Kategori arşivi: Teknoloji

Seoul Your Soul – Ruhunu Seul’le

21-31 Ocak 2024 tarihleri arasında Güney Kore’nin başkenti Seul’deydik kızım Yaprak’la. Bol bol gezdik, yedik içtik, alışveriş yaptık. Biz Seul’ü çok sevdik, bize çok iyi geldi. Turistik olarak müthişti elbette ancak teknik anlamda neden Seul’ü çok beğendiğimi saymaya başlarsam gezi yazısı büyüsünü kaybeder.

Ama can çıkar huy çıkmaz … bize yaşattığı güzelliklerin gerisindeki hikayeyi ihmal etmek Güney Kore’ye haksızlık olur diyerek ChatGPT’ye bu etkileyici başarının gerisindeki unsurları sordum ve cevap aşağıda.

Güney Kore’nin 20. yüzyılın ortalarında savaşla harap olmuş, yoksul bir ülkeden 21. yüzyılın başlarında önde gelen bir küresel ekonomik güce dönüşmesi, hükümet politikası, eğitim, kültürel ihracat ve teknolojik yenilik gibi faktörlerin bir kombinasyonuna bağlanıyor.

İşte Güney Kore’nin başarısının ardındaki bazı temel faktörler:

Hükümet Öncülüğünde Sanayi Politikası: Kore Savaşı Sonrası Güney Kore, hükümetin öncülüğünde bir dizi ekonomik kalkınma planı uyguladı. Bu planlar, hükümetin yerel endüstrileri korumak için sübvansiyonlar, vergi teşvikleri ve ithalat kısıtlamaları yoluyla belirli endüstrileri desteklediği ihracat odaklı sanayileşmeye odaklanıyordu. Odak noktası başlangıçta hafif endüstriler (örneğin tekstil) üzerindeydi ve zamanla ağır, kimya ve yüksek teknoloji endüstrilerine doğru kaydı.

Chaeboller: Chaeboller olarak bilinen büyük aile holdinglerinin (örneğin Samsung, Hyundai, LG) yükselişi önemli bir rol oynadı. Bu holdingler hükümetle olan yakın bağlardan yararlandı ve ülkenin endüstriyel ve teknolojik ilerlemelerini yönlendirmede etkili oldu ve GSYİH’ya önemli ölçüde katkıda bulundu.

Eğitim: Güney Kore, akademik mükemmellik için güçlü bir toplumsal baskıyla birlikte eğitime büyük önem verdi. Eğitime verilen bu önem, hem teknolojide hem de diğer ileri sektörlerde uzman, yüksek vasıflı bir işgücünün oluşmasına yol açarak, ülkenin küresel pazardaki rekabet avantajını artırdı.

Teknolojik Yenilik ve BİT Geliştirme: Güney Kore, bilgi ve iletişim teknolojisinde (BİT) küresel bir liderdir. Hükümetin 1990’ların sonlarında ve 2000’lerin başlarında geniş bant altyapısına yaptığı önemli yatırımlar, ülkenin dünyanın en hızlı internet bağlantılarından birine ve en yüksek teknoloji benimseme oranlarına sahip olmasına yol açtı. Bu teknolojik altyapı, dijital ekonomisinin ve inovasyon ekosisteminin büyümesi için temel teşkil etmiştir.

Kültürel İhracat ve Yumuşak Güç: Kore Dalgası (Hallyu) olarak bilinen K-pop, Kore dizileri, filmler, güzellik ürünleri ve mutfağı da dahil olmak üzere kültürünün stratejik ihracatı, Güney Kore’nin küresel varlığını ve etkisini artırdı. Bu kültürel ihracat, yalnızca uluslararası imajını geliştirmekle kalmamış, aynı zamanda turizm, eğlence ve kültür endüstrileri aracılığıyla ekonomik büyüme için yeni yollar da yaratmıştır.

Araştırma ve Geliştirmeye (Ar-Ge) Odaklanma: Güney Kore, GSYİH’sinin önemli bir bölümünü araştırma ve geliştirmeye yatırıyor; bu, dünya çapındaki en yüksek oranlardan biri. Bu yatırım hem kamu hem de özel sektörü kapsamakta, özellikle teknoloji ve elektronik alanlarında yenilikçiliği teşvik etmekte ve ülkenin bu sektörlerdeki rekabet avantajını korumaktadır.

Ticaret Anlaşmaları ve Küresel Entegrasyon: Güney Kore, birçok ülke ve bölgeyle serbest ticaret anlaşmaları (STA) kurma konusunda aktif olarak çalışmaktadır. Bu serbest ticaret anlaşmaları, Güney Kore ürünleri için yeni pazarlar açtı ve ülkeyi küresel ekonomiye daha derinden entegre etti.

Hükümet Reformları ve Ekonomik Liberalizasyon: Yıllar boyunca Güney Kore, ekonomisini liberalleştirmeyi, kurumsal yönetimi iyileştirmeyi, chaebollerin borç seviyelerini düşürmeyi ve girişimciliği ve küçük ve orta ölçekli işletmeleri (KOBİ’ler) teşvik etmeyi amaçlayan çeşitli ekonomik reformlar gerçekleştirdi.

Dayanıklı ve çalışkan bir nüfusla birleşen bu faktörler, Güney Kore’nin başarı öyküsüne toplu olarak katkıda bulunmuştur. Ülke, demografik değişiklikler, gelir eşitsizliği ve sürdürülebilir büyüme ihtiyacı gibi zorluklarla karşı karşıya kalmaya devam ediyor, ancak her ne olursa olsun başarıları ekonomik kalkınma modeli olarak bütün dünyada saygı uyandırıyor.

.

Seul’un “Seoul Your Soul – Ruhunu Seul’le” sloganı ona çok yakışmış. Seul’un içten, samimi ruhu bize dokundu, bizi de pamuk gibi yaptı. Dilerim siz de bu ruhu bir gün yaşarsınız.

Videoda paylaştığım yerler;

  1. Gidiş – İstanbul Havalimanı
  2. Cengiz Han Havalimanı – Moğolistan aktarma
  3. Incheon Havalimanı – Seul – metroya geçiş
  4. Myong-dong – şehir merkezi/çarşı/otelimiz
  5. Kore Savaş Müzesi
  6. Kore Ulusal Müzesi
  7. Kore Harf Müzesi
  8. Gyeongbokgunk Sarayı
  9. Kore Ulusal Saray Müzesi
  10. Kore Folklorü Müzesi
  11. Seul Modern Sanat Müzesi
  12. Seul Metrosu
  13. Yeong-dong – COEX – Kütüphane
  14. Güney Kore Türkiye Cumhuriyeti Büyükelçiliği
  15. Güzey – Kuzey Kore Sınırı ve Tünel Gezisi – DMZ (Askersiz Bölge) BM
  16. Seul Belediye Binası
  17. Bonguunsa – Budist Tapınağı
  18. Dünya K-Pop Merkezi
  19. Itaewon – Seul’ün Bağdat Caddesi
  20. Seul Camisi – Itaewon
  21. Hongdae Caddesi – K-Pop Sokak Gösterileri
  22. Bukchon Hanok Köyü – Eski Şehir
  23. Cheonggyecheon – Kanal
  24. İnsadong – Geleneksel Kore Kültürel Ürünleri Çarşısı
  25. Lotte Dünyası – Eğlence Merkezi
  26. Cengiz Han Havalimanı – İstanbul’a dönüş, Moğolistan aktarma

.

Güney Kore’nin de kullandığı, doğum ayına değil yılına göre işleyen Çin astrolojisinde ben fare burcuymuşum 🙂 Yani ana özelliklerim;

Zeka: Farelerin çeşitli durumlara uyum sağlama becerisine sahip, kafası hızlı çalışan ve akıllı olduklarına inanılıyor.

Uyarlanabilirlik: Beceriklidirler ve sorunlara yenilikçi yollarla çözüm bulabilirler.

Çekicilik: Dışa dönük kişilikleriyle fareler, başkaları tarafından çekici ve cazibeli görülür.

Çalışkanlık: Çalışkan ve titizdirler, genellikle hedeflