Helis/Sarmal Organizasyon

Ekran Resmi 2020-01-02 22.19.02

2019 sonbaharında dünyanın en itibarlı yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey’nin Insight portalında çok ilgimi çeken bir yazı yayınlandı: Helis/Sarmal organizasyon.  

Yazının bende merak uyandırmasının ana nedeni işin %50’sinin insan yönetimiyle ilgili olmasıydı.

Bildiğimiz klasik hiyerarşik matris organizasyon yapısından farklı olarak 21. yüzyıl standartlarına hitap eden bir yaklaşımı var helis/sarmal organizasyonun.

Artık işler çok hızlı, rekabet çok güçlü. Kararların hızlı alınması, değişime adaptasyonun derhal gerçekleşmesi gerekiyor. Bu korkunç teknoloji, bilgi, uygulama yarışına insanın da aynı çeviklikle uyum sağlaması zorunluluğu var. Ve görülüyor ki, hiyerarşik matris organizasyon yapısı bu çılgın dünya için artık çok yetersiz.

İşte bu aşamada imdada helis/sarmal organizasyon yetişiyor.

Son on yıldır şirket yönetimlerini her boyutuyla kasıp kavuran çeviklik/agile kavramını merkeze alıyor helis/sarmal yapı.

Çevik organizasyonlardaki ana disiplinler olan;

  • şeffaf bilgi paylaşımı,
  • hızlı tekrar ve deneyimleme,
  • sürekli öğrenme,
  • esnek kaynak dağıtımı,
  • açık ve sanal çevre kullanımı,
  • esnek roller,
  • ileri sistem, araç ve teknoloji kullanımı,
  • küçük ve yetkilendirilmiş ekipler (çok önemli)

helis/sarmal organizasyona geçebilmek için de gerekli altyapıyı oluşturuyor.

Helis organizasyon hiyerarşik yapılarda alıştığımız tek tepe yöneticiden farklı olarak iki liderli yönetim yaklaşımına sahip:

  1. Yetenek Lideri
  2. Değer Yaratma Lideri

Yetenek lideri, şirketteki bütün çalışanların uzun vadeli kariyer yollarının yapılandırılmasından, işe alım ve işten çıkartmalardan, yetkinlik takibi ve gelişiminden, değer yaratma liderinden gelecek veriler doğrultusunda performans değerlendirmeden sorumluyken, değer yaratma lideri, şirketin faaliyet alanındaki iş önceliklerinin belirlenmesinden, günlük iş takibinden ve şirketin amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu.

Esin kaynağı 1950’lerde keşfedilen DNA yapısı olan bu iki liderli yönetim şeklinde liderler eşit güce sahip. Her iki lider de birbirlerinin işlerini yakından takip ediyor ve bütün stratejik kararları birlikte alıyorlar. Hangi işin yapılacağına değer yaratma yöneticisi karar verirken, o işi kimlerin yapabileceğinin kararını insan lideri konumundaki yetenek yöneticisi veriyor.

Her iki lider de sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanma imkanı buldukları için bu odaklanma işlerin çevik yürümesini, insanların da daha etkili yönetilmesini sağlıyor.

İki liderin uzmanlık alanlarının çok farklı olması klasik organizasyonlarda sıklıkla yaşanan güç savaşlarını gereksiz kılıyor. Tam tersi iki liderin iyi dirsek teması içinde çok önemli sorulara hızla cevaplar bulması ve kararlar vermesi gerekiyor; hangi projelere, neden, kimlerle, nasıl bir maliyet, zaman ve aksiyon planı ile gireceğiz?  

Klasik organizasyonlarda yöneticilere sorduğumuzda zihinsel ve zamansal olarak en fazla enerjiyi çalışanlarına harcadıklarını söylerler. Çalışanların motivasyonsuzluğu, dertleri, performans düşüklükleri ile ilgilenmek sıklıkla işin önüne geçer. Biz İK uzmanları ise yöneticilere çalışanlarını geliştirmiyor diye kızarız (ben kızıyorum!) İşte helis/sarmal organizasyon bu çıkmaza sanki bir çözüm gibi.

Çalışan bir omzunda değer yaratma yöneticisinin, diğer omzunda yetenek yöneticisinin eli, daha mutlu olabilir mi ki?  Ne dersiniz?

 

 

2020 Hoşgeldin !

Hoşgeldin 2020

Kolay geçmeyen 2019’u 2020’ye devrediyoruz.

Kimimiz işimizde, kimimiz evimizde ve hepimiz memleketimizde çok yorulduk.

Diliyorum 2020, bambaşka güzel tecrübeleriyle, emekle, sevgiyle gün gün istekle inşa edebileceğimiz bir yıl olur.

Kendi adıma bayağı farklı planlarım var. Birlikten kuvvet ve akıl doğar diyerek ilk günden zorlayıcı hedeflerim için işbirliktelikleri kurarak çalışmaya başlayacağım.

Çok yorulmadan, çok gelişmeden, çok etkileşim içine girmeden isteklerimize ulaşmanın imkansız olduğu hızlı zamanlardayız.

2020-2030 aralığının bütün dünyada da çok zor geçeceğini öngörüyorum. Bu zorluk sistemsel olacak ve unutmamalıyız ki, görebilen, anlayabilenler için büyük de fırsatlar taşıyacak. Bu nedenle, ilgilendiğimiz her ne konu olursa olsun, sadece yerel olanı değil, globali de yakından takip etmeliyiz. Komplo teorileri, popülist söylemler, bahaneler üretmeyi bırakıp, katma değerli işler yaratmalıyız.

İlham almalı, örnek olmalıyız.

Ben de 2020 yılı boyunca Kaynağım İnsan’da bütün ziyaretçilerimle bilgimi, görüşlerimi, tecrübelerimi farklı metotlarla paylaşmaya devam edeceğim. Diliyorum sizlerin de değer yaratmak adına aksiyonlarınız, tutkularınız kafanızda nettir. Çünkü hayatı kaliteli kılan yegane şey üretmek.

Hepimize sınırlarımızı zorlayacak boyutta üretken yeni bir yıl dilerim.

Hoşgeldin 2020 !    

 

 

 

2019’a Veda Ederken Kitap Tavsiyelerim

2019 yılı içinde okuduğum ve en beğendiğim 7 kitabı 5 kategoride paylaşıyorum;

1. İnsan üzerine

👉Psikiyatrinin Kara Kitabı – Oytun Erbaş

👉 Başarının 100 Değişmez Kuralı – Brian Tracy

2. Örgüt üzerine

👉 Örgütsel Sinizm – Müge Ersoy Kart

3. 21. Yüzyıl üzerine

👉 Yaşam 3.0 – Max Tegmark

👉 Dördüncü Sanayi Devrimini Şekillendirmek – Klaus Schwab

4. Tarih üzerine

👉 Yahudiler, Dünya ve Para – Jacques Attali

5. Roman

👉 Karamazov Kardeşler – Fyodor Mihayloviç Dostoyevski

 

2020’de hepimize iyi okumalar 😀

Kurumsal Hayattan 10 İnsan Profili

corporate-people

İnsan kaynakları mesleğine uzun yıllarını vermiş insanlara bıyık altı gülerek bir soru yönetilir sıklıkla:

“Sen insan sarrafı mısın?”

Cevap: Haddimize düşmez.

İnsanları tanımak ve tutum setlerini analiz edebilmek için İK uzmanı olmak gerekmez. Şimdi gidip kurumunuzdaki kıdemli insanlara sorarsanız onlar da yaşadıkları tecrübeler üzerinden insanlar hakkında ‘kara mizahi’ tanımlamalar yaparlar.

Ben de bir İK uzmanı olarak iş hayatında rastladığım ve beni yoran insan profillerini sizlerle paylaşmak istedim;

1. Bahaneciler

Bu insanlar iş hayatında en sık rastladığımız gruptur. İşin gecikmesi, olmaması, dağılması durumlarında onların her zaman bir dolu bahanesi vardır. Bazen o bahaneler o kadar yaratıcıdır ki, şaşırır kalırsınız. ‘Bahane üretecek zihin kapasitelerini işi bitirmek için harcasalar hiçbir sıkıntı yaşanmazdı’ diye düşünürsünüz esefle.

2. Benden Sonrası Tufancılar

Bu insanlar aşırı ve yersiz özgüvenleri nedeniyle varlıklarını kurum için vazgeçilmez zannederler ve yokluklarında kurumun batacağına inanırlar, etraflarını da bu tezle iknaya uğraşırlar. Ve tahmin edilebileceği gibi yokluklarında kuruma birşeycikler olmaz.

3. Mağdurlar

Bu insanlar her durumda, her zaman mağdurdur. Bütün olaylar onlar aleyhine yürür, bütün insanlar onlar aleyhine çalışır. Hayata neden bu kadar küskün olduklarını çözemediğim insan grubudur mağdurlar. Belki özgüven eksikliği, belki de geçmişte yaşanan olumsuzluklar onları her an savunmada tutar.

4. Bu Dağları Ben Yarattımcılar

Bu insanlar ilginç bir şekilde egosunu sürekli masaya çıkarmayı kendisine hak görenlerdir. “Biz” demeyi sevmezler. Her zaman onlar için “ben ve tek ben” vardır. Oysa ki, bir insanın aklı alçakgönüllü tutumlarıyla yansır. Elbette her insanın egosu vardır, bu doğaldır. Egoyu yerinde kullanmaksa hayati bir sanattır.

5. Olmazcılar

Bu insan grubu bir şeyin nasıl olmayacağı üzerine kurgular yaparak hayatlarını sürdürenlerdir. ‘Olmazcılar’, bir konuyu 360 derece ele alırken, bir noktaya kadar faydalıdır. Ancak kontrol ellerine geçerse, kurum içinde ne iş iyileştirme, ne inovasyon, ne de büyüme gerçekleşemez. Çok tehlikelilerdir.

6. Ben Biliyordumcular

Bu insanlar bir şeyler yaşanırken susarlar, sıklıkla fikir beyan etmezler, çekimser kalırlar. Ne zaman ki bir şeyler olumsuz gider, o zaman konuşmaya başlarlar ve ilk söyledikleri cümle “ben biliyordum” olur. Bizler de bu insanlara “madem biliyordun, neden söylemedin?” deme gereği görmeyiz. Bu -gereksizliğin- yorumunu size bırakıyorum.

7. Bekleyen Romantikler

Bu insanlar sürekli beklerler. Yaptıkları işin görülmesini, söyledikleri fikrin duyulmasını, herkesin kendilerini anlamasını beklerler. Onlara “Ekmek aslanın ağzında, peşine düşeceksin, ısrar edeceksin, takip edeceksin” deriz, bu söylemimize de naif yapıları nedeniyle bozulurlar.

8. Tembeller

Bu insanlar çok iş yapıyormuş gibi görünüp aslında hiçbir şey yapmayanlardır. Elleri sürekli meşguldür ama onların ne iş yaptığını kimse çözemez. Sorduğunuzda hep yoğun ve ‘çok’ çalışmaktan yorgundurlar. Özellikle kalabalık şirketlerde kendilerini çok iyi kaybettirirler. Ellerinde dosya masalarından bir kalkarlar ve onları bir daha bulamazsınız.

9. Hem Bilmez, Hem Beğenmezciler

Bu insanlar kurumda yaşanabilecek her türlü değişime kendi kontrol alanları daralabileceği riski nedeniyle karşı olanlardır. Öğrenmek, anlamak istemezler. Yapılan hiçbir çalışmayı da beğenmezler. Onların elinde etrafa takılacak bir düzine kulp her zaman vardır.

10. Fatura Kesenler

Bu insanlar bütün yaşanan olumsuz olayların sorumluluğunu başkalarına yükleyenlerdir. Asla ve kesinlikle onların yaşananlarda bir dahli, bir hatası yoktur ve olamaz da.

Diğer taraftan, iş hayatında karşınıza çıkabilecek en vahim durum, etrafınızdaki bir çalışanın birden çok profil özelliğini sergiliyor olmasıdır. İşte onlar ekiplerini en çok yoranlardır.

Eminim herkesin yaşanmışlıkları üzerinden bu listeye katabileceği nice insan profilleri vardır. Haydi biraz da siz düşünün 🙂

 

Özgeçmişine Başarılarını Yaz !

AD8b7l

Hangi yaş grubu, hangi kıdem seviyesinden olursa olsun, hatta iş hayatına henüz atılmamış bir insanın da merakla sorduğu yegane soru; ‘Özgeçmişimi nasıl cazip kılabilirim? Kendimi mülakata nasıl davet ettirebilirim?’

Bir özgeçmişte kişisel bilgiler, eğitim geçmişi, iş tecrübeleri, hobiler, yabancı dil bilgisi, sertifikalar, sosyal sorumluluk gibi pek çok başlık bulunuyor. Elbette her başlık önemli, ancak bütün bu bilgiler arasında öyle bir içerik var ki, diğerleri kıymet olarak yanına kolay kolay yaklaşamaz. O içerik özgeçmiş sahibinin ‘başarıları’dır.

Başarılar derken biz neyi kastediyoruz?

Özellikle gençler başarı deyince bir anda panikliyor. Verdikleri tepki “ben hiç bir kupa havaya kaldırmadım ki” oluyor. Oysa başarı bir kupayı havaya kaldırmaktan çok daha büyük ve derin bir kavram.

Başarı, bazen kimsenin dokunmaya cesaret edemediği bir problemi çözebilmektir. Bazen sabırla, çok emek vererek kafaya konulan bir sonuca ulaşmaktır. Bazen peşine düşülen ve hayata geçirilen bir fikir, bazen de yaptığımız büyük bir hatayı telafi edebilmek için giriştiğimiz destansı çabadır.

Özünde başarı emektir, azimdir, sabırdır, paylaşmaktır, cesarettir.

Ve eminim her insan hayatının birden çok noktasında azımsanmayacak başarılar elde etmiştir. İşte bir aday, bu başarılardan iş hayatı odaklı olanları özgeçmişine yalın şekilde nakşedebilmelidir.

İş hayatında tecrübeli olanlar, çalıştıkları şirketlerde geliştirdikleri projeleri, çözdükleri problemleri, tutturdukları hedefleri rahatlıkla paylaşabilirler.

Yeni mezun adaylar ise üniversite yıllarında başarıyla bitirdikleri bireysel veya karma projeleri, görev aldıkları öğrenci kulübü çalışmalarını, tasarladıkları veya katıldıkları sivil toplum faaliyetlerini, yarı süreli çalışma tecrübelerinde üstesinden geldikleri problemleri özgeçmişlerinde anlatabilirler.

Biz İK uzmanları iş görüşmesi sürecinde adayın özgeçmişinde aktardığı başarıları konuşmayı çok severiz. Çünkü bu tatlı başarı sohbetinde aday pek fark etmese de bize kişisel davranış yetkinlik modelini sunar. Ayrıca anlatımı detaylandırmak için yönelttiğimiz takip sorularıyla adayımızın farklı alanlardaki potansiyelini de stres yaratmadan, rahatlıkla analiz edebilmiş oluruz.

İş görüşmesi adayda eksiklik, hata, boşluk aramak için yapılmaz. Tam tersi hedef değerleri bulmaktır. Bu değerlere ulaşabilmemiz için özgeçmişinize taşıyacağınız başarılarınız kim bilir belki de yeni şirkete girişinizin vizesi olabilir.

İnsan Kaynaklarını Güçlendirmek

2018-07-26_bus_42750073_I1 

İnsan kaynakları bölümünün iç müşterisi olan yöneticiler ve çalışanlar her geçen gün daha fazla ilgi, kendilerine dokunabilen daha farklı uygulamalar istiyorlar.

Operasyonel işleri başından aşkın olan insan kaynakları ekipleri ise bu talepleri karşılamakta doğal olarak zorlanıyor.

O zaman kurum içinde yaşanan söz konusu kopukluğu nasıl aşabiliriz? İç müşterimize nasıl dokunabiliriz? Onların beklentilerini nasıl öğrenebiliriz?

Bu soruların cevabı olarak kimisi hızla devreye alınabilecek, kimisi ise biraz daha planlama, organizasyon, sistem gerektiren beş önerim olacak;

  1. Odak Grup Toplantıları

Odak grup, farklı bölümlerden, farklı kademelerden çalışanların bir konu hakkındaki his ve düşüncelerini paylaşabilmelerini sağlamak üzere organize edilen toplantılardır.

Moderatör konumunda olan insan kaynakları bölümü katılımcıların bildirimleri çerçevesinde geliştirici/iyileştirici aksiyon planları yapabilir, öneri sahiplerini geliştirilen projelere kapsayıcı şekilde dahil edebilirler.

  1. İK Rotasyonu

İnsan kaynakları bölümünde rotasyon iki yönlü olabilir;

Birincisi, insan kaynakları ekip üyelerinin farklı bölümlerde zaman geçirmesidir. Bu sayede İK kadroları diğer bölümlerin ihtiyaçlarını, beklentilerini sahada, onlarla çalışarak öğrenebilirler.

İkinci rotasyon şekli, farklı bölüm çalışanlarının insan kaynaklarına gelerek iş süreçlerini görmeleri, öğrenmeleri, görüş ve önerilerini sahada bizlerle yaşayarak dile getirmeleri şeklinde olabilir.

  1. İK Meraklıları Kulübü

Eğer şirketlerimizdeki çalışanlara sorarsak, aralarında pek çok insan kaynaklarına meraklı kişi bulabiliriz. İK meraklılarından kurabileceğimiz bir kulüp gerek insan kaynaklarının gelişiminde ve iyileşmesinde, gerekse gelecekteki İK kadro ihtiyaçlarının karşılanmasında aktif potansiyel yedeklerimiz olabilirler.

  1. Anlık Mini Anketler

Son yıllarda ‘insan kaynakları analitiği’ başlığı altında ele alınan, çalışanlara anlık mini anket uygulamaları yapmak, bizim sahaya dokunmak adına üretebileceğimiz en etkili çözümlerden biri olabilir. Böyle bir metodu basit bir cep uygulaması ile hayata hızla geçirebiliriz.

  1. Çalışana Özel Kariyer Planlama – İş Üstü Eğitimler

Diğer dört önerimin yanında en zorlusu, çalışanlara özel kariyer planlaması yapabilmektir. Zor olmasının nedeni böyle bir açılımın sadece İK değil, uygulamanın bölüm yöneticilerinin de tam desteğini alması gerekliliğidir. Farklı iş üstü öğrenme metotlarının (bakınız; iş üstü eğitim metotları listesi) hayata geçirilebilmesi çalışanlara dokunabilmek, onların gelişimi adına özel süreçler tasarlayabilmek için idealdir.

.

21. yüzyıl insan yönetimi standartları hızla değişirken, bizlerin de kendimizi 20. yüzyıl uygulamalarından derhal sıyırmamız, daha teknolojik, daha sahada, daha kapsayıcı iş süreci ve çözümler tasarımlamamız kaçınılmaz olacaktır.

İnsan Kaynakları Uzmanı Olacak Kadar Ketum Musun?

discreet

Örnek bir insan kaynakları uzmanı hayal edelim. Sizce bu uzman hangi davranışsal yetkinliklere sahip olmalı?

İletişim? Ekip çalışması? Takipçilik? Sonuç odaklılık? Azim?

Hepsi olabilir.

Ancak bana sorarsanız en önemli hangi yetkinlik diye, size tereddütsüz “ketum olmak” derim.

Biz insan kaynakları uzmanları işimiz gereği bulunduğumuz kurumdaki bütün bölümlerle, bütün çalışanlarla çok yoğun etkileşim içinde oluruz. Üstelik bu etkileşim sadece iş bazlı da değildir. Özel hayata dair paylaşımlar kimi zaman iş meselelerinin önüne geçer.

Empati kurmak, yani karşısındaki çalışanı aktif şekilde dinleyerek onu anlamak bizlerin ana görevleri arasındadır. Bu çerçevede “Duyduğum bende kalır” öz disiplinimiz olmalıdır.

Şirketlerin maalesef vazgeçilmezi konumundaki dedikodu ağına dahil olmak bir İK uzmanının mesleki olarak yapabileceği en büyük hatadır. Dedikodu yapan bir İK uzmanı şirket çalışanları gözünde çok kısa sürede başta güvenilirliğini, ardından saygınlığını yitirir.

İK ekibi kapalı kapılar ardında tabii ki çalışanlar hakkında birbiriyle bol bol paylaşıma girer. Çünkü mesleğimizin odağı insandır. Kimin ne yaptığı, nasıl çalıştığı, problemleri, başarıları her zaman konuşulmalı, incelenmeli, takip edilmelidir. Kritik nokta bu paylaşımların bölüm içinde kalmasıdır.

Bu arada dedikodu demişken Eleanor Roosevelt’in şu sözü konuyu çok iyi özetler;

Büyük beyinler fikirleri, orta halliler olayları, küçük beyinler insanları konuşur

Mesleğimiz gereği insanı konuşalım, başta gayelerle değil.

Yönetici Ne Yönetir?

first-time-manager

Yönetici eğitimlerimde kullandığım en önemli soru “Yönetici ne yönetir?” dir.

Elbette soruya gelen cevapların hiç biri yanlış olmaz. Her cevap büyük yap-bozun bir parçası gibidir.

Tecrübeden kaynaklı zihninizde beliren cevapların yanında yöneticiliğin bir de teknik açılımı var, gelin biz ona bakalım.

Yönetici üç şeyi yönetir:

  1. Strateji

Strateji, bir amaca ulaşmak için tercih edilen yollar ve bu yollar üstünde kullanılacak yöntemler bütünüdür.

Yönetici ise, şirketinin amaç ve hedeflerini gerçekleştirecek bölüm yol ve yöntemlerini tanımlamak ve bunları hayata geçirmekten sorumludur. Strateji kısa, orta, uzun vadeli olabilir.

Stratejiyi gerçekleştirirken pazarlar, ürünler, müşteriler, işler hakkında önceliklendirme yapmak ve önceliklere odaklanmak başarıyı getirir.

  1. İş 

Stratejiyi gerçekleştirecek yollar üzerinde farklı iş süreçleri çerçevesinde çalışırız.

Bölüm işlerinin istenen zamanda, miktarda, kalitede gerçekleştirilmesi bir yöneticinin ana görevidir. İstenen seviyenin ilerisine geçebilmekse katma değer üretmektir. Üst yönetim katma değer ürettirebilen yöneticileri sever, tercih eder, terfi ettirir.

  1. İnsan

Bir iş sürecini gerçekleştirirken bir veya birden çok insan görev alabilir.

Yönetici iş yapmaktan ziyade, iş yaptırtandır. Stratejisini gerçekleştirecek işlerin kimler tarafından, nasıl yapılacağını yönetici belirler.

En iyi yöneticiler ekibindeki insanların hangi mesleki ve davranışsal yetkinliklerde güçlü olduğunu bilirler. İşleri ekip üyelerinin güçlü yetkinlikleri üzerinden dağıtırlar. Çünkü insanların güçlü oldukları yetkinlikleri üzerinden zorladıklarında daha kısa sürede, daha fazla katma değer ürettirebileceklerini bilirler.

İnsan yönetimi ciddi bir takip, geri bildirim, geliştirme, motivasyon ve zorlama işidir. Ve bu beşini de iyi yapabilen yönetici bulmak pek zordur.

 

Yöneticilere İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitimi Neden Gereklidir?

HR-TRAINING

İnsan kaynakları bölümü olarak şirketlerimizde İK planlamasından, seçme yerleştirmesine, performansından eğitimine, bordrosundan ücret yönetimine kadar pek çok iş yapıyoruz, uygulama geliştiriyoruz. Ancak gün sonunda sıklıkla kimseyi memnun edemiyoruz ve “insan zor, tatminsiz kardeşim” diyoruz.

Gerçekten böyle mi? Acaba İK olarak bizde de bazı ihmaller olabilir mi?

Bundan yaklaşık 13-14 yıl önce performansını çok beğendiğim bir iş arkadaşım odama gelip “İpek ben senin ne yapmaya çalıştığını anladım” demişti. Ben bu cümleyi duyunca çok şaşırmıştım. Sonra devam etti, “Üniversitede MBA programında insan kaynakları eğitimi alıyoruz ve senin işinin metot akışını öğrendim”.

Arkadaşımın bu geri bildirimi beni çok düşündürmüş, orta kademe yöneticilerle yaşadığım pek çok sıkıntının gerisindeki ‘bilgisizlik’ unsurunu fark etmemi sağlamıştı.

Biz İK’cılar işlerimizi yaparken, uygulamalarımızı geliştirirken sanki herkes bizim kadar insan kaynakları yönetimi biliyormuş gibi davranıyoruz. Oysa ki çoğunlukla bilmiyorlar.

İnsan kaynakları yönetimi bir metotlar yığınıdır. Ciddi iştir. Bir İK uzmanı ilk başta kendi bilgisinin yeterliliğini sorgulamalıdır. Kendinden eminse, ardından en önemli müşterisi konumundaki orta kademe yöneticilere ulaşmalıdır. Çünkü bilgi eksikliği olan, insan yönetimi felsefesini, hedeflerini anlamamış yönetim kadrolarına uygulamalar geliştirmek büyük hata ve bizim işimizi verimsiz, etkinliğini de düşük kılıyor.

Çözüm noktasındaysa üç önerimi masaya koyuyorum;

    1. Bütün yöneticilere şirketin insan yönetimi stratejisi, öncelikleri ve uygulamalarının konumlandırıldığı ‘Temel İnsan Kaynakları Yönetimi Metot Eğitimi’ verilmesi. (içerik: İK planlama, seçme yerleştirme, performans yönetimi, kariyer ve yetenek yönetimi, insan liderliği, koçluk & mentorluk, temel seviye endüstriyel ilişkiler)
    2. İK bölümünün geliştirmeyi planladığı her uygulamanın ‘kapsayıcı proje’ olarak yapılandırılması, hem yönetici, hem de çalışanların sürecin paydaşı kılınmaları.
    3. Her geliştirilen uygulama öncesi bütün yönetici ve çalışanlara işin felsefesini ve uygulamasının eğitimlerinin özenle verilmesi.

Yazının sloganı ‘Eğitim Şart’

 

 

İş Başvuru Formu Neden Önemlidir?

isbasvuru

Özellikle gençlerin işe alım sürecinde en kızdıkları uygulamalarımızdan biri iş başvuru formu doldurmak. Onların bu konudaki tezleri ve soruları şu; ‘zaten özgeçmişimde var, neden bu zahmete bir daha giriyorum?’

Adayların bu bakış açısı mantıklı ancak madalyonun sadece tek tarafını yansıtıyor. Bir durumu analiz etmek istiyorsak, madalyonun diğer tarafını da düşünüyor olmak gerekir. Çünkü o tarafta manzara çok farklı.

İş başvuru formu doldurmak, hukuki boyutunu bir kenara bırakacak olursak, aslen seçme yerleştirme sürecinde bir yetkinlik analiz yöntemidir.

Nasıl mı? Üç açıdan konuyu ele alalım.

Birincisi, iş hayatı sıklıkla sıkıcı ve yeknesaktır. Bir profesyonel pozisyonuna yerleştikten sonra kendisine verilen görevleri her gün, her hafta, her ay defalarca, tekrar tekrar yapmakla sorumludur. Aynen iş arayan bir adayın farklı şirketlerde benzer iş başvuru formlarını tekrar tekrar doldurmak zorunda olması gibi.

İşte gerçek istikrar, gerçek sabır, gerçek motivasyon/isteklilik bu noktada ortaya çıkar. İş hayatında başarılı olmak isteyen bir profesyonel başta sıkıntıyla mücadele etmek zorundadır. Özellikle gençler unutmamalıdır ki, aslen başarı, kendini tekrar eden işlerin kalitesini asla bozmadan, istenen zamanda teslim edilebilmesinde yatar. Başarı, istikrardır.

İkincisi, bir şirketin prosedürleri gereği iş başvuru formu doldurtması, potansiyel çalışanından ilk yüz yüze iş talebidir. Bu talebi kabul etmemek veya burun kıvırmak, adayın beğenmediği işlere yönelik davranış modelini bize aynalar.

Bir aday farklı şirketlerde onlarca defa iş başvuru formu doldurmuş ve bıkmış olabilir.  Ancak şirket penceresinden konuya bakacak olursak, şirket sadece kendisi için sergilenen performansa bakar ve değerlendirmesini yapar.

Son olarak, bir adayın iş başvuru formuna gösterdiği özen, titizlik, birlikte çalıştığımız taktirde önümüze çıkartacağı iş kalitesine de bir göstergedir. Temiz, dikkatle ve eksiksiz doldurulmuş, emek verilmiş bir form ile, baştan savma, eksiklerle dolu, kirli bir form asla denk olamaz.

Özetleyecek olursak, iş başvuru formu doldurmak adayın kendisini, işini göstermek için bir fırsattır. Sergilenecek emektir. Bu emeği en yüksek seviyede verenler özeldir ve hak ettikleri şekilde seçme sürecinde tercih edilecektir.