Uzaktan İşe Alışmak Kolay Mı?

Pandemi krizi insan kaynakları bölümünün iş yapma alışkanlıklarını çeviklikle değiştirmesi, geliştirmesi gereken bir süreç oldu. Özellikle uzaktan çalışma disiplini ile hiç bu derecede iç içe olmamıştık. Uzaktan iş yapma, performans takibi, öğrenme ve gelişme, kariyer gibi başlıklar bizi bir hayli zorluyor. Ancak ana konularımız arasında öyle  biri var ki kanımca stratejik anlamda diğerlerinden çok daha öncelikli: yeni işe başlayan çalışanın uzaktan oryantasyonu ve işe alıştırılması.

Konuya işe yeni başlayan gözünden bakarsak, büyük ihtimalle uzaktan çalışan bir şirkette işbaşı alacak herkesin aklından şu cümleler geçecektir:

Acaba beni kurumla, ekiple, diğer bölümlerle nasıl tanıştıracaklar, nasıl kaynaştıracaklar, bana işi nasıl öğretecekler?

Bu kaygılı düşüncelerin yersiz olduğunu söyleyemeyiz. Kolay değil yeni bir çalışanı insan sıcaklığının olmadığı dijital ortamda şirketle buluşturmak, kaynaştırmak. Ama imkansız da değil.

İlk adımda uzaktan oryantasyon ve işe alıştırma sürecinin en etkili şekilde yürütülmesi için insan kaynakları bölümü ve bütün bölüm yöneticilerinin ciddi dayanışma ve işbirliği içinde süreci tasarlaması gerekiyor. Bu işbirliği iradesinin sergilenmesi çerçevesinde yapılabilecekleri sıralayacak olursak;

  • İnsan kaynakları bölümü şirketin tanıtımı, organizasyon yapısı, çalışan el kitapçığı gibi dokümanları online paylaşıma uygun hale getirmeli, ilk gün şirketin tanıtımını özenle yapmalı, soruları cevaplamalı, oryantasyon ve işe alışma sürecinin detaylarını yeni çalışanla paylaşılmalıdır.
  • İnsan kaynakları bölümü çalışanın kullanacağı bilgisayar, cep telefonu veya diğer araç, gereçleri çalışana ulaşmasını sağlamalıdır.
  • İnsan kaynakları bölümü yeni başlayan çalışanın oryantasyon ve işe alıştırma programına uyumunu ilk iki hafta boyunca günlük, ilerleyen sürede haftalık olarak takip etmelidir. Tercihen yeni başlayandan sorumlu bir İK çalışanı atanmalıdır. İK çalışanı düzenli olarak telefon veya online şekilde yeni çalışanla bağlantıya geçerek motivasyon ve performans takibi yapmalıdır. Programın uygulanmasındaki olası sıkıntı, tıkanıklık veya kopukluklara derhal müdahale etmeli ve sorunları gidermelidir.
  • İşbaşı öncesinde ilgili bölüm yöneticisinin yeni ekip üyesini telefonla arayarak “Hoş geldin” demesi ve bölümle ilk buluşmanın gerçekleşeceği online toplantı hakkında bilgi vermesi yerinde olacaktır.
  • Bölüm yöneticisinin bütün ekibine yeni işe başlayacak ekip arkadaşıyla ilgili bilgilendirme yapması gereklidir. Organize edilecek ilk online toplantıda bütün ekibin pozitif ve coşkulu bir şekilde yeni iş arkadaşlarına kendilerini tanıtmaları sağlanmalıdır. Ayrıca yeni çalışanın kendisini tanıtması için pozitif bir ortam yaratılmalı ve ona sorular sorarak ilgi gösterilmedir.
  • Yeni başlayan çalışana bütün ekibin cep telefonları ve e-posta adresleri verilmeli, eğer varsa yeni çalışan ekibin yazışma gruplarına dahil edilmelidir.
  • Bölüm yöneticisi yeni işe başlayan çalışanın işleri, hangi iş arkadaşları ile etüt edeceğine dair bir matris hazırlamalıdır. Bu matrisin bütün ekip ile önceden paylaşılması ve ilk online toplantıda üzerine konuşulması sürecin ekip tarafından sahiplenilmesi sağlayacaktır.
  • Yeni işe başlayan çalışana anlamadığı veya merak ettiği bir konu olduğunda kiminle, nasıl bağlantıya geçebileceği belirtilmelidir. Bölüm içinde de yeni başlayandan sorumlu bir ekip arkadaşının atanması yerinde bir uygulama olacaktır.
  • Yeni çalışanın yöneticisi ilk iki hafta, her gün sonunda çalışanla on dakikalık telefonla görüşme yaparak oryantasyon ve işe alıştırma programına uyulduğundan, işlerin sağlıklı bir şekilde öğretildiği ve öğrenildiğinden emin olmalıdır.
  • Yeni çalışanın diğer bölümlerle yürütmesi gereken iş süreçlerine dair matris bölüm yöneticileri tarafından ortaklaşa hazırlanmalıdır. Bu sayede yeni çalışanın hangi bölümde, hangi ekip üyesi ile birlikte iş yürüteceği net bir şekilde tanımlanmış olacaktır.
  • Yeni çalışanın diğer bölümlerle olan tanışma süreci insan kaynakları bölümünün organizasyonu ve sıkı takibi ile gerçekleştirilmelidir. Bütün yöneticilerin katılacağı bir online toplantı ile yeni çalışan şirketin yöneticileri ile buluşturulmalı ve kendisini tanıtması sağlanmalıdır. Diğer bölümlere yönelik oryantasyonun nasıl yürütüleceği bölüm yöneticileri tarafından yeni çalışana aktarılmalıdır.
  • Yeni çalışanın bölümünün iş ve sosyalleşme online ekip toplantılarına katılımına özen gösterilmeli ve ona özellikle söz verilerek, sorular sorularak ekiple duygu, düşünce ve görüşlerini paylaşmaya alışması sağlanmalıdır.
  • Bölüm yöneticisi ekip üyelerini yeni iş arkadaşları ile telefon veya online araçları kullanarak sosyal ilişki kurmaları için yönlendirmeli, teşvik etmelidir.
  • Yeni çalışandan haftalık oryantasyon değerlendirme raporu istenmelidir. Bu raporda yeni çalışana haftalık SWOT analizi yaptırılabilir. İşi iyileştirecek, geliştirecek önerilerini yazması istenebilir. Bu rapor insan kaynakları ve bölüm yöneticisi ile paylaşılmalıdır.
  • İlk ay sonunda yeni çalışandan bölüm yöneticisi ve ekip arkadaşlarına ilk ay değerlendirme sunumu yapması istenebilir. Sunumun içeriğini hazırlamak konusunda yeni çalışan özgür bırakılabilir.
  • İnsan kaynakları yöneticisi ile yeni çalışanın yöneticisi bu süreçte sürekli bağlantıda kalarak yeni çalışanın işe, ekibe, şirkete uygunluğu üzerine görüş alışverişi yapmalıdır.

Yeni çalışanın adaptasyon süreci elbette sadece insan kaynakları, bölümü ve şirketin sorumluluğu altında değildir. Aslen yeni çalışanın kendisi bu sürecin en önemli paydaşıdır ve şirketi ile işbirliği içinde olması gereklidir. Olası hatalardan hemen demoralize olmak, sürekli şikayet etmek, yıkıcı eleştirmek, sabırsızlık göstermek insan kaynakları bölümünün yeni çalışanda görmekten çok da haz etmeyeceği davranışlar olacaktır.

Pandemi ve uzaktan çalışmak her ne kadar oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerimizi değiştirse de, insan kaynakları bölümü olarak bizim hedefimi net olmalı. Biz yeni çalışanlarımızdan şu cümleyi duyabilmeliyiz:

“Uzaktan bir şirkete ‘Merhaba’ derken kendimi hiç böyle yakın hissedebileceğimi düşünmemiştim.”

İK Gözüyle VUCA Dünyasını Anlamak

Yıl 1995. İnternet dünyaya açıldığında gelecek on yılların manzarasını bütünüyle değiştireceğini birileri biliyordu; ABD’de Pentagon. Onlar hızlı veri, bilgi, haber iletişiminin gündelik hayatımızı önüne geçilemez şekilde farklılaştıracağını öngördüler. Büyük dönüşümün eşiğindeki geleceğin dünyasına bir de isim vermekten geri durmadılar: VUCA dünyası.

VUCA tanımı bir akronim. İngilizce dört kelimenin baş harflerinden oluşuyor. Volatility – oynak / Uncertainity – belirsiz / Complexity – karmaşık / Ambiguity – bulanık.

VUCA dünyasına dönüşümün temel tetikleyicisi olan internet teknolojisi beraberinde interneti 7/24 kullanmamızı sağlayan sabit ve mobil cihazlar, bellekler, bulut, yazılım uygulamalarını hayatımızın merkezine yerleştirdi. Artık hepimiz biliyoruz, dünya bir daha hiçbir zaman 1995 yılı öncesi gibi yavaş, öngörülebilir ve kontrol edilebilir olmayacak.

Ancak insanoğlu her zaman etkiye tepki veren bir canlı ve VUCA dünyasının yaratacağı sıkıntılara çözüm olacak şekilde yeni, alternatif VUCA akronimini de devreye aldı: Vision – vizyon / Understanding – anlamak / Clarity – açıklık / Agility – çeviklik.

Etki ve tepkisiyle bu yeni dünya düzeninin iş hayatındaki yansımalarını hepimiz hissedebiliyoruz. Ben bu etkileri üç başlıkta inceliyorum:

  1. Stratejik etkileri

Eskiden 1-3-5-10 yıllık stratejik planlar tasarlayarak yatırımlarını, büyümesini, değişimini düşünen kurumlar artık stratejik olasılıkları daha fazla göz önünde bulunduruyor. Vizyonunu tanımlarken farklı kanallardan veri ve bilgi toplayarak, uzmanına danışarak günceli analiz ediyor, anlamaya çalışıyor.  Bu ne mi demek? Bir sabah gözlerimizi açtığımızda karşımızda Covid-19’u, bir öğlen ofiste otururken korkunç bir doğal afet haberini, bir akşam işten eve dönerken o gün başlayan berbat bir savaşın ana aktörlerinden olduğumuzun haberini alabiliriz. Artık şirketlerimiz bu gelişmelere şaşırmayacak ve panik olmayacak. Çünkü şirketlerimiz iç veya dış kaynaklı olası bütün senaryoları düşünmüş ve maliyetli de olsa önlemlerini almış olacaklar. Olmalılar.

  1. İş yürütümü üzerine etkileri

VUCA dünyasında internet üzerinden farklı coğrafyaları birbirine bağlayan yazılım teknolojileri şirketlere üç önemli kazanım sağladı: Standardizasyon, uyumlanma ve hız. Şirket içinde iyi iş analizleri ile hayata geçirilmiş bir ERP artık insan keyfiyetinin ve hatalarının olumsuz etkilerini en aza indirebiliyor. Verinin şeffaf paylaşımı meraklı çalışanların büyük manzarayı görebilmelerini sağlıyor. Bu açıklık bölümler arası iş birliğinin gelişmesini tetikliyor. Çeviklik gibi uygulamalar çalışanların işi günlük analiz ederek hızlı yapabilmeleri ve beraberinde iyileştirici, geliştirici öneriler, fikirler getirmelerine zemin oluşturuyor. Sonuçta iş verimliği artıyor.

  1. İnsana etkileri

VUCA dünyasını anlamak, ona adapte olmak, onun getirdiği sıkıntılardan ziyade fırsatlara odaklanmak iş dünyasındaki insana ana tavsiyemiz. Bu çerçevede 21. yüzyıl insanının karmaşayı, belirsizliği ve olasılıkları hem kendisi, hem de işi için yönetebilmeyi öğrenmesi gerekiyor. VUCA dünyasının iş hayatındaki insana verdiği çok net bir mesaj var;

“Artık ‘ben’ yok, ‘biz’ var. Bu kuvvetli ve dinmeyecek fırtınada bir başına olamazsın, ekibin ile kol kola, ortak aklı ve gücü kullanarak ilerleyecek ve hayatta kalacaksın.”

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

27 Ekim 2020 Salı günü TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin organize ettiği sanal panelimizi gerçekleştirdik. İki saat süren paneli başından sonuna 200’ü aşkın katılımcının takip etmesi bizi çok mutlu etti. Nasıl söylesem … iyi bir iş çıkardığımıza inandık.

Panele katılan birbirinden kıymetli tepe yöneticiler yönelttiğim sorulara son derece besleyici, bilgilendirici, yönlendirici cevaplar verdiler. Hiçbirinin yaklaşımı diğeri ile benzeşmedi. Her biri soruların farklı boyutlarındaki konuları ön plana çıkardı. Bu noktada TAYSAD’ı elbette kutlamak gerek çünkü panelistleri davet ederken çok özenli bir sentez oluşturmuştu;

  • %100 yerli, kurumsal ve Tesla’nın tedarikçilerinden SEGER Ses ve Elektrikli Gereçler San. A.Ş.’nin Genel Müdürü Tülin Sezer,
  • Doğu çalışma disiplinini temsil eden Totoya Motors’un en önemli tedarikçilerinden ve alt kuruluşu Toyota Boshoku Türkiye Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş’nin Türkiye Başkan Yardımcısı Hakan Konak,
  • 50 yıllık geçmişi, batı çalışma kültürü ve uluslararası şirket kimliği ile Marelli Mako Turkey Elektrik Sanayi ve Ticaret A.Ş. Genel Müdürü Erol BAKAN,
  • 33 yıllık güçlü aile şirketi Ersel Ağır Makine Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin Yönetim Kurulu Üyesi, Kurumsal Strateji ve İş Geliştirme Müdürü Selma Gülbeyaz.

Panel için toplam on iki soru hazırlamıştım, altı tanesini kullanabildim, kalanına zaman yetmedi. Sorulardan üçünü bütün panelistlere, üçünü de önceden planlamış olduğum panelistlere sordum. Moderatör olarak panelistlerin cevaplarını aralarda gerekli özetlemeleri yapabilmek amacıyla sürekli not aldım. Not alırken ikinci amacım da cevapları derlediğim bir blog yazısı hazırlamaktı.

TAYSAD Youtube kanalından panelin video kaydını da seyredebilirsiniz.

Birinci sorum; insan kaynakları yönetimi dediğimde aklınıza gelen üç ana konu nedir? Neden bu konular sizin için önemlidir? (bütün panelistler)

  • Tülin Sezer; Doğru insanı seçmek, çalışanlar ile üst yönetim arasında köprü olarak mutlu çalışma ortamı yaratmak, kariyer ve yetenek yönetim, planlama ve yedekleme sistemlerinin işlemesi
  • Hakan Konak; bordro süreçlerinin hatasız yürümesi, tutarlılık-takımdaşlık-çimento görevi görmesi, Şeffaflık – adaletli, güvenilir, ulaşılabilir olması
  • Erol Bakan – Endüstriyel ilişkiler – sendika ilişkilerinin düzgün yürümesi, bilgili + gönüllü insan = verimli insan demek ve bu çerçevede insandaki cevherin ortaya çıkartılması, etkin iletişim, şirket kültürünü iyi taşımak, herkese eşit mesafede olunması, eğitim ve gelişim fırsatlarının bütün çalışanlara sağlanması
  • Selma Gülbeyaz; işveren markası, övünülecek, prestijli bir şirket olunması için gerekli çalışmalarının yapılması, İK’nın şirketin kimliğini iyi taşıması

İkinci sorum; kriz zamanlarında üst yönetim çok seri şekilde stratejik kararlar almak zorunda kalır. Üst yönetimler için Pandemi krizi de 2020’nin beklenmeyen olayı idi. Siz neler yaptınız?

Bu soruya cevaben bütün panelistler şirketlerinde aldıkları önlemleri detaylı bir şekilde aktardılar. En genel özetiyle;

  • Toyota Boshoku ilk günden fabrikayı Toyota Motors gibi kapattı. Kısa çalışmadan faydalanmadı. Dönüş hazırlıkları çerçevesinde 82 maddeden oluşan bir duyuru hazırladı.
  • Seger, bütün yöneticiler ve ilgili uzman kadrolardan oluşan bir komite kurdu, ilk günden şirket için haberleşme sistemini düzenledi. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Marelli Mako, Acil Güvenlik Komitesi kurdu. Fabrika girişte ve içinde düzenli ateş ölçümü yapacak donanım derhal temin edildi. Sendika ile derhal bağlantıya geçilerek gerekli çalışmalar yapıldı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Ersel’de fabrika içinde pandemiyle farklı psikolojik reaksiyonlar gösteren insanlarla ilgilenmek konusunda değişik stratejiler geliştirdi ve uyguladı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.

Üçüncü sorum; 20. yüzyılda hedef, yetkinlik dedik, 21. yüzyılda süreç %100 geri bildirim odaklı performans sistemlerine evriliyor. Sizler performans değerlendirme ve özellikle geri bildirim süreçlerini nasıl yürütüyorsunuz?

  • Erol Bakan – Marelli Mako’da Performance Leadership Management adında bir programımız var. Bu program çerçevesinde şirket, bölüm ve bireysel başarı göstergeleri tespit ediliyor. Bu tespit ve performansı takip sürecimizde haftalık aylık ve yıllık toplantılarımız var. Bütün bölümler şirketin finansallarını görüyor ve kendi bölüm bütçelerini yapıyor, aksiyonlarını planlıyor. Şirkette geri bildirim çok önemli. Yönetici ve çalışan arasında aylık geri bildirim görüşmesi yapılarak işler ve hedefler gözden geçiriliyor. Her pazartesi bölüm geri bildirim toplantıları yapılıyor. 3’er aylık periyodlarla da takip toplantıları düzenleniyor. Son 5-6 yıldır her Aralık ayında bütün bölüm yöneticileri; İK’da dahil, bir otele giderek yıllık planı yapıyoruz. Bu bizim şirket kültürümüz haline geldi.
  • Hakan Konak – Doğu kültürü sonuç değil, süreç odaklıdır. Anlık geri bildirimler azarlamak, suçlamak değil, gelecek odaklı olmalı. Yöneticiler her gün verdikleri geri bildirimleri defterlerine not etmeli. Bu sayede performans değerlendirme dönemlerinde objektiviteyi sağlayabilirler. Biz sadece geri bildirimlerde iş konuşuruz. Kişisel ithamlarda bulunmayız – ‘sen şöylesin, böylesin’. Hatalar öğrenmek için en iyi yoldur.
  • Tülin Sezer – Çok kapsamlı şekilde Seger’de yürütülen hedef + yetkinlik ve altı ayda bir geri bildirim odaklı sistem paylaşıldı. 360 derece liyakat takibi, çalışan ile yönetici arasında iş bilgisi ve kalite konuları ön planda olduğu söylendi. Çalışan memnuniyeti anketi sonuçlarının önemsendiği vurgulandı.

Dördüncü sorum; yeni kuşak, eski kuşak arasındaki fark ilişkiler hakkında ne düşünüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Gençlerin enerjisini, beklentilerini şirketi geleceğe hazırlarken, tasarımlarımızda kullanmalıyız.
  • Selma Gülbeyaz – Hangi kuşaktan olursa olsun çalışmak, üretmek isteyen insan her zaman istikrarlı ve başarıya ulaşıyor. Bunun pek çok örneğini start-up şirketlerde görüyoruz. Bizim sıkıntımız yeni kuşak olup çalışmamak için elinden gelini yapanlar. Onları ne yapacağımızı düşünmeliyiz.

Beşinci sorum; teknolojinin İK süreçlerinde kullanımı hakkında ne düşünüyorsunuz? Yazılım ve benzeri çözümleri etkin kullanabiliyor muyuz?

  • Erol Bakan – Teknoloji artık İK için vazgeçilmez. Uluslararası ölçekte kullanılan bir İK yazılımımız var. Bütün esnek İK süreçleri bu yazılım üstünden yürütülüyor. Marelli Mako globalde çıktığı iç iş ilanları ile yurt dışına başvurarak çalışmaya gidebilirsiniz. Bir çok çalışanımız bu şekilde yurtdışına gitti. Performance Leadership Management – PLM isimli uygulamamız yazılım üzerinden işliyor. Özellikle eğitim gelişim konusunda fabrika kadrolarını sanal gerçeklik uygulaması ile yetiştiriyoruz.

Altıncı sorum; önümüzdeki 10 yıl çerçevesinde şirketlerde insan yönetimi hakkında neler öngörüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Organizasyon yapılarının yalın şekilde gelişimi, yetkinliklerin öne çıktığı ve yeni nesillerin enerjisini bu değişimleri gerçekleştirme adına kullanabildiğimiz bir gelecek olacak. Kariyer yönetimi anlamında hantal yapılardan daha dinamik yapılara geçiş gerçekleşecek.
  • Erol Bakan – Sanal gerçeklik (virtual reality) artan oranda kullanılacak. Pek çok ofis kadrosunun işi teknoloji tarafından yapılacak.
  • Selma Gülbeyaz – Fikir, yetenek bireyselleşiyor. Her çalışan bir şirket gibi çalışacak. Kurum içi girişimcilik şimdiden iş hayatına girdi. Şirket ve çalışan arasında B2B sürecini göreceğiz. Bir aile şirketi olarak İK bölümünü kurmak konusunda temkinliyiz. Şirkete bağlılık çok yüksek. Olası bir İK bölümünün geliştirdiği uygulamalar ile bunu bozacağı kaygımız var. Ancak İK konusundaki gelişmeleri takip ediyoruz.
  • Hakan Konak – Organizasyonlar yalınlaşacak. Hantal organizasyonlar devri kapanacak. Kendi kendine öğrenebilen insanları, hatadan öğrenebilen, sadık çalışanları arayacağız.

Panelistlerin İK bölümlerine kapanış mesajları:

  • Hakan Konak – İK geliştirdiği sistemlerde diğer bölümleri de katmalı, kapsayıcı olmalı. Sadece İK yönetimini bilmek yetmiyor. Şirketin üretim, bütçe, satış, bütüncül hedeflerine hakim olmalı. Etrafına ördüğü duvarları yıkmalı. CEO’lar da kendi performans ve taleplerinde tutarlı olmalı ki, İK’da tutarlı olsun.
  • Tülin Sezer – İK üst yönetime doğru yönlendirme yapmalı.
  • Erol Bakan – İyi işe alım yapmalı, koltuk korkusu nedeniyle tersi uygulamalar olmamalı. Operasyonel İK’dan stratejik İK’ya geçmeli.
  • Selma Gülbeyaz – İK geliştirdiği sistemlerde sürdürülebilirliği sağlamalı.

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği her yıl düzenlediği Yetenek Yönetimi Konferansı’nı pandemi nedeniyle farklı metotlarla sanal ortama taşıma kararı kaldı. Ben de uzun yıllardır danışman ve akademisinde eğitmen olarak işbirliği içinde bulunduğum TAYSAD’ın çok zihin açıcı olacağını düşündüğüm bu İK sanal etkinliğinde moderatör şapkam ile görev alacağım. Başlığımız;

CEO’lar İK’dan Ne Bekler? 

27 Ekim 2020 Salı günü, saat 14:00-15:30 saatleri arasında gerçekleştireceğimiz etkinlikte özenle hazırladığım sorularımı çok kıymetli dört tepe yöneticiye merakla yönelteceğim;

Tecrübeli ve dersini çalışmış bir panel moderatörü olarak hedeflerim;

a. Dört tepe yöneticinin zihinlerinde insan yönetimi yaklaşımları, stratejileri, uygulamaları, problemleri, beklentileri adına ne varsa ortaya çıkartabilmek.

b. Etkinliği takip edecek olan gerek meslektaşlarım  gerekse tepe yönetim kadrolarını bu sayede düşündürmek, bilgilendirmek, tetiklemek.

Etkinliğin sonunda katılımcıların soruları için de zaman ayıracağız.

TAYSAD’dan aldığım bilgiye göre şu ana kadar etkinliğe 350’ye yakın kayıt yapılmış durumda. Sayının artması bizlerin heyecanını da katlıyor.

Katılım için yapmanız gereken TAYSAD’ın ilgili sayfasındaki “kayıt için tıklayınız” alanını tıklayarak formu doldurmak. Etkinlik günü size bağlantı linki TAYSAD tarafından iletilecek.

27 Ekim Salı günü görüşmek üzere 😊

 

Kaynağım İnsan 11 Yaşında

Geç kutlanan yaş. Blogum bana küstü.

İş yoğunluğu, koşuşturma derken takvimde 9 Ekim’i atlamak. Gözüm gibi baktığım o biricik tarihi unutmak.

Bardağım dolu tarafından bakıp şükretmek gerek diyorum. “Boşluktan değil, doluluktan unuttun”. Her yaş dönümün böyle olsun Kaynağım İnsan. Malcolm Gladwell ne diyor? 10 bin saat, 10 yıl. Devirdik kaşla göz arası seneleri. Dostluğumuz, ufkumuz hep birlikte büyüsün.

9 Ekim 2009 – 2020 ve devam …

Kaynağım İnsan . 1 Dakika Canlı

11 yıldır blog yazmanın ötesinde içerik üretme isteğim beni Instagram’a, Instagram’da @kaynagiminsan2 hesabımı açmaya götürdü. Amacım insan kaynakları yönetimi ile ilgili yerli, yabancı kaynaklı bilgi paylaşmaktı. Bir çeşit İKY bilgi havuzu diyelim.

Derken akış beni insan kaynakları yönetimi ile ilgili canlı yayın yapma fikrine götürdü. Ancak iş yoğunluğum ve iş programımın lokasyon olarak karışıklığı nedeniyle belirli bir gün ve saatte yayın yapamayacağıma kanaat getirdim.

‘Ne yapabilirim?’ diye düşündüm. Özgür kalabileceğim, uygun olduğum anda yayına geçip kayıt alabileceğim, istikrarlı ve beni teknik anlamda üzmeyecek bir format olmalıydı. Ve fikir seri şekilde zihnimde belirdi:

Kaynağım İnsan . 1 Dakika Canlı 

 

Ne yapıyorum Kaynağım Knsan . 1 Dakika Canlı yayınlarında? 

İnsan kaynakları yönetimi üzerine takipçilerimin, İK profesyonellerinin ve meraklılarının sorularını cevaplıyorum. Her gün 1 soru.

Hedefim; 

Önümüzdeki 365 gün boyunca, her gün insan kaynakları yönetimi üzerine yayın yaparak bilgi, tecrübe, görüş paylaşmak.

Şimdiye kadar neler oldu? 

Yayına 1 Eylül 2020 itibariyle başladım. Şimdiye kadar sekiz önemli soruya cevap verdim. @kaynagiminsan2 hesabına girerek siz de IGTV videolarını seyredebilir ve merak ettiğiniz insan kaynakları yönetimi sorularını bana yazabilirsiniz. Hepsini bir güne yerleştirip cevaplayacağım.

Ya sonrası?

365 gün boyunca birikecek soru-cevap etabı için de sonrasında farklı planlarım var 😃

İki Etkili İş Görüşmesi Sorusu

Bir iş görüşmesinde adayı tanımak, adayın iş hayatından beklentilerini anlamak kolay değildir. Bu nedenle görüşmeyi yapan kişinin sorduğu soruların hedef odaklı olması gerekir. Dolayısıyla iş görüşmesini gerçekleştiren kişinin en kritik yetkinliği, sorusunun karşılığında aldığı cevabı ve cevabın satır aralarını analiz etmektir diyebiliriz.

Uzun yıllardır iş görüşmesi yapan bir profesyonel olarak bazı soruların diğerlerinden daha etkili adaya dokunabilmeyi sağladığını gördüm. Özellikle bu sorulardan iki tanesi favorim konumundadır.

İlk etkili favori sorum;

“Ailenizden aldığınız en önemli ders nedir?”

Aile, hepimizin hayata dair en önemli inanışlarının, tecrübelerinin yaşandığı yerdir. Tatlısıyla, acısıyla bu yaşanmışlıkların hepimizin üzerinde kalıcı etkisi bulunur. Hayata yönelik duruşumuz, beklentilerimizin şekillenmesinde ebeveynlerimiz, kardeşlerimiz, akrabalarımızın rolü büyüktür.

Bu soru ile adayımızdan oldukça kapsamlı ve derin bir aile tarihçesini analiz etmesini istemiş oluruz. Adayımız kişisel farkındalık, değerler, neden-sonuç ilişkisi kurabilme, analitik düşünme, önceliklendirme, karar vermek yetkinliklerine dair performansını bu soru sayesinde bize sergiler.

Eğer cevabı kendiniz açısından düşünürseniz, aslında çok zor bir soru olduğunu göreceksiniz. Geçmişte mutluluk kadar hüzün, acı da olabilir. Adayın bütün bu duygu ve düşünceleri sentezleyip “en önemli ders” süzgecinden geçirmesi ve cevabını iş dünyasında kendisine değer katacak şekilde sunabilmesi stratejik bir başarı olacaktır.

İkinci etkili favori sorum birincisi ile paraleldir;

“Hayatımızda bugüne kadar sizi en çok etkilemiş 3 kişi kimdir? Etkilerini lütfen paylaşın.”

Aynen aile konusunda olduğu gibi bu soruda da adayımız geçmişine gidecek ve derin bir muhakeme sürecine girecektir. Seçilen insanların gerekçelendirilmesi aslen adayımızın kişisel farkındalığı, öncelikleri, beklentileri, değerleri, kazanımları, sıkıntıları, tecrübeleri ve bunun gibi pek çok konuda bize satır arasında mesaj verecektir.

Bu soru ayrıca başka kişileri analiz ve takdir etme yetkinliğinin mevcudiyetine de bir sinyaldir. Seçilen kişinin olumsuz bir etkisi olması bile adayımızdaki öğrenme, anlama, ders alma kapasiteni gösterir.

İş görüşmelerimizi bu tip sorularla adaylarımızın da süreçten keyif almasını sağlayacak hale dönüştürmeliyiz. Adayınız kapıdan çıkarken size teşekkür ederek “Bugüne kadar hiç düşünmediğim konularda düşünmemi sağladığınız” derse de hiç şaşırmayın. Benim sık sık başıma geliyor.

Covid-19 ve İnsan Yönetimde 5 Baskın Yetkinlik

2019’u 2020’ye bağlayan yılbaşı gecesine dönelim. İstisnasız hepimiz yeni yıla irili ufaklı beklentilerle girdik. Kimimiz bir terfi, kimimiz bir evlilik, kimimiz bir iş girişimi düşledi. Hatta ben 2020’ye niyetlerimi, isteklerimi, hedeflerimi içeren bir mektup bile yazdım. Mektup önümde ve gülüyorum. Kim bilebilirdi bir salgın hastalık nedeniyle 2020’den en büyük beklentimizin sağlıklı kalmak olabileceğini?

Covid-19 virüsünün Türkiye’de ilk çıktığı 10 Mart 2020 tarihinden itibaren hepimiz hayatlarımızda gerek duygusal, gerekse zihinsel olarak pek çok ‘ilk’i yaşadık. Devlet kurumlarının hızla devreye aldığı çeşitli düzenlemeleri, şirketlerimizin çalışma ortam, metot ve disiplinine yönelik geliştirdiği farklı çözümleri, bütün iş dünyası deneyimledi, deneyimlemeye de devam ediyor.

Mart 2020 ile başlayan ve daha da uzun bir süre devam edeceği öngörülen bu süreci iş hayatındaki insan odağı ile iyi analiz etmeliyiz. Çünkü eğer pandemiyi yarısına kadar dolu bir bardak olarak kabul edersek, bardağın dolu tarafında kendimizi, ekiplerimizi tanımamızı ve geliştirmemizi sağlayacak pek çok fırsatlar yatıyor.

Bu zorlu dönemde alıştığımız iş hayatının ötesinde, özellikle beş yetkinliği farklı boyutlarıyla baskın şekilde sergiler hale gelmemiz gerekti; empati, adaptasyon, çeviklik, esneklik ve disiplin.

  1. Empati

Empati kurmak sözde kolay, fiiliyatta zor bir yetkinliktir çünkü insanlar dinlemekten ziyade konuşmayı severler. Oysa ki empati, ilişki içinde bulunduğumuz insana önce sorular sorarak, sonra da onu anlamak için dinleyerek gerçekleştirilir. Empati özünde susmayı tercih etmektir. Önyargılar empatinin düşmanıdır.

Pandemi sürecinde ister evden, ister ofisten çalışalım, ister yönetici, ister ekip üyesi olalım, sürecin yaşattığı duygu ve düşünceleri, zorlukları, beklenmedik güzellikleri acaba birbirimize sorduk mu? Birbirimizi anlamak için samimiyetle dinledik mi? Dinlediğimiz sıkıntılara çözüm üretebilmek için iş birliği geliştirebildik mi? Eğer bu sorulara cevaplarınız  “evet” ise empati kurmak yetkinliğini başarıyla sergiliyorsunuz demektir.

  1. Adaptasyon

Adaptasyon, yönetici ve çalışanların yine farklı açılardan zorlandığı bir yetkinlik olarak karşımıza çıktı. Adaptasyonun duygusal boyutunda bazı çalışanlar pandeminin yansımalarından başlangıçta hiç etkilenmezken, ilerleyen dönemde bunalma sinyalleri verdi. Bazı çalışanlarsa başlangıçta ciddi endişelerle boğuşurken, sonradan rahatladı.

Adaptasyon yetkinliğinde en büyük sınavı ise yöneticiler verdi. Yöneticilerin kriz ortamında önce kendi duygusal ve zihinsel adaptasyonlarını sağlayıp, sonrasında ekiplerinin adaptasyonu için ciddi emek sarf etmeleri gerekti.

Yöneticilerin bir diğer sınavı ise, ekipleri için yeni çalışma yöntem, araçları tanımlayabilmek ve onların bu yöntem, araçlara adaptasyonunu sağlamaktı. İş performansı çıkarttırmak ve takibini yapmak konularında bazı yöneticilerin ciddi zorlandıklarını gördük.

  1. Çeviklik

Çeviklik, delicesine hızlı değişen istikrarsız dünyada, kurumların değerlerini korumak ve yeni değerler yaratmak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri hızla, sürekli iyileştirmeleri, yeniden yapılandırmalarıdır.

Pandemi, son yılların adeta moda haline gelen çeviklik yetkinliğinin, ciddi anlamda sergilenmek zorunda kalındığı bir kriz oldu. Şirketler gerek yönetim modelleri, gerek kullandığı teknolojiler, gerekse bütün iş süreçlerini çevik şekilde dönüştürmek zorunda kaldı. Bütün yönetici ve çalışanlar krizin getirdiği yeni iş yürütüm modellerine, araçlarına, süreçlerine çeviklik sergileyerek adapte oldular. Dikkat edileceği gibi adaptasyon ile çeviklik yetkinlikleri pandemi sürecinin ikiz kardeşleri olarak hayatımıza kalıcı olarak girdi.

  1. Esneklik

Her gün pandemi hakkında farklı kanallardan bize akan doğru veya yanlış bilgi ile üstüne yaşadığımız dünyanın ne kadar istikrarsız olduğunu bir kez daha tecrübe ettik. Katı, değişmez dediğimiz duygu ve düşüncelerin yersizliği gördük. Zor zamanlarda kendimizi iyi hissedebilmeye devam edebilmenin ana koşulunun hem duygusal, hem de zihinsel esneklik olduğunu fark ettik. Artık biliyoruz ki, her an, her şey değişebilir, her an, her şey olabilir.

  1. Disiplin

Disiplin, yaptığımız işin standartlarını tanımlamak ve bu tanımları hayata geçirecek performansı sürekli sergilemektir. Disiplin, bu kadar belirsiz, bulanık bir dünyada bizi istikrarlı kılabilecek ana yetkinliktir. Hem duygusal, hem de zihinsel yılmazlıktır. Pandeminin getirdiği sistemsel değişimlere hemen adapte olup, yeni disiplinini tanımlayabilen yönetici ve çalışanlar bu süreçten kesinlikle büyük fırsatlar yakalayarak çıkacaktır.

.

Değişim, geri dönüşü olandır. Dönüşümünse geri dönüşü yoktur. Dünya özellikle son otuz yıldır teknoloji kaynaklı büyük dönüşümler yaşıyor. Covid-19 ise hiç birimizin hayaline bile getiremediği bambaşka dönüşümlerin nedeni olacak gibi. Bu süreci istesek de, istemesek de yaşayacağız. O nedenle, hepimiz değişim ve dönüşümlere karşı esnek olup, ekiplerimiz ile sürekli empati kurarak, her yeniye çeviklikle, sürekli, tekrar ve tekrar adapte olabilme disiplinini sergileyebilmeliyiz.

İnovasyon: Türkiye Doğulu mu, Batılı mı?

İnovasyon/yeniliğin “her şey” olduğu bir dönemdeyiz.

Japonya’da aldığım yönetim eğitimi esnasında Profesörümüz Japonların dünyada süreç inovasyonu, Amerikalıların ise ürün inovasyonu lideri olduğunu söylemişti. Japonların kendilerini ürün inovasyonu konusunda geliştirmek için çaba içinde olduklarını belirtmişti. Ancak bu noktada önlerindeki en büyük engelin, Japonları süreç inovasyonu lideri yapan kültürel ve teknik doku/alışkanlıklar olduğunu da açık yüreklilikle anlatmıştı.

Japonların temsil ettiği doğu çalışma disiplini, “ben” değil, “biz” diyen, ekip çalışmasının gücünü duygusal ve rasyonel olarak gerçekten bilen ve inanan bir yapıya sahip.

Batı çalışma disiplininin bu açıdan farkı batılının işleri “ben” merkezli düşünmesi, yapılandırmaya ve işletmeye çalışmasıdır. Bütün batı hukuk sistemi insanları zalimleşebilecek “ben” önceliğinden korumak üzere yapılandırılmıştır. (örnek: Geçen hafta Google, Amazon, Apple, Facebook ABD’deki antitröst yasasını ihlal etmekten sorgulandı) Batı çalışma disiplini de ekip çalışmasına çok önemli der, ne var ki özünde bireyler kendi “iyi olma” hallerini, ekibin iyiliğinin her zaman önüne koyar.

Eğitim sürecinde Profesörümüzün bize anlatmak istediği konu, doğu ile batı arasındaki bu “ben-biz” farkının inovasyon süreçlerine etkisiydi.

Batılı iş insanı zihinsel olarak “ben” merkezli ilerlerken yaratıcıdır, herkesten farklı olmaktan çekinmez, hatta özgünlüğü bir deha unsuru olarak kabul eder. Bakınız Steve Jobs, Elon Musk. Ürünleri iphone, ipad, Tesla.

Japonlar ise %100 ekip çalışması, ekip uyumu, ekip disiplini merkezinde zihinlerini şekillendirdikleri için bireylerin yaratıcılığı, farklılıkları ve özgünlükleri zaman içinde yok olur. Karıncalar gibi birbirleriyle senkronize hareket ederler, iş süreçlerini mükemmelleştirirler, maliyetleri düşürürler. Bakınız Yalın / Kaizen. Ancak ürün inovasyon dendiğinde takılır katırlar. Özgünlüğün korunamadığı, takdir edilmediği ekosistemlerde ürün inovasyonu gerçekleşemez. 20. yüzyıl sürecinde bu takılmışlığı aşabilen sayılı Japon markasından biri Sony ve ürünü de walkman’dir.

Ürün inovasyonu “ben”, süreç inovasyonu “biz” odaklı yeşerir, devleşir.

Bu arada ürün inovasyonunun fikir aşamasından sonraki bütün adımları etkin ve yetkin insanlardan oluşan ekip çalışmasına dayanır. Bunu da unutmamalıyız.

Doğu-batı dedim, ürün-süreç inovasyonunu anlattım. Yazımı iki soruyla bitireceğim:

  1. Biz Türkiye olarak sizce doğulu muyuz, batılı mıyız?
  2. Bizim ürün inovasyonu mu, süreç inovasyonu mu yapma potansiyelimiz daha fazla?

Bu bir yolculuk. İpek Aral