Kategori arşivi: Teknoloji

İnsanı Stratejik Yönetmek

Özellikle pandemiyle birlikte, her sektör ve ölçekte kurum, insan yönetiminin stratejik boyutta ele alınması gerektiğini fark etti. Çalışma modelleri, yöntemleri, araçları hızla gelişiyor, değişiyor, dönüşüyor. Özellikle ülkemizde, dostu olsun, olmasın, bütün tepe yönetimler dijital teknolojiyi iş yürütümünün merkezine koymak ve kullanmak zorunda olduklarını sonunda anladılar.

İnsan yönetiminde önümüzdeki on yılda bekleyebileceğimiz değişimleri geçtiğimiz yirmi dört ay içinde yaşadık. Elbette bu çok zorlu bir süreç oldu ve olmaya devam ediyor. Değişim süreci anlık yaşattıkları yanında orta ve uzun vadeli etkilerini son aylarda göstermeye başladı. Dünyada ve ülkemizde inanılmaz bir istifa furyası yaşanıyor. Çalışanların neden işten ayrıldıklarını bile anlamaya henüz fırsat yaratamadık. Kuşak farkı gözetmeksizin insanlar iş hayatından, hatta hayattan beklentilerini sorguluyorlar, değişiyorlar, dönüşüyorlar.

Böyle bir manzarada kurumlar mevcut kadrolarını ve kendilerinde çalışma potansiyeli olan insanları stratejik olarak nasıl yönetebilir, yönlendirebilir?

Cevaplaması çok boyutlu ve zor bir soru bu. Ancak bu zorluk bizi yıldırmamalı. Düşünme prosesini çok karmaşıklaştırmadan konuyu ele almayı ve üç adımda akıl yürütmemizi ilerletmeyi öneririm.

  1. Adım: Kurum Stratejisi

Netleştirmemiz gereken en önemli konu, kurumun üst yönetiminin kısa, orta ve uzun vadede ne yapmak istediğini insan kaynakları bölümü ile paylaşmasıdır. Kısacası kurumun stratejisi belli ve net değilse insan yönetimi bulanık ortamda zaten kaybolmaya mahkumdur.

Kurum stratejisini tanımlarken üst yönetimden en büyük beklentimiz dağılmamalarıdır. Bir kurumun amaç ve hedeflerini tanımlarken “bu da olsun, bu da olsun” hevesi ile her akıllarına geleni değil, akıllarına gelen ‘her şey’ arasından hangilerine odaklanacaklarını önceliklendirmeleridir. Yani insan kaynakları bölümü olarak biz, “1” veya en fazla “5” stratejik odak üzerinden insan yönetimini planlamak isteriz. (4-5 bile fazla)

  1. Adım: Araştırma ve Kıyaslama:

İnsan kaynakları bölümünün kurum stratejisinin belirlenmesi öncesi veya sonrası, hatta sürekli yapması gereken en önemli şey araştırma ve kıyaslama çalışmalarıdır. Sektörde, rakiplerde, diğer sektörlerde neler oluyor? Başarılı yerel ve dünya İK uygulamaları hangileri? Teknoloji ne gibi imkan ve fırsatlar sunuyor? Maliyetler nasıl? Başarısızlık hikayeleri var mı? Hangi kurumlar ile iş birliği yapabiliriz? Hangi süreçlerimizi, nasıl geliştirebiliriz? Bu gibi soruları bir İK bölümü her gün bıkmadan usanmadan kendisine sormak zorundadır. Her şeyin inanılmaz hızla değiştiği iş dünyasında aynı süreç akışı ile üç yıldan fazla zamandır çalışıyorsanız, bilin ki gerilemektesiniz.

3. Adım: İnsan Yönetimi Stratejisi

Kurum stratejilerinin netleşmesi ve gerekli araştırma, kıyaslama çalışmalarını yaptıktan sonra ancak İK bölümü olarak biz;

  • nasıl bir insan kaynakları planlaması,
  • nasıl görev tanımları ve yetkinlik setleri,
  • nasıl bir ücret sistemi ile,

yetenekleri,

  • nasıl işe alıp, oryante edip, işe alıştıracağımıza,
  • nasıl çalıştıracağınıza,
  • hangi yöntem ve araçlarla performanslarını takip edeceğimize,
  • nasıl geri bildirim vereceğimize,
  • hangi metot ve araçları kullanarak onları geliştireceğimize,
  • nasıl bir prim ve ödül uygulaması yapacağımıza,
  • nasıl yedekleyeceğimize,
  • nasıl yetenekleri değerlendirip kariyerde ilerleteceğimize,
  • nasıl motive ederek kuruma bağlayabileceğimize,
  • nasıl işten ayrılma sürecini yürüteceğimize,
  • nasıl ölçümlenebilir süreçler tasarlayacağımıza,
  • ve bütün yaptıklarımızı potansiyel dış yeteneklere nasıl anlatacağımıza,

yani çalışan deneyimine oturup çalışabiliriz.

Akıllı kurumsal stratejiler ile uyumlu akıllı insan yönetimi strateji ve uygulamaları, iç ve dış yeteneklerin zengin potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, farklı çalışma modelleri ile yüksek performans ve sürekli gelişimi tetikleyerek, herkesin kazanabileceği yepyeni 21. yüzyıl çalışma denklemini kullanıma alabilmelidir.

Gig Ekonomi İle Değişen Çalışma Yaşamı

‘Pazartesi günü, oldukça hareketli geçeceğini bildiğiniz bir başka haftanın başlangıcı. Önünüzdeki yedi gün boyunca iş planında neler var? Hangi gün, kiminle, nerede, hangi işi çalışacaksınız? Termini yaklaşan iş var mı? Gelecek aya da göz atmak gerek. Hatta önünüzdeki üç ayın da takvimini etüt etmek çok isabetli olur. Yeni işler bulmak, takvime konumlandırmak her zaman beyninizin yarısını kurcalıyor. Bazen iş çok, zaman az, bazen de tam tersi. İş birliği yaptığınız arkadaşlarınızla arada haberleşmelisiniz. Farklı alanlardan kafa dengi uzmanlarla ortak işlere girmek size iyi geliyor, çok gelişiyorsunuz.’

Bu cümleler günümüzde ‘gig ekonomi’ tanımı dahilinde çalışmakta olan uzmanların aklından geçenleri yansıtıyor. Tempolu, yüksek sorumluluk bilinci içeren, öz performans, öz öğrenme ve sosyal bağlantıların(network) çok disiplinli yönetilmesi ve geliştirilmesini gerektiren bir çalışma şekli gig. Herkesin kolayca geçiş yapabileceği bir model olmayabilir.

Gig çalışmayı, herhangi bir kurumun bordrosuna girmeden, aynı anda farklı organizasyonlarla iş yaparak, esnek zaman ve çalışma koşullarıyla bağımsız para kazanabilmek şeklinde özetlenebiliriz. Günümüzde ülkemizde de proje bazlı, parça başı, belirli süreli sözleşme/kontratla tanımlanmış şartlar ve taahhütler çerçevesinde gig çalışma süreçleri yürütebiliyoruz.

Gig çalışmada elde edilen gelirin kanuni olması, bu disiplinin en hassas konularından biri. İyi bir mali müşavir mentorluğunda ister şahıs, ister limited şirket açarak, ister serbest meslek makbuzu ile, ister e-fatura mükellefi olarak çalışabilirsiniz. Sigorta, vergiler gibi önemli detaylar için mali müşaviriniz gerekli bilgilendirme ve yönlendirmeleri size yapacaktır.

Son on üç yıldır gig ekonomi çerçevesinde hizmet veren bir insan kaynakları uzmanı/danışmanı olarak bu çalışma modelini sürdürebilir kılan faktörleri beş başlıkla ele alabilirim;

  1. İleri seviyede bilgi ve tecrübe

Bir kurumun sizden hizmet alması için söz konusu iş/problem hakkında iç kaynaklarının ya olmaması, ya da yetersiz kalması durumu vardır. Dolayısıyla siz bilgi ve tecrübenizle başta sıkıntıyı teşhis edebilmeli, ardından çözüm alternatiflerini masaya koyabilmelisiniz. Bunları yapabilmek için mesleki derinliğinizin çok olması gerekir. Eğer yapamayacağınızı düşündüğünüz bir iş veya çözemeyeceğiniz bir problem ise bu durumu da şeffaf bir şekilde anlatabilmelisiniz.

  1. Hizmet odaklılık

Üstlendiğiniz işi nasıl yapacağınıza dair detaylı iş ve zaman planınızı sunmak çok önemlidir. Bu plan sayesinde kurumun stratejileri, öncelikleri, ihtiyaçları, kaynakları, kısıtlarını daha detaylı etüt edebilir, kurumun yetkililerini işin içine daha aktif şekilde katabilirsiniz.

İş planınızın gerçekleştirilmesi sürecinde pek çok sıkıntının yaşanacağını bilmelisiniz. Kadrolu bir çalışan olarak asla sizin sorumluluğunuzda olmayan aksamalar, gig modelde bütünüyle sizin meselenizdir. Zaman taahhütlerine uymak için yüksek sorumluluk bilinci ile işe sahip çıkmanız gerekir. Bahane üretmek, o kurumdan bir daha iş alamamanız anlamına gelecektir.

  1. Özenli ilişki yönetimi

Gig çalışma modelinde itibar çok önemlidir. “Yaparım” dediğiniz işi yapmalı veya o işe hiç girmemelisiniz. Güvenilirlik birincil önceliğiniz olmalıdır. Farklı sektörlerde, bambaşka kurumlarda, değişik çalışma kültürleri ve insanlarla buluşmak hem çok geliştirici, hem de çok streslidir.

En üstten, en alt seviyeye kadar çok katmanlı ve çok yönlü iletişime geçebiliyor olmanın ise tek kuralı vardır: egonun akıllı yönetemi. İyi dinleyici olmak, doğru zamanda doğru soruları sormak, ne zaman susup, ne zaman, kiminle, ne konuşacağını bilmek egosunu yönetebilen insanların bu süreçte ustalaştıkları alt davranışlardır.

Gig modelde çalışırken odanın en bilgili, tecrübelisi siz olabilirsiniz ama en akıllısı asla olmamalı, ortak aklı kullanma yetkinliğini azami şekilde sergileyebilmelisiniz.

  1. Sürekli çok yönlü öğrenme, gelişim

Dünya ve bütün iş kolları inanılmaz bir hızla değişirken, hatta dönüşürken, “uzmanım” iddiasındaki bir kişinin kendisini sürekli ve çok yönlü geliştirmesi gerekir. Belki de diğer dört madde ile kıyaslandığında gig modelde çalışmayı tercih edenleri en zorlayacak olan budur. Uzmanlık alanınız ve bağlantılı bütün konuların ne yönde ilerlediğini sürekli araştırmak, takip etmek, öğrenmek, öngörmek, uyarlamak ve denemek zorundasınız, ki size sorulduğunda en yeniyi alternatif olarak masaya koyun. İster kullanılsın, ister kullanılmasın, en yeni, en güncel, en ileri sizin zihninizde, ellerinizde, uygulayabilirliğinizde olmalıdır.

  1. Öz üretim

Gig modelde çalışan bir insanın neler bilip yapabildiğini anlatabilmesi, sözün özü kendini pazarlayabilmesi çok önemlidir. Masaya oturduğunuz kurum yetkililerinin size soracağı haklı ilk soru “ne bildiğinizi, neleri, nasıl yapabildiğinizi nereden bilelim?” olacaktır. Dolayısıyla mesleğinize dair çalışma, bilgi ve tecrübenizi yansıtacağınız araçlar yaratıyor ve onları sürekli besliyor olmanız gerekir. Öz üretimlerinizi bir blog, Youtube kanalı, Linkedin, Twitter, Instagram, TikTok, Twitch hesaplarınızdan paylaşarak etki ve ulaşım alanınızı arttırmalısınız. Bu çalışmaları yaparken sosyal fayda yaratabiliyor olmanız size ayrı bir üretme motivasyonu da sağlayabilir.

.

Dünyaya baktığımızda gig ekonomi ve çalışma modeli pandemi sürecinde adeta patladı, bu yönde hizmet veren pek çok iş portalı açıldı. Upwork, Freelancer, Guru, Toptal, Flexjobs, Fiverr gibi portallarda Türkiye’den de uzman kadroların kendilerini konumlandırdığını ve iyi gelirler elde edebildiğini takip edebiliyoruz. Belki siz de incelemek ve denemek isteyebilirsiniz, neden olmasın?

Etkili CV Hazırlamak

Ankara Üniversite Hukuk Fakültesi Fikir Platformu’na Etkili CV Yazmak konusunda bilgi vermek üzere konuk oldum.

Youtube üzerinden canlı olarak Ankara Hukuk 3. sınıf öğrencisi olan Melike ile gerçekleştirdiğimiz yayında, bir hukuk öğrencisinin staj veya mezuniyet sonrası iş ararken nasıl bir özgeçmişle dikkati çekebileceğini detaylı şekilde ele aldık. Yayının son bölümünde de gelen soruları cevapladım.

Hukuk öğrencileri için özgeçmişi zenginleştirecek ve ancak okul döneminde kazanabilecekleri tecrübeler ve yapabilecekleri aktiviteler var.

Aslında benzer içerikler bütün bölümler, hatta hali hazırda iş hayatının içindeki bütün profesyoneller için geçerli. Üretken ve kendini sürekli geliştiren insan olmak sadece hukuk bölümünde okuyan gençlerden beklediğimiz yetkinlikler değil. Herkesten bekliyoruz.

Adalet, hukuk sistemi Türkiye’nin istikrarlı büyümesi için ana çark. Bana göre diğerleri de eğitim ve ekonomi. Doğru işleyen, güncel bir adalet sistemi toplumun, yatırımcının, girişimcinin kendisini güvende hissetmesi demek. Güvenin ayağa kaldırdığı diğer iki güç de eğitim ve paralelinde ekonomik oluyor. Gerisi teferruat.

Teşekkür ederim geleceğin parlak hukukçuları, dilerim yollarımız başka zamanlarda da kesişir. 🙏

Videoyu izlemek için tıklayınız. 

 

Uzaktan Çalışma ve Beş Büyük Risk

Uzaktan çalışmanın insan kaynakları yönetimi gündeminin en üst sırasında yer aldığı günlerdeyiz. Farklı kurumlar nasıl uzaktan çalışacaklarına dair metotları teker teker açıklıyorlar. Açıklamalar elbette takip edenlerde heyecan yaratıyor ancak uzaktan çalışmanın artıları yanında riskleri olabileceğini düşünmeliyiz.

  1. Kurum kültürünün zayıflaması

Kurumsal değerler davranışa, davranışlar da kültüre dönüşür. Bizler ofis ortamlarında en üst kademeden en altına kadar, gün içinde sergilediğimiz davranışlarla aslen kurum kültürünü tanımlarız, yaşatırız.

Bu süreçte öncelikli olarak birbirimizi sürekli gözlemleriz. İlişkilerde sıklıkla anlaşırız, zaman zaman da çatışırız. Uzaktan çalışmanın en büyük dezavantajı gerek ekip içi, gerekse ekipler arası gözlem ve etkileşim frekansının zayıflamasıdır.

İstediğimiz kadar ileri seviye teknolojik çözüm ortaklarını kullanalım, hiçbir teknolojik uygulama yüz yüze gerçekleşen alışverişin yerini tutamaz. Çünkü insan sosyal bir canlıdır. Birbiriyle yakından temasta olmak, iletişime geçmek, birbirini hissetmek ister. Hatta istemenin ötesinde bu bir ihtiyaçtır.

İnsanlarla birlikte olamamak, fiziki çalışma ortamını paylaşamamak, uyumlanamamak orta ve uzun vadede kurum kültürünü zayıflatacaktır. Bu süreci tersine çevirecek önlemler neler olabilir? Örneğin uzaktan çalışma modeli kapsamında olmasına rağmen bir çalışan isterse, ofis ortamında işlerini yapabileceği, ‘açık ofis – karma serbest çalışma alanları’ yaratılabilir.

  1. Spontan/doğal öğrenme gelişme sürecinin zayıflaması 

Bir ekibe dahil olduğumuzda ne işi, ne ürünü/hizmeti, ne de müşteriyi dersliklerde öğrenmeyiz. Onları birlikte yaşayarak; çalışma ortamında ekip arkadaşlarımızı, yöneticileri, müşterileri, tedarikçileri anlık gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak öğreniriz. Hatta sıklıkla insanlar bu son derece organik öğrenme ve gelişme sürecinin farkında bile olmazlar. Literatürde biz buna spontan/doğal iş üstü öğrenme deriz.

Uzaktan çalışma uygulaması spontan/doğal şekilde gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak iş üstü öğrenme metodunun hemen hemen sıfırlandığı bir çalışma modeli olduğu için iş verimliliği adına orta ve uzun vadede büyük riskler yaratma potansiyeli taşımaktadır.    

  1. Sosyal inovasyonun azalması

Çalışma ortamında sosyalleşmenin ne kadar önemli olduğuna dair pek çok araştırma bulunuyor. Kahve molalarında, yemek arasında, koridorda plansızca gerçekleşen ayak üstü sohbetler asla bir vakit kaybı değil. Tam tersi, iş dünyası artık bunları farklı ekiplerden çalışanların bir araya gelerek, çok yönlü iş sohbetleri ile yaratıcı yaklaşımlar geliştirdikleri zaman dilimleri olarak kabul ediyor ve destekliyor. Genel merkez binalarında çalışanlar için büyük, konforlu sosyalleşme alanları yaratılıyor. Bu alanlar, toplantı odalarının sonuç alma baskısından uzak, serbest etkileşim, paylaşma fırsatları yaratarak kurum için sosyal inovasyonu tetikliyor.

Uzaktan çalışan insanlar için ekran karşısında yapılmaya çalışılan suni sosyalleşme aktiviteleri ile benzer sosyal inovasyon ortamının yaratılabileceğini düşünmek iyi niyetli hayalcilikten öteye gitmeyecektir.

  1. Yöneticilerin yetkinlik zayıflığı

Yöneticilerin gerek mesleki, gerekse davranışsal yetkinlikleri pandemi öncesinde de oldukça sorunlu bir alandı.

Sorun derken neleri işaret etmek istiyorum?

  1. İşlerin ekip içinde uygun şekilde dağıtılması,
  2. Yetki ve sorumluluk devri,
  3. Anlamak için dinlemek, empati kurmak,
  4. Anlık ve düzenli olarak iş, hedef ve gelişim üzerine geri bildirim alıp vermek,
  5. Takdir etmek, motivasyon sağlamak,
  6. Ekibin düzenli ve sistemli geliştirilmesi,
  7. Etkili hedeflerin belirlenmesi ve ekibe adaletli şekilde dağıtılması,
  8. Kendini sistemli ve düzenli geliştirerek bu gelişimi ekibine koçluk, mentorluk yaparak yansıtmak. 

Pandemi ile beraber ofis ortamlarında geliştirmeye uğraştığımız bu konular dijital platforma taşındı. Yöneticilerin ekipleri ile düzenli iletişime geçmesi, onları dinlemesi, motive etmesi, iş ve hedef dağıtması ve üzerine konuşması, işi takip etmesi ve sonuçlandırması, ekibinin gelişimini sağlaması çok daha zorlaştı.

Yakın dönemde yöneticilerde en titizlikle arayacağımız yetkinliğin uzaktan ekip yönetebilmek olacağını öngörüyorum. 

  1. Çalışan bağlılığının düşmesi

Değişimin değişmeyen tek kural olduğu dünyada çalışanların da ihtiyaçları, şirketlerinden beklentileri, istekleri sürekli değişiyor. Bu ihtiyaç, beklenti ve istekleri karşılayamayan şirketlerin çalışanları kurumlarını arkalarına bile bakmadan terk ediyorlar.

21.yüzyılın insan yönetimdeki ana gündemi uzunca bir süre çalışan bağlılığı olacak gibi görünüyor. Şirketlerde hızla yapılandırılan aday ve çalışan deneyimi süreçleri, çalışan değer önermesi, işveren markası, insan analitikleri, sürekli öğrenme ve gelişme yöntemleri sadece ve sadece çalışan bağlılığını arttırmak için.

Zaten sıkıntılı olan çalışan bağlılığı konusuna bir de pandemiden kaynaklı uzaktan çalışma faktörü dahil olunca insan kaynakları bölümlerinin aklı oldukça karıştı. Çünkü pandemi insan kaynakları bölümlerine hiçbir bölüme yaşatmadığı kadar büyük yük getirdi. Bu dönemde belki şirket içinde en fazla çalışan İK bölümü oldu.

Hızla işe alım prosesini dijital platforma taşımak, oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerini yeniden kapsayıcı bir şekilde yapılandırmak, performansın uzaktan nasıl takip edilip ölçülebileceğini kurgulamak, ekiplerin dijital ortamda sosyalleşerek motivasyonlarını bir parça bile olsa arttırabilmek, çok farklı öğrenme gelişme konu başlıklarını geniş bir yelpazede çalışanlara sunmak, çalışanların esen ve iyi olma hallerini desteklemek gibi pek çok uygulama çok kısa sürede devreye alındı. İşte bu başarılı kriz yönetimi esnasında ilk çatlak ses “çalışan bağlılığında zayıflama” şeklinde bu aralar çıkmaya başladı.

Aylardır ofisine ayağını basamadığı için bunalan yeni girişler, uzaktan çalışmayı hiç sevemeyenler, ev ortamını çalışmak için uygun hale getiremeyenler, bütün gün ekran karşısında oturmaktan, sosyalleşememekten psikolojisi bozulanlar, ofis ortamlarına kıyasla aşırı ve zaman sınırı olmadan iş yüklenmesinden şikayet edenlerin seslerini artık çok net duyuyoruz.

Peki ne olacak? Yukarıda saydığım bu beş riski nasıl kurumlarımız ve çalışanlarımız için bir fırsata dönüştürebiliriz?

Bu sorular sadece insan kaynakları bölümleri değil, aslen üst yönetimlerin düşünmesi ve insan kaynakları ekipleri ile birlikte masaya oturup çözüm üretmesi gereken konular. Önümüzdeki günlerde farklı yerli ve yabancı kurumların ne gibi aksiyonlara geçtiğini elbette takip edeceğiz. Ancak her sektöre, her şirkete uyacak tek bir çözümün asla olmayacağını biliyoruz. Uzaktan çalışma, hibrit çalışma kalıcı olarak iş hayatına yerleşirken, İnsan Kaynakları bölümleri olarak bizler de oldukça zorlu bir sınava girmiş bulunuyoruz. Hepimize kolay gelsin.

 

İK Teknolojileri Nereye Gidiyor?

 

10 ülkenin katılımı ile 200 genç İK’nın yetiştirilmesi için organize edilen HR Starter programı kapsamında Şirketlerde İnsan Kaynakları Teknolojileri sunumumu Nisan ayı başında gerçekleştirdim.

İçeriğimi geniş kaynak havuzundan faydalanarak hazırladım. Konu teknik olduğu için konuşmamı doğaçlama yapmamaya karar verdim. Ciddi bir etüt ile on sayfalık metin hazırladım. Bana verilen kırk beş dakikanın otuz dakikasını konuşma, geri kalan süreyi de  soru cevaba ayırdım.

Performansımdan önceki beş gün evde bir aşağı bir yukarı avaz avaz konuşmama hazırlandım. On sayfayı kaç defa baştan aşağı, kaç defa parçalı tekrarladığımı bilemiyorum. Emeklerime değdi. Konuşmam güzel, soru cevap seansı çok hareketli geçti.

İK teknolojilerinin nereye gittiği üzerine bir kaç not yazmak gerekirse;

  • Artık insanın çalışma akışı için geliştirilen teknolojiler İK’nın otoritesinden çıkarak iş teknolojilerine dönüşmüş durumda.
  • Pandemi referansı ile İK teknolojilerini 2020 öncesi ve sonrası olarak ikiye ayırabiliriz.
  • 2020 sonrası İK teknolojileri artık bir uygulamalar ekosistemine dönüşüyor. Büyük şirketler İK teknolojilerini direktörlük seviyesinde idare etmeye başladı.
  • Bir insanın yatağında gözünü açtığı andan, tekrar kafasını yastığına koyana kadar attığı her adım, yaptığı her iş, gittiği her yer, konuştuğu veya yazıştığı her insan takip edilebilir hale geliyor. George Orwell’ın 1984 romanı kurgusunun gerçeğe dönüştüğünü görüyoruz.
  • İK teknolojileri pazarına Mark Zuckerberg’in de ciddi yatırım ve uygulamalar ile girdiği, Microsoft’un gerek yazılım ve uygulamalar, gerekse Linkedin ile büyük atakta olduğu görülüyor.
  • Bütün yazılım ve uygulamalar İK’nın iş yürütümü değil, artık çalışanların işlerini rahat ve çevik yapmaları hedefiyle tasarlanıyor.
  • Yapay zeka ile analitik yapmak İK’nın bütün uygulamalarına yayılıyor.
  • Genç İK’cılar için İK Teknolojileri yeni bir uzmanlık alanı olarak tanımlanıyor.
  • İK sistemleri “çalışan deneyimi – EX” üzerinden teknoloji ile birlikte tekrar şekilleniyor.

Soru cevap bölümünün sonunda bütün katılımcılar ile iş hayatındaki insan için teknoloji geliştirmenin üniversitelerde ayrı bir mühendislik dalı olarak çok yakında tanımlanacağı ortak görüşüne vardık.

Herhalde mesleğe yeni başlayan bir İK’cı olsam İK teknolojileri üzerine derin uzmanlığa giderdim diye düşünüyorum. 🤔 Çok eğlenceli.

HR Starter İle Genç İK’cıları Kucaklamak

Türkiye’de işveren markası denilince kim akla gelir? Tabii ki Realta‘nın kurucusu Ali Ayaz..

Yıllardır tanıdığım, işbirliği yaptığım, bizi Simon Barrows ile Türkiye’de tanıştıran sevgili Ali Ayaz geçtiğimiz haftalarda beni heyecan verici bir sivil toplum çalışmasına davet etti ve tabii ben de memnuniyetle kabul ettim; HR Starter

HR Starter nedir?

Kısaca üniversite son sınıf veya yeni mezun olup insan kaynakları mesleğine girmek isteyen, seçilmiş 200 gence eğitimler, mentorluk seansları ve proje çalışmaları ile mesleğin anlatıldığı bir öğrenme, gelişme programı HR Starter.

Avrupa’nın 10 ülkesinden, 40 İK mentorunun katıldığı, toplam 6 gün eğitim, 36 farklı seminerden oluşan, her mentorun sorumlu olduğu öğrenciler ile seanslar yapacağı, bir ay sürecek yoğun çalışmaya 16 Mart 2021 tarihinde başladık.

Yapı Kredi Bankası programın Türkiye bacağının sponsorlarından ve ilk toplu seansımızı 18 Mart akşamı gerçekleştirdik. Türkiye’den yirmi gencin dahil olduğu programda Ali Ayaz, Pınar Akkaya, Dilara Özgün ve ben mentorlar olarak hem 10 ülkeye seminer vereceğiz, hem de Türk öğrencilerimize mentorluk seanslarımızı gerçekleştireceğiz. Benim seminer konum İK’da son teknoloji trendleri. Gençler ile ilk mentorluk seansım ise 25 Mart tarihinde. Merakla hepsi ile tanışmayı bekliyorum.

Sevgili Ali Ayaz’a bu değerli çalışmaya beni davet ettiği için çok teşekkür ederim. Hayatımda bir unutulmaz olacak 🙏

İK’cılar İçin Clubhouse – Ne / Neden / Nasıl?

Ara ara kendi kendime düşünüyordum; Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram, TikTok … bakalım bir sonraki “vay be” dedirttirecek ağ ne olacak, nasıl olacak?

Ve geldi.

Son iki haftadır farklı şekillerde duyduğum sesli sosyal medya uygulaması Clubhouse’u dört gün önce cep telefonuma indirdim. Davet usulüyle platforma girildiğini kayıt işlemi sonrasında ekranda   beliren “Bekle” yönergesinden öğrendim. Derken sevgili meslektaşım Selçuk Alimdar beni platforma dahil etti. Hatta ilk sesli görüşmemi de kendisi ile yaptım. “Nasıl bir yer burası Selçuk Bey?” diye ilk ona sordum, bana anlattı. Kendisine buradan sevgilerimi ve teşekkürlerimi iletiyorum. 🙏

Aradan geçen beş gün içinde serbest zamanlarımın çoğunu platformda geçirdim. Birbirinden besleyici odalarda, harika insanlardan, bambaşka gerçek hayat hikayeleri, başarılar/başarısızlıklar, girişimler, görüşler, bilgiler dinledim. Ara ara ben de söz aldım, kendimi tanıttım, tecrübelerimden, tercihlerimden bahsettim. İK mesleği çerçevesinde gelen sorulara cevap verdim, bilgilendirmeler yaptım.

Sözün özü, ben Clubhouse’u beğendim. 👍

Duyduğum kadarıyla Mark Zuckerberg platforma gelip bir süre zaman geçirmiş ve ekibine benzer bir uygulama geliştirmesi yönünde talimat vermiş. Bana kalırsa uygulama geliştirmek değil, Clubhouse’ı ilk başta satın almaya çalışacaktır. 😉

Diğer taraftan Almanya Tüketici Dernekleri Clubhouse’a dava açmış. Gerekçesi kullanıcılarının telefon rehberlerine erişim sağlıyor olması. Bu arada uygulamanın sizden onay isteyen bütün ekranları İngilizce. Elbette çok dilli olmaması teknik olarak ciddi bir eksiklik. Kısacası Clubhouse’ın ilk günden özellikle Avrupa ülkeleri ile başı belaya girmiş görünüyor.  ❌

Kim bilir önümüzdeki günlerde neler olacak?

.

Gelelim biz insan kaynakları uzmanlarının Clubhouse’dan nasıl faydalanabileceğine. Şu kısacık tecrübelenme sürecini on madde ile size özetleyebilirim:

  1. Çok farklı meslek kollarından nitelikli, potansiyeli yüksek insanlara ulaşmak için şaşırtıcı şekilde ideal bir platform.
  2. Mesleğinde uzman, hayat tecrübeleri derin, bilgi dağarcıkları geniş insanları dinleyerek, sorular sorarak öğrenme ve gelişme sürecinizi destekleyebilirsiniz.
  3. Farklı konularda birikimleri olan insanları sosyal ağınıza katabilirsiniz. Katmalısınız.
  4. Beğendiğiniz insanları takibe aldığınızda onların dahil olduğu içeriği güçlü odalar sizin de önünüze gelmeye başlıyor.
  5. Odalarda kurduğunuz etkileşimi katma değerli iş ilişkileri geliştirmek için gerçek hayatınıza transfer edebilirsiniz.
  6. Kendiniz bir oda açıp moderasyon yaparak dinleyicilerinize değer yaratabilirsiniz.
  7. Odalarda söz alarak kalabalık insan kitlesine hitap etme tecrübenizi geliştirebilir, iyileştirebilirsiniz.
  8. İş arayışı içindeyseniz, iş dünyası ile ilgili odalarda söz alarak kendinizi tanıtabilir, iş fırsatı yaratabilirsiniz.
  9. Yabancı odalara girerek yurtdışının gündemini, paylaşımlarını takip edebilirsiniz.
  10. Serbest zamanlarınızı çok keyifli, paylaşım içinde geçirebilirsiniz.

Clubhouse’daki ilk günümde çok fazla yabancı odalarda vakit geçirdim. Dikkatimi öncelikli çeken konu, yabancı kullanıcıların bio/profil bilgilerini özenle kaydetmiş olmalarıydı.

Özenle derken neyi kasdediyorum, biraz açayım;

Tabii ki Clubhouse bir CV bırakma platformu değil, sesli sosyalleşme ağı. Ancak girdiğiniz odada biri söz aldığında “Kim bu kişi acaba?” diye merakla profiline bakıyorsunuz. Kolayca okuyabileceğiniz, bilgilendirici içerik görünce “Hmmm” diyorsunuz, “Ben bu kişiyi takibe alayım”. Bu nedenle kendiniz hakkında vereceğiniz bilgi özgün olsun. Ne çok uzun, ne çok kısa. İş, hobi, görüş, duruş, artık hayatta kendinizi nasıl konumlandırıyorsanız. Elbette bio/profilinizi boş da bırakabilirsiniz. Nihayetinde temsil şekli sizin tercihiniz.

Peki insan kaynakları odaklı odalar açılmaya başladı mı? Evet. Meslekdaşımız Bülent Büyüksayar insan kaynakları merkezli farklı konu başlıkları ile düzenli olarak oturumlar düzenlemeye başladı. Ben bugün ilk defa kendisinin açtığı odaya katılarak söz aldım. Onu mutlaka takibe almalısınız 👉 @buyuksayar

Clubhouse’a şu an sadece İOS kullanıcıları dahil olabiliyor. Uygulama mutlaka önümüzdeki günlerde Android kullanıcılarına da hitap eder hale getirilecektir.

Eğer siz de Clubhouse’a katılırsanız, kullanıcı ismim yine @ipekaral23.

Lütfen takipleşelim. 😀

2021’de 11 İK Trendi

Yazının hemen başında aşağıda sizinle paylaşacağım 10 mega ve 2021’in 11 İK trendinin bana ait olmadığını belirteyim. Liste benim uzun yıllardır merakla ve takdirle takip ettiğim İK üstatlarından Tom Haak‘a ait.

İngilizce diline hakim olanlarlar için bir cennettir HR Trend Institude sitesi. Yazılar, paylaşılan videolar ve linkler ile size global arenada meslekte neler oluyor ilk elden, güvenilir şekilde ulaştırır. Sırf bu sitede yazılanları takip edebilmek için bile yabancı dilinizi geliştirmelisiniz derim.

Tom Haak yazısına İK’daki 10 mega trendi paylaşarak başlıyor. Bunlardan özellikle benim de son üç yıldır her platformda dile getirdiğim iş üstü öğrenme yöntemlerinin ön plana çıkartıldığını okumak mutluluk verici.

  1. Toplu yaklaşımdan ziyade kişiselleştirme
  2. Teknolojiye “olsa iyi olur” yaklaşımından teknolojiye dönüşümün “olmazsa olmazı” bakışı.
  3. Yavaştan hızlıya, daha hızlıya – Öncelikli kor problemlere odaklanmak.
  4. Sezgiler ve önyargılarla çalışmadan, analitiklerden kaynaklı kanıt odaklı çalışmaya geçiş.
  5. Katı hiyararşik organizasyonlardan, açık, şeffaf ağ yapılanmasına geçiş
  6. Uzun vadeli planlardan, deneysel, çevikliği kullanan ve tasarımsal düşünme metotlarına geçiş.
  7. Patronu memnun etmekten anlamlı bir çalışan deneyimine geçiş.
  8. Sınıflarda öğrenmekten iş üstü öğrenmeye geçiş.
  9. Bürokratik İK operasyonlarından müşteri odaklı İK operasyonlarına geçiş.
  10. İş odaklı İK’dan beceri odaklı İK’ya geçiş.

Yazının devamında ise 2021’in 11 İK trendini okuyabilirsiniz. Tom Haak her zamanki gibi bütün maddeleri konuyu detaylandıran makale, video linkeleri ile zenginleştirmiş. Ben size sadece maddeleri sunacağım. Detayı incelemek, okumak, izlemek sizin işiniz.

  1. Etik liderlik
  2. Anti kırılgan kişiliği aramak – güzel !
  3. İK iş ortağına veda
  4. Hibrit ofis
  5. Çözülme riski
  6. Beceri haritası: yakın becerilere bakmak
  7. Kontrolden ziyade dürtmek
  8. Benimle çalışma kılavuzu
  9. Dijital takip – büyük abi bizi izliyor
  10. VR – sanal gerçeklik kullanımında atılım
  11. Bütün liderler koçtur!! … ölü atı dövmeyi bırak

Yazıya dikkat ederseniz pandemi için özellikle ayrılmış bir madde yok. Pandemi sürecinin iş akışı ve ofis ortamına getirdikleri bütünüyle maddelerin içine yedirilmiş.

Diğer taraftan global trendlerdeki vurguları Türkiye İK uygulamaları, gelişme, iyileşme çalışmaları ile kıyaslamadığımızda maddelerin hemen hemen hepsinde öyle veya böyle faaliyet içinde bulunduğumuzu görüyorum. Ülkemizde İK açısından büyük bir farkındalık ve ivmelenme yaşanıyor son iki üç yıldır. Bu büyük mutluluk veriyor bana. Yola coşkuyla devam 👍

7 Adımda Yüksek Performanslı Ekip Olmak

Bugüne kadar iş hayatımda “Şirketimin başarısız olmasını istiyorum” diyen tek bir yönetici veya çalışan görmedim, duymadım. Hatta şirketimizin kazandığı başarıların büyüklüğü, ister süreçte pay sahibi olalım, ister olmayalım bizi etkiler, mutlu eder, gurur duymamızı sağlar. Başarılı sıfatına sahip olmuş şirketleri incelediğimizde ise karşımıza ilk çıkan değer yüksek performanslı ekiplerdir.

Yüksek performanslı ekip deyince akıllara işine dört elle sarılan, sonuç kadar sürecin mükemmelliğine de odaklanan, birbirine destek olan, birbirini kollayan ekip üyeleri gelir. Yazarken kolay ancak gerçek hayatta bir araya getirmesi oldukça zor, nokta atışı tanımlar bunlar. Peki, yüksek performanslı ekip olmayı daha netleştirecek şekilde yedi adımda incelesek karşımıza nasıl bir yol haritası çıkar, gelin bakalım:

  1. Adım; Güven, Yakın Takip ve Karşılıklı Sorumluluk

Yüksek performanslı ekiplerde, yönetici ve çalışanlarının özenle uydukları, yazılı olmayan, hatta bütünüyle içgüdüsel gelişen, birbirine karşı güven, birbirini takip etme ve birbirine karşı sorumlu olma davranışını gözlemleyebiliriz.

  1. Adım; Soru Sormak, Aktif Dinlemek ve Empati

Yüksek performanslı ekipler öncelikli olarak iletişim konusunda başarılıdır. İletişimden kasıt sadece konuşmak, yönetici ve ekip üyelerinin kendilerini ifade etmeleri değildir. Onlar konuşmaktan çok birbirlerine soru sorarlar. Soru sormak karşımızdaki kişinin duygu ve düşüncelerine öncelik verdiğimizin göstergesidir. Empatinin başlangıcıdır. Yönetici ve ekip üyelerinin birbirlerine sordukları akıllı sorular ve ardından gelen cevaplar ortak aklın da tetiklenmesini sağlar.

  1. Adım; Çok Yönlü ve Anlık Geri Bildirim

Yüksek performansı en çok besleyen, bir iletişim metodu olan anlık geri bildirim alıp vermektir. İş dahilinde veya dışında hiçbir duygu, düşünce, öneri, yapıcı eleştiriyi ‘yarın’ı beklemeden yönetici ve ekip üyeleriyle paylaşmak ekip içi güveni güçlendirir. Geri bildirim alışverişinin müşteri ve tedarikçilerle de düzenli olarak yapılması performans artışını mutlak şekilde destekler.

  1. Adım; Ödül ve Takdir

Başarı demek pek çok insanın zihninde ‘kupa kaldırmak’ şeklinde algılanır. Oysa ki, bizler iş hayatında sürekli akan iş süreçlerinin peşinden koşturuyoruz. Büyük başarılar öyle sık sık gelmiyor. Bu nedenle yüksek performanslı ekipler yol üstündeki küçük kazanımları da takdir etmek ve ödüllendirmek konusunda birbirlerine yönelik bonkörler.

  1. Adım; Ortak Problem, Ortak Akıl

Yüksek performanslı ekiplerin bakış açısına göre strateji, iş veya insan kaynaklı çıkabilecek bütün problemler öğrenme ve gelişme fırsatı barındırır. Dolayısıyla problemler de, çözümleri de ekipçe sahiplenilir. Ekip problem yaşanırken ortak akıl kullanılarak çözüme, çözüme ulaşıldıktan sonra da problemin kök nedenine bir daha yaşanmaması adına odaklanır ve iyileşme süreci gerçekleştirilir.

  1. Adım; Çok Yönlü Düzenli Veri ve Bilgi Paylaşımı

Bilgi çağında yaşadığının farkında olan yüksek performanslı ekipler, teknolojinin getirdiği avantajları, veri ve bilgi paylaşımı yazılım ve uygulama çözüm ortaklarını en verimli şekilde kullanır. Veri ve bilginin bolluğu, şeffaflığı aslen bütün ekiplerin önündeki en büyük sınavdır. Yüksek performanslı ekipler önceki adımlarda belirtilen doğru davranışları sergileyerek veri ve bilgiden kaynaklı riski başarıyla fırsata dönüştürürler. Birlikte katma değer yaratırlar.

  1. Adım; Sürekli Çok Yönlü Öğrenme ve Gelişme

Yüksek performanslı ekiplerin hem yönetici, hem de ekip üyeleri kendi kendilerine öğrenmek yetkinliğine sahiptir. Ekip yöneticisi bir performans koçu ve mentoru olarak ekip üyelerinin öğrenme ve gelişimini sürekli destekler, yönlendirir. Ekip, beyin fırtınası, odak grup, vaka çalışması gibi metotlarla hem değişik tecrübelerden, hem de diğer ekip üyelerinin fikir, öneri, eleştiri ve itirazlarından farklı açıları analiz eder, değerlendirir, deneyimler ve sonuçta birlikte büyürler.

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

27 Ekim 2020 Salı günü TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin organize ettiği sanal panelimizi gerçekleştirdik. İki saat süren paneli başından sonuna 200’ü aşkın katılımcının takip etmesi bizi çok mutlu etti. Nasıl söylesem … iyi bir iş çıkardığımıza inandık.

Panele katılan birbirinden kıymetli tepe yöneticiler yönelttiğim sorulara son derece besleyici, bilgilendirici, yönlendirici cevaplar verdiler. Hiçbirinin yaklaşımı diğeri ile benzeşmedi. Her biri soruların farklı boyutlarındaki konuları ön plana çıkardı. Bu noktada TAYSAD’ı elbette kutlamak gerek çünkü panelistleri davet ederken çok özenli bir sentez oluşturmuştu;

  • %100 yerli, kurumsal ve Tesla’nın tedarikçilerinden SEGER Ses ve Elektrikli Gereçler San. A.Ş.’nin Genel Müdürü Tülin Sezer,
  • Doğu çalışma disiplinini temsil eden Totoya Motors’un en önemli tedarikçilerinden ve alt kuruluşu Toyota Boshoku Türkiye Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş’nin Türkiye Başkan Yardımcısı Hakan Konak,
  • 50 yıllık geçmişi, batı çalışma kültürü ve uluslararası şirket kimliği ile Marelli Mako Turkey Elektrik Sanayi ve Ticaret A.Ş. Genel Müdürü Erol BAKAN,
  • 33 yıllık güçlü aile şirketi Ersel Ağır Makine Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin Yönetim Kurulu Üyesi, Kurumsal Strateji ve İş Geliştirme Müdürü Selma Gülbeyaz.

Panel için toplam on iki soru hazırlamıştım, altı tanesini kullanabildim, kalanına zaman yetmedi. Sorulardan üçünü bütün panelistlere, üçünü de önceden planlamış olduğum panelistlere sordum. Moderatör olarak panelistlerin cevaplarını aralarda gerekli özetlemeleri yapabilmek amacıyla sürekli not aldım. Not alırken ikinci amacım da cevapları derlediğim bir blog yazısı hazırlamaktı.

TAYSAD Youtube kanalından panelin video kaydını da seyredebilirsiniz.

Birinci sorum; insan kaynakları yönetimi dediğimde aklınıza gelen üç ana konu nedir? Neden bu konular sizin için önemlidir? (bütün panelistler)

  • Tülin Sezer; Doğru insanı seçmek, çalışanlar ile üst yönetim arasında köprü olarak mutlu çalışma ortamı yaratmak, kariyer ve yetenek yönetim, planlama ve yedekleme sistemlerinin işlemesi
  • Hakan Konak; bordro süreçlerinin hatasız yürümesi, tutarlılık-takımdaşlık-çimento görevi görmesi, Şeffaflık – adaletli, güvenilir, ulaşılabilir olması
  • Erol Bakan – Endüstriyel ilişkiler – sendika ilişkilerinin düzgün yürümesi, bilgili + gönüllü insan = verimli insan demek ve bu çerçevede insandaki cevherin ortaya çıkartılması, etkin iletişim, şirket kültürünü iyi taşımak, herkese eşit mesafede olunması, eğitim ve gelişim fırsatlarının bütün çalışanlara sağlanması
  • Selma Gülbeyaz; işveren markası, övünülecek, prestijli bir şirket olunması için gerekli çalışmalarının yapılması, İK’nın şirketin kimliğini iyi taşıması

İkinci sorum; kriz zamanlarında üst yönetim çok seri şekilde stratejik kararlar almak zorunda kalır. Üst yönetimler için Pandemi krizi de 2020’nin beklenmeyen olayı idi. Siz neler yaptınız?

Bu soruya cevaben bütün panelistler şirketlerinde aldıkları önlemleri detaylı bir şekilde aktardılar. En genel özetiyle;

  • Toyota Boshoku ilk günden fabrikayı Toyota Motors gibi kapattı. Kısa çalışmadan faydalanmadı. Dönüş hazırlıkları çerçevesinde 82 maddeden oluşan bir duyuru hazırladı.
  • Seger, bütün yöneticiler ve ilgili uzman kadrolardan oluşan bir komite kurdu, ilk günden şirket için haberleşme sistemini düzenledi. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Marelli Mako, Acil Güvenlik Komitesi kurdu. Fabrika girişte ve içinde düzenli ateş ölçümü yapacak donanım derhal temin edildi. Sendika ile derhal bağlantıya geçilerek gerekli çalışmalar yapıldı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Ersel’de fabrika içinde pandemiyle farklı psikolojik reaksiyonlar gösteren insanlarla ilgilenmek konusunda değişik stratejiler geliştirdi ve uyguladı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.

Üçüncü sorum; 20. yüzyılda hedef, yetkinlik dedik, 21. yüzyılda süreç %100 geri bildirim odaklı performans sistemlerine evriliyor. Sizler performans değerlendirme ve özellikle geri bildirim süreçlerini nasıl yürütüyorsunuz?

  • Erol Bakan – Marelli Mako’da Performance Leadership Management adında bir programımız var. Bu program çerçevesinde şirket, bölüm ve bireysel başarı göstergeleri tespit ediliyor. Bu tespit ve performansı takip sürecimizde haftalık aylık ve yıllık toplantılarımız var. Bütün bölümler şirketin finansallarını görüyor ve kendi bölüm bütçelerini yapıyor, aksiyonlarını planlıyor. Şirkette geri bildirim çok önemli. Yönetici ve çalışan arasında aylık geri bildirim görüşmesi yapılarak işler ve hedefler gözden geçiriliyor. Her pazartesi bölüm geri bildirim toplantıları yapılıyor. 3’er aylık periyodlarla da takip toplantıları düzenleniyor. Son 5-6 yıldır her Aralık ayında bütün bölüm yöneticileri; İK’da dahil, bir otele giderek yıllık planı yapıyoruz. Bu bizim şirket kültürümüz haline geldi.
  • Hakan Konak – Doğu kültürü sonuç değil, süreç odaklıdır. Anlık geri bildirimler azarlamak, suçlamak değil, gelecek odaklı olmalı. Yöneticiler her gün verdikleri geri bildirimleri defterlerine not etmeli. Bu sayede performans değerlendirme dönemlerinde objektiviteyi sağlayabilirler. Biz sadece geri bildirimlerde iş konuşuruz. Kişisel ithamlarda bulunmayız – ‘sen şöylesin, böylesin’. Hatalar öğrenmek için en iyi yoldur.
  • Tülin Sezer – Çok kapsamlı şekilde Seger’de yürütülen hedef + yetkinlik ve altı ayda bir geri bildirim odaklı sistem paylaşıldı. 360 derece liyakat takibi, çalışan ile yönetici arasında iş bilgisi ve kalite konuları ön planda olduğu söylendi. Çalışan memnuniyeti anketi sonuçlarının önemsendiği vurgulandı.

Dördüncü sorum; yeni kuşak, eski kuşak arasındaki fark ilişkiler hakkında ne düşünüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Gençlerin enerjisini, beklentilerini şirketi geleceğe hazırlarken, tasarımlarımızda kullanmalıyız.
  • Selma Gülbeyaz – Hangi kuşaktan olursa olsun çalışmak, üretmek isteyen insan her zaman istikrarlı ve başarıya ulaşıyor. Bunun pek çok örneğini start-up şirketlerde görüyoruz. Bizim sıkıntımız yeni kuşak olup çalışmamak için elinden gelini yapanlar. Onları ne yapacağımızı düşünmeliyiz.

Beşinci sorum; teknolojinin İK süreçlerinde kullanımı hakkında ne düşünüyorsunuz? Yazılım ve benzeri çözümleri etkin kullanabiliyor muyuz?

  • Erol Bakan – Teknoloji artık İK için vazgeçilmez. Uluslararası ölçekte kullanılan bir İK yazılımımız var. Bütün esnek İK süreçleri bu yazılım üstünden yürütülüyor. Marelli Mako globalde çıktığı iç iş ilanları ile yurt dışına başvurarak çalışmaya gidebilirsiniz. Bir çok çalışanımız bu şekilde yurtdışına gitti. Performance Leadership Management – PLM isimli uygulamamız yazılım üzerinden işliyor. Özellikle eğitim gelişim konusunda fabrika kadrolarını sanal gerçeklik uygulaması ile yetiştiriyoruz.

Altıncı sorum; önümüzdeki 10 yıl çerçevesinde şirketlerde insan yönetimi hakkında neler öngörüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Organizasyon yapılarının yalın şekilde gelişimi, yetkinliklerin öne çıktığı ve yeni nesillerin enerjisini bu değişimleri gerçekleştirme adına kullanabildiğimiz bir gelecek olacak. Kariyer yönetimi anlamında hantal yapılardan daha dinamik yapılara geçiş gerçekleşecek.
  • Erol Bakan – Sanal gerçeklik (virtual reality) artan oranda kullanılacak. Pek çok ofis kadrosunun işi teknoloji tarafından yapılacak.
  • Selma Gülbeyaz – Fikir, yetenek bireyselleşiyor. Her çalışan bir şirket gibi çalışacak. Kurum içi girişimcilik şimdiden iş hayatına girdi. Şirket ve çalışan arasında B2B sürecini göreceğiz. Bir aile şirketi olarak İK bölümünü kurmak konusunda temkinliyiz. Şirkete bağlılık çok yüksek. Olası bir İK bölümünün geliştirdiği uygulamalar ile bunu bozacağı kaygımız var. Ancak İK konusundaki gelişmeleri takip ediyoruz.
  • Hakan Konak – Organizasyonlar yalınlaşacak. Hantal organizasyonlar devri kapanacak. Kendi kendine öğrenebilen insanları, hatadan öğrenebilen, sadık çalışanları arayacağız.

Panelistlerin İK bölümlerine kapanış mesajları:

  • Hakan Konak – İK geliştirdiği sistemlerde diğer bölümleri de katmalı, kapsayıcı olmalı. Sadece İK yönetimini bilmek yetmiyor. Şirketin üretim, bütçe, satış, bütüncül hedeflerine hakim olmalı. Etrafına ördüğü duvarları yıkmalı. CEO’lar da kendi performans ve taleplerinde tutarlı olmalı ki, İK’da tutarlı olsun.
  • Tülin Sezer – İK üst yönetime doğru yönlendirme yapmalı.
  • Erol Bakan – İyi işe alım yapmalı, koltuk korkusu nedeniyle tersi uygulamalar olmamalı. Operasyonel İK’dan stratejik İK’ya geçmeli.
  • Selma Gülbeyaz – İK geliştirdiği sistemlerde sürdürülebilirliği sağlamalı.