hayatımızı ilerletirken. Hayat solo değil, bir takım oyunudur. Eğer hayatımızda bir tıkanıklık varsa, bu bize verilmiş bir mesajdır: Destek ekibini güçlendir.

Nasıl Bir Ekip?

İş hayatının biricik değeri insan. 21. yüzyılda onun aklı, yaratıcılığı, çalışkanlığı paradan çok daha kıymetli. Ancak biricik olan insandan daha kıymetli bir değer daha var ki şirketlerde, herkes onun peşinde, herkes onu iyileştirme, geliştirme, coşturma isteğinde: EKİP

Hepimiz öyle veya böyle, bir veya birden çok ekip içinde çalışıyoruz veya işbirliği içindeyiz. Ekip çalışması gerçekten zordur. Neden mi? Çünkü insan zordur. İnsanın kendisini yönetebilmesi yanında, bir de birlikte çalıştığı insanların duyguları, davranışlarını anlaması, idare etmesi imkansızı başarması gibi bir şey diyebiliriz.

Ekip çalışmasına entegre olabilmek için bence bireyin atması gereken en önemli adım iş hayatında kaç tip ekiple karşılaşabileceğini bilmesidir. İş hayatında 3 tip ekip bulunur ve bu tipolojiler durumsaldır;

  1. Futbol tipi ekip: Ekip üyelerinin yetkinlikleri ve görevleri bellidir. İşin yürümesi için sıkı paslaşma, stratejiler gerekir. Ekip üyelerinin görevleri arasında etkileşim ve geçişgenlik yüksektir. Bir ekip üyesi eğer gerekirse diğer ekip üyesinin işini bir seviyeye kadar üstlenebilir.
  2. Beyzbol tipi ekip: Ekip üyelerinin işleri nettir. Geçişgenlik yoktur. Birinin görevi bitince diğer ekip üyesinin işi başlar.
  3. Tenis tipi ekip: Ekip üyelerinin hepsi aynı seviyede iş bilir. Her işi hepsi aynı kalitede ve seviyede yapabilir. %100 geçişgenlik vardır.

Ekip çalışması dinamiktir. Bölümünüzde iş gereği futbol tipi ile çalışırken, bir proje gereği tenis tipi ekip modeline geçiş yapabilirsiniz.

Bu üç tip ekipten hangisinin kullanılacağını işin gereği, alacağı zaman, riski, gereken yetkinlik seti belirler. Biri diğerinden daha iyidir diyemeyiz. İyi yöneticilerin işi, hangi iş için, kimler ile, ne tip ekip çalışmasına ihtiyacı olduğunu anlaması ve bu yönde ekibi kurup yönetmesi, yönlendirmesi, gerektiğinde tip değiştirmesi ve ekibi esneklik için motive etmesidir.

Hepinize etkili, etkin ve verimli ekip çalışması dilerim.

 

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – III

‘Lider doğulur mu, olunur mu?’ sorusuna cevap olarak “ikisi birden” dedikten sonra, yazımın ilk ve ikinci bölümünde konuya yaklaşımımı paylaşmaya başladım.

Liderleri diğer insanlardan farklılaştıran iki ana yetkinliği vardır:

  • Motivasyon; doğuştandır. 
  • Problem çözmek; öğrenilir.

Problem çözen liderlerin ise bu süreçte beş ana unsurda ustalaştığını görüyoruz:

  1. Düşünmek (yazımın ikinci bölümünde inceledim)
  2. İletişim – etkileşim
  3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak
  4. Aksiyona geçmek
  5. Sonuca ulaşmak

Yazıma kaldığım yerden devam ediyorum.

2. İletişim – Etkileşim

Liderin, gerek kendisi, gerekse çevresi ile olan iletişim ve etkileşim yetkinliği, hem duygusal zekası, hem de rasyonel beynini en etkili şekilde kullanmasını gerektirir.

Problem çözebilme sürecinde, ⇒iletişim ve ⇒etkileşim için belki de ‘diğer dört unsurdan bir adım öne çıkandır’ diyebiliriz. Çünkü bu başlık altında ekip çalışması, işbirliği, ağ kurmak(networking), müzakere, ikna, beden dili ve daha pek çok alt yetkinlik bulunuyor.

⇒İletişim

İletişim, insanlık tarihinin kendisidir. İnsanlar farklı yollar kullanarak birbiri ile iletişime geçebildiği andan itibaren bir araya geldi, gruplar, topluluklar, şehirler, devletler, medeniyetler kurdu. Çin, iletişim yöntemlerini en iyi kullanan medeniyet olduğu için bin yıllarca öncesinden bugüne varlığını sürdürebiliyor.

