En Değerli Soru

16-Ways-to-Hone-Your-Problem-Solving-Skills-1024x682

İş görüşmesi esnasında adaya yöneltilebilecek yüzlerce soruya internetten ulaşabilirsiniz. Pozisyonuna, adayın tecrübesine göre kullanılan sorular değişkenlik gösterebilir. Ancak bütün sorular arasında birbirine bağlı öyle iki tanesi var ki, kime sorulsa hedefi on ikiden vurur:

“Bugüne kadar hayatında çözdüğün en büyük problem neydi? Nasıl çözdün?

Şimdi sizlerden bu soruya cevap vermenizi istiyorum. Düşünün.

Bu arada tabii ki iş hayatında olduğumuz için özellikle kız/erkek arkadaşınız, eşiniz ve aileniz ilgili yaşadığınız problemleri anlatmak uygun olmayacaktır.

İş hayatında tecrübem yok diyorsanız okul yaşantınızı ve stajlarınızı düşünebilirsiniz. Okulda yaptığınız proje çalışmalarında yaşamış olabileceğiniz problemler, öğrenci kulüplerinde başınızdan geçen olaylar, dersler ile ilgili üstesinden geldiğiniz sıkıntılar bu soruya cevap üretmek için kaynak olabilir.

Halihazırda iş hayatında iseniz anlatabileceğiniz pek çok problemli olay başınızdan geçirmiştir. Zamanında yetişmeyen bir rapor, müşteriden kaynaklı sıkıntılar, bölümler arası ilişkilerdeki kopukluk veya kriz içine giren proje çalışmanız.

Problem çözebilmek neden bu kadar önemlidir?

Çünkü problem çözerken insan başta pek çok farklı bireyle etkileşime girmek durumunda kalır. Bu ilişki ağı iletişim, müzakere ve ikna, ekip çalışması yetkinliği için isabetli örnekler olacaktır. Problemi çözmek için sıklıkla sorumluluk ve risk alırız. Çözümünü geliştirmek demek analitik bir şekilde sıkıntıyı analiz etmek, çözüm alternatiflerini düşünmek ve alternatiflerden birine karar vermeyi gerektirir. Aksiyona geçmek özgüven demektir. Sonuç odaklı ilerleyen insanlar problemi katma değerli çözmeye çalışır ve sadece kendisinde değil, ekibinde de motivasyonu arttırır.

Yukarıdaki paragrafta okuyabileceğiniz gibi problem çözebilen insanlar pek çok davranışsal yetkinlik ve durumuna göre mesleki bilgi sergiler. Adayın bir problemini anlatması sayesinde sekiz, on soruda ulaşabileceğimiz içeriğe bir soruda erişebiliriz. Bu nedenle iş arayan insanların özellikle okul veya iş hayatlarında üstesinden geldikleri sıkıntılı durumları düşünmüş, etüt etmiş şekilde iş görüşmesine gitmesi aslında en akıllıca hazırlık olacaktır.

Bu arada problem çözme sorusuna asla verilmemesi gereken cevabı da yazalım:

“Ben bugüne kadar büyük bir problem hiç çözmedim.”

Böyle bir cevap adayın hiçbir stresli ortamda bulunmadığının ve kendisini zorlayacak hiçbir sorumluluk altına girmediğinin sinyallerini verecek, adayın değerlendirme hanesine olumsuz olarak işlenecektir.

İnsanı Anlamak – Oytun Erbaş 5’lisi

Oytun Erbaş 1978 doğumlu, kendini bilime adamış, tatlı dilli bir tıp doktoru.

Aşağıda sizlerle beş videosunu paylaştım.

Her videosunu izlerken önümdeki deftere notlarımı aldım. Kızımı yanıma çağırdım, onun da videoları izlemesini sağladım.

Oytun Erbaş konuşmalarında insanı anlatıyor ve bunu öyle esprili, akıcı bir dille yapıyor ki, videoları tekrar tekrar izlemekten sıkılmıyorsunuz. Ben de düşündüm, bu kıymetli içeriği Kaynağım İnsan’a yerleştirmeliyim dedim.  Oytun Erbaş’ın zekası hep elimin altında olmalı. Aynen kütüphanemdeki kitaplar gibi.

Dilerim siz de vaktinizi ayırır, videoları ekibinizle, ailenizle, çocuklarınızla birlikte keyifle izler, insanı bilimin ışığında ve Oytun Erbaş’ın şen anlatımıyla öğrenirsiniz.

İyi seyirler.

İşe Alıştırma Sürecinin Önemi

What-is-Onboarding

 

Zahmetli bir iş görüşmesi etabının sonunda teklif verdiğimiz aday işi kabul edince insan kaynakları olarak büyük mutluluk duyarız. Yeni iş arkadaşımız için oryantasyon programını hazırlar, ardından da programı gerçekleştiririz. Ancak oryantasyonun tamamlanması yeni iş arkadaşımıza yönelik sorumluluğumuzun bittiği anlamına gelmez. Gerçek sınav asıl sonrasında başlar; işe alıştırma süreci.

İngilizce ‘onboarding’ olarak ifade edilen işe alıştırma süreci, yeni çalışanın işini yaparak öğrendiği, iş arkadaşlarıyla olan bağlantılarını kavradığı, diğer bölümlerle, müşterilerle, tedarikçilerle ilişkileri içselleştirdiği zaman dilimidir. İşe alıştırma süreci en az üç ay, en fazla bir yıl sürer. Yeni çalışanın şirketine bağlandığı ve katma değer üretmeye başladığı süreçtir.

İş alıştırma sürecinde insan kaynakları bölümünün özellikle dört konu üzerine odaklanması ve bu dört konunun yeni başlayanda yerleştiğinden emin olması gerekir;

  1. Uyum sağlama; yeni çalışanın şirketin vizyon, misyon ve politikalarını anladığından emin olmak.
  2. İş üzerine aydınlatma; yeni çalışanın yetki, sorumluluk, görev tanımı ve işinin başarı ölçütlerini öğrenmesi ve uygulamaya başlaması.
  3. Kültür; yeni çalışanın şirketin değerlerini, normlarını içselleştirerek davranışlarına yansıtması.
  4. İlişkiler; yeni çalışanın gerek ekip içi, gerekse diğer bölüm çalışanları ile etkileşiminin bilinçli yapılandırılması, kendisini en kısa sürede ekibin bir parçası olarak hissetmesinin sağlanması.

Yeni çalışanın işe alıştırma sürecinde yalnız başına bırakılmaması en önemli konulardan biridir. Yanına bir arkadaş/body atamak etkili bir yöntem olarak kullanılabilir.

Diğer taraftan insan kaynakları bölümünün de düzenli aralıklarla yeni çalışanla bir araya gelerek iş hayatının nasıl gittiğini, sıkıntılarını, beklentilerini dinliyor olması çok önemlidir. Bu sayede erkenden tespit edilebilecek bir olumsuzluk hızla giderilerek yeni çalışanının elde tutulması sağlanabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli ödevlerinden biri, işe alıştırma sürecinin önemi hakkında bütün yöneticileri ve çalışanları bilgilendirmesidir. Gündelik iş yürütümünde yeni çalışanla ilgilenecek olan bu kişilerdir.

İşe alıştırma sürecinin programlanarak, yazılı bir şekilde takip edilmesi gerektiğine eklemeyi unutmayalım. Bu çerçevede hem yeni başlayandan, hem de onunla çalışmakta olan yönetici ve ekip arkadaşlarından anket metodolojisi kullanılarak da geribildirimler de alınabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli başarı göstergesi olan “çalışanları elde tutma oranı”, işe alıştırma sürecinde özellikle ön plana çıkar. Yeni işe başlayan bir insanın ilk altı ay içinde şirketten ayrılıyor olmasının ana sorgulaması insan kaynakları bölümü üzerinden yapılır. İyi takip edilmeyen, ilgi ve destek görmeyen yeni çalışanların şirkete bağlanmak için çabası fazla olmaz.

Boston Consulting’in ABD’de yaptığı bir araştırmaya göre işe alıştırma süreci çalışanların üzerinde en çok etkisi olan iki süreçten biri. (Diğeri işe alım süreci). Bir diğer araştırmaya göre ise işe alıştırma süreci iyi geçen çalışanların ilk üç yıl işte kalma oranı %69. İşten istifa edenlerin %30’u ise ilk iki ay içinde ayrılıyor.

Araştırma oranlarının da gösterdiği gibi insan kaynakları bölümlerinin üstüne ciddiyetle eğilmesi gereken bir süreç işe alıştırma. Görülüyor ki, en iyileri işe alıyor olmak yetmiyor, onlarla çok yakından da ilgilenmemiz gerekiyor.

Leonardo Da Vinci’nin Özgeçmişi

1*5mZ7PuD0bGaEqfBJJ6Z16w

Seçme yerleştirme sürecinin gerek aday, gerekse işveren için en önemli aracı şüphesiz özgeçmişlerdir.

Bir özgeçmişin ‘nasıl’ olması gerektiğine dair bilgiye çok farklı kaynaklardan ulaşabiliriz. Ancak ‘özgeçmiş nedir?’ sorunun cevabı sıklıkla yanlış biliyor. Bu bilgi eksikliği de özgeçmişi hazırlayan kişilerin yetersiz içerik üretmesine neden oluyor.

O zaman soruyu tekrar soralım: Özgeçmiş nedir?

Cevabı çok net: Özgeçmiş bir vaatler dokümanıdır.

Sanıldığı gibi iş arayan insanların tarih sırası ile kendini ilgilisine tanıtmaya çalıştığı bir belge değildir özgeçmiş. Bu çok kıymetli bireysel sunumun düşünüldüğünden daha derin anlamları ve amaçları bulunur.

Gelin konuyu açmak için bir örneğe, tüm zamanların ‘en iyi özgeçmişi’ kabul edilen Leonardo da Vinci’nin 1482’de, 30 yaşındayken Milano Dükü için kaleme aldığı iş başvurusuna bakalım. Ne yazmış özgeçmişine Leonardo da Vinci bu kadar etkileyici, onu bu konuda da bir numara yapan?

Özgeçmişi ilk başta şekilsel olarak incelersek sadece bir sayfadan oluştuğunu görürüz. Buna kısaca artık ‘azla çok’ yapmak diyoruz.

İçerik ise zarifçe hazırlanmış giriş bölümünden sonra on bir maddenin sıralanmasından oluşur. İşte Leonardo’yu bir numara konumuna çıkartan bölüm de burasıdır. Her bir maddede eğer işe alınırsa neler yapacağının vaadini verir genç dahi.

‘Eğer beni işe alırsanız sizin için portatif köprüler yaparım’ der, ‘Düşmanın köprülerini de yok edebilirim’. ‘Düşmanlarınızla sadece kara değil, deniz savaşlarınızda kullanabileceğiniz özel ve büyük silahlar geliştiririm’ diye ekler ve silahların neler olacağını sıralar.

Vaatler bu kadarla bitmez.

‘Kaleniz kuşatıldığında onu koruyacak her türlü makine, su boşaltım sistemi, merdiven düzenekleri yaparım’,

‘Kaleye yönetilecek bütün kaya atışlarını bertaraf edecek sistemi kurarım’,

‘Düşmanı yok edecek içi küçük taşlar ve duman dolu harçlar hazırlarım, nokta atışı hedefi sessizce vuracak özel mayınlar tasarlarım’.

Bugünün tanklarını adeta haber verircesine ‘üstü özel şekilde kapatılmış, düşman atışlarından askerlerinizi koruyacak arabalar yaparım’ der. Ve vaatlerine bina tasarımları, ressamlık yetenekleri ve diğer icat açılımları ile devam eder. Son paragrafında da olası rakibine meydan okur. ‘Bizi bahçenize çağırın ve hangimiz daha yetenekli test edin’ der.

Eğer Leonardo da Vinci bugün yaşıyor olsaydı eminim hazırlayacağı özgeçmiş farklı lezzette olmazdı. Sizin önünüze eğer işe alınırsa neler yapabileceğini bu netlikle sunun bir özgeçmiş gelse “Kim bu insan? Tanışmak isterim, lütfen çağıralım” demez misiniz? Ben derim.

Özgeçmiş incelerken ve iş görüşmesi yaparken fotoğraf veya kronolojik akıştan ziyade adayın vaatlerine odaklanırsak seçme yerleştirme süreçlerimizin kalitesinin artacağını düşünüyorum.

Performansı Adaletli Dağıtmak – Can Eğrisi Mi, Güç Eğrisi Mi?

Performans değerlendirme sistemlerinde çalışan performansının nasıl dağıtılacağı her zaman bir sorundur. Sorundur çünkü dağılım maaşlara yansır, kariyeri etkiler, işten çıkarılma nedeni bile olabilir.

20. yüzyıl boyunca çalışanların ağırlıklı 5’li skala ile değerlendirildiği performans ölçümlerinde son aşamada dağılım “Çan Eğrisi” ile yapıldı.

Çan eğrisinde hepimizin bildiği gibi çalışan sayısı bazında büyük yığılma “ortalama” performans çıkartanlara aittir. Bu yığılma %65-70 oranlarını bulur.

Ancak 2012 yılında Ernest O’Boyle ve Herman Aguinis, toplam 633,263 çalışanın dahil olduğu 198 vaka üzerinden yaptıkları çalışmada, performans dağılımının Çan Eğrisi – Normal Dağılım olarak gerçekleşmediği ortaya çıkarmışlardır. Araştırma sonucunda dağılımın Güç Yasası’na daha yatkın olduğu ortaya çıkmıştır.

Güç yasası dağılımına göre şirketlerin başarısı büyük oranda hiper-performanslı çalışanların emekleri ile gerçekleşmektedir. Biz buna özetle 20/80 Pareto Kanunu da diyoruz. Yani şirket sonuçlarının %80’i çalışanların %20’si tarafından çıkartılmaktadır.

Bu nedenledir ki, geçtiğimiz 5-7 yıllık perspektifte başta Google, Apple gibi teknoloji ve bilişim devleri performans takiplerini Güç Eğrisi dağılımı üzerinden anlamlandırmaya başlamış, Microsoft Çan Eğrisi dağılımını kullanmayı bırakmıştır.

Güç Eğrisi dağılımına geçmenin doğrudan etkilediği ilk iki süreç ödül yönetimi ve yetenek yönetimi. Özellikle ‘zorlu görevlendirme-stretch assignment‘ gibi yetenek yönetimi uygulamalarıyla hiper-performanslılar ürettikleri sıra dışı işlerin ödül karşılığını hızla almaya başlıyorlar. Bu da yetenekli çalışanların şirketlerine olan bağlılığını büyük oranda arttırıyor.

%20 oranındaki çalışanın adeta kutsandığı Güç Eğrisi dağılımında geriye kalan %80 çalışan da kendi içinde güçlendirici tanımlamalarla seviyelere elbette ayrılıyor;

  • Hiper-performanslılar
  • Hiper-performansa en yakın olanlar
  • Yüksek potansiyeller
  • Potansiyeli yüksek potansiyeller
  • Düşük performanslılar

*

Bizler kurumlarımızda ister Çan Eğrisi kullanalım, ister Güç Eğrisi, kanımca performansı adaletli dağıtmaktan önceli (nasıl dağıtıyoruz?) odaklanmamız gerek başka içeriksel meselelerimiz (ne dağıtıyoruz?) var. Örneğin, performans hedeflerimizi nasıl oluşturuyoruz? Yönetici sorumlu olduğu iş süreçlerini analiz ederek çalışan için performans ölçütlerine ve hedeflere dönüştürebiliyor mu?Hedefleri sağlıklı takip ediyor muyuz? Çalışanlar hedeflerini anlamış mı? Kabul etmiş mi? Çalışanlar ile yöneticileri arasında performans geri bildirimleri yapılıyor mu? Çalışan performans değerlendirme sistemi sayesinde geliştiğini düşünüyor mu?

Bunlar gerçekten İK için en zor sorular, değil mi? Sizce?