İnsanın iletişim sürecinde kullandığı altı yöntem var;

a. Konuşmak; en kolay ve en tehlikeli iletişim yöntemidir. Tehlikeli deyince belki şaşırdınız. Açıklayayım:  En iyi liderler az konuşurlar. Onların neden az konuşmayı tercih ettkilerini hiç düşündünüz mü? Çünkü bir insan konuşurken düşünür (lütfen yazımın düşünme bölümünü okuyunuz) . Rasyonel şekilde düşündükçe, analiz ettiği konu hakkında duyguları önlenemez şekilde dalgalanır. Bu dalgalanma, dinleme durumdaki taraflara istikrarsızlık olarak gider. Diğer taraftan, insanın ne konuştuğu değil, karşısındaki kişilerin ne anladığıdır önemli olan ve sıklıkla anlatılmak istenen ile anlaşılan çok farklıdır. Kısacası, konuşmak çok risklidir. İyi liderler, lüzumsuz risklere girmezler. Konuşmazlar. Konuşacakları zaman da riski aza indirgemek adına hitabet sanatını yani retorik tekniklerini özenle kullanırlar.

b. Dinlemek; en iyi liderlerin üstad oldukları yöntemdir. Empati, sadece ve sadece karşımızdaki kişiyi dinlediğimizde kurulur. Dolayısıyla, analitik dinleme yapabilen liderler, karşısındaki kişinin beynine girerek, o kafanın içinde ne var, ne yok çok rahat analiz edebilirler.

c. Yazmak; çok ortak bir özellik olarak iyi liderin yazma yetkinliğinin çok güçlü olduğunu görüyoruz. Sözler uçucu, yazı kalıcıdır. Yazmak, düşünme mekanizmasını harekete geçirir. Dolayısıyla tarihe malolmuş Atatürk, Churchill, Gandhi, Mandela gibi liderlerin neden sürekli yazdıklarına şaşırmamak gerekir. Çünkü onların şiddetle düşünmeye ihtiyacı vardı. Kitap, günlük, mektup yazmak, not tutmak en iyi lider konumuna çıkmış insanların ortak tutum seti içinde yer almaktadır. Arşiv yazmak ve korumak, yukarıda değindiğim gibi Çin medeniyetinin bugünlere kadar gelebilmesindeki en önemli unsur olarak kabul edilmektedir. Yazmak, sürdürülebilirliktir.

d. Okumak; Kitap, kaynak okumak çalışkanlıktır, disiplindir. Kendini tanımanın en akıllı yolu kitap okumaktır. Okuduğunuz her cümlede kendinize bir adım daha yaklaşır, hayat tercihlerinizi, stratejilerinizi, hedef ve hayallerinizi şekillendiririz. İşinin ehli olan insanların beyinlerine entegre oluruz. Çok yönlü bilgiyi sentezler, kendinize yeni ufuklar açarız.

e. Soru sormak; dinlemenin önemini yukarıda vurgulamıştım. Liderler için soru sormak yöntemi, konuşmak ve dinlemenin bağlayıcısıdır. En iyi liderler, neyi dinleyeceklerini dikkatle seçen insanlardır. Çünkü zaman kıymetlidir. Bu nedenle onlar soru sorarak dinlemek istedikleri konuya kanal açarlar. Dinleme süreçlerini yeni sorularla derinleştirirler. Soru sormak, empati kurabilmenin en önemli aracıdır. Türk iş dünyasında soru sorarak iletişim kurma yöntemini en etkin kullanan liderlerden biri merhum Vehbi Koç’tur.

f. Beden dili; iletişimde elbette ağızdan çıkan kelimeler çok önemlidir. Fakat onlardan çok daha önemli olan beden dilimizdir. Beden dili, jest ve mimiklerimiz yanında, zihinsel frekansımızı da kapsar. Odaklanma frekansı olan gama frekansını etkin kullanabilen insanların müzakere ve ikna süreçlerinde çok başarılı olduklarını görüyoruz.  Beden dilinin, karşılıklı iletişim süresindeki ağırlığı %70’dir ve bu nedenle iyi liderin sadece fotoğraflarında sergiledikleri beden dillerinden bile pek çok mesajı kitlelerine rahatlıkla iletebildiklerini görüyoruz.

⇒ Etkileşim

En güçlü liderler, tek başlarına bir hiç olduklarını bilirler. Bu nedenle ekip çalışması , ağ gücü (networking) ve işbirliğine yürekten inanırlar. Zaten ortak aklı yaratmak ve kullanmak onların gerçek ustalığıdır.  Bu ustalığı sergileyebilmek çok ciddi boyutlarda duygusal zeka ve rasyonel beyin gerektirir. En güçlü, özgüveni tam liderler etraflarına en az kendileri kadar güçlü insanları özenle seçerler.

Problem çözme sürecinde, liderin insanlarla etkileşimde en önemli vurgum ego yönetimi üzerine olacak. Meslek hayatım boyunca pek çok yönetici ve lider ile çalıştım. Bu insanlar arasında en saygı duyduklarım, başkalarıyla olan etkileşimlerinde egolarını doğru yönetebilenlerdir. Onlar yürekleri ile elinizi sıkıp, akılları ile gözlerinizin içine tebessüm ederek bakarlar. Samimidirler. Kendilerini ön plana çıkarmak gibi bir kaygıları yoktur. Konuşmak yerine soru sormayı tercih ederler. Merakla dinlerler, empati kurarlar. Amaçları sizi tanımaktır. Onlar birer beyin avcısıdır ve bundan büyük keyif duyarlar. Çünkü onlar için karşılarına çıkan her insan potansiyel bir fırsattır.

Son derece kötü bir insan yöneticisi olarak ün yapmış olan merhum Steve Jobs birlikte çalıştığı insanlara yaklaşımını şöyle özetler;

A klas insan A klas insanla, B klas insan, C klas insanla çalışır. Ben en iyilerle onlara ne yapmalarını söylemek için değil, bana ne yapmam gerektiğini söylesinler diye çalışıyorum

Yüksek egosu ile bilinen Steve Jobs’a “Nasıl başardınız?” diye sorduklarında ise cevabı kısadır; “Yardım istedim“.

En başarılı liderler, herşeyden önce egolarını en rasyonel şekilde fırsata dönüştürebilenlerdir.

Çok benzer bir performansı Fiba Holding’in sahibi Hüsnü Özyeğin’de de görebiliyoruz. Birkaç yıl önce katıldığım bir organizasyonda dinleme şansına eriştiğim Hüsnü Özyeğin’e “Nasıl başardınız, bir cümle ile anlatır mısınız?” diye soran yöneticiye cevabı “Bir cümle değil, tek kelime” demişti, “Networking (ağ kurmak)” . Bu alçakgönüllü tek kelimenin altında şimdi ‘Bir Dünya Kurmak” isimli kitabı var, okumanızı tavsiye ederim.

İş hayatının sadece sayılar ve paradan ibaret olmadığını, ekiplerindeki ve işbirliği içinde oldukları insanların, hem rasyonel, hem duygusal zekalarını birbiriyle uyumlu yönetilebilen liderlerin sürdürülebilir başarıya ulaştıklarını anlatan bir diğer önemli iş kitabı Simon Sinek’in ‘Patron Değil, Lider Ol‘udur.

Ekiplere iş yaptırmak, problem çözdürmek üzerine okumanızı tavsiye edeceğim bir diğer kitap Larry Bossidy ve Ram Charan’ın “Execution”ı olacak. GE’nin efsane CEO’su Jack Welch’in oldukça katı liderlik kodlarını anlatan bu eser bir dönem bütün yöneticilerin başvurduğu referans kitaptı. “Toplam vaktimin %70’ini insanlar alıyor” diyen Jack Welch’in yarattığı 9’lu yetenek ızgarası, şirket akademisi gibi uygulamalar halen insan kaynakları yönetiminin en önemli yapı taşları arasında yer alıyor.

Liderin üstlenmek zorunda olduğu ekip çalışması dinamiklerini çok kapsamlı inceleyebileceğimiz önemli bir kaynak, Acar Baltaş’ın “Ekip Çalışması ve Liderlik” kitabıdır. Sadece bu eser değil, Acar Baltaş’ın bütün kitaplarının başta İK’cılar olmak üzere, iş hayatındaki herkesin kütüphanesinde olması gerektiğini düşünenlerdenim.

Son olarak, kitap ayrımı yapmaksızın, bütün zamanların bana göre en muhteşem yönetim, strateji, gelişim, değişim yazarı Peter Drucker‘ın bütün kitaplarını iş hayatında etkin iletişim, etkileşim içine girerek problem çözebilen insan ve lider haline dönüşebilmek adına okumanızı tavsiye ederim. Onun şu sözleri ile iletişim – etkileşim bölümünü bitirmek en uygun olacaktır:

“İletişimde en önemli şey, söylenilmeyeni duymaktır”

3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak

(devamı gelecek yazıda)

Tercih Edilen Olmak

Cristiano RonaldoBir insanın kariyerindeki gerçek başarısı ne kazandığı para, ne oturduğu koltuk, ne de ulaştığı şöhrettir. Gerçek başarı, birlikte çalışılmak istenen ekip arkadaşı olmaktır.

İş arkadaşlarınız size güveniyor, destek gerektiğinde esirgemeyeceğinizi biliyor, çıkardığınız işin değerine inanıyor, ‘yolun sonuna kadar seninle gelmeye hazırız’ diyorsa, siz iş hayatında zirveye çıktığınız demektir. Orada kalın. Orada kalmak zaten yeterince zor.

İnanın, gerisi teferruattır.

Not: Fotoğrafta görülen Cristiano Ronaldo gelmiş geçmiş en iyi futbolculardan biri olarak kabul ediliyor. Ünlü antrenör Sir Alex Ferguson, hayatını anlattığı kitabında Ronaldo’yu antrenörlük kariyerinde çalıştığı en iyi futbolcu olarak niteler. Nedenlerinden biri olarak da, onun takım başarısını kendi başarısından çok daha fazla önemsediğini örneklerle anlatır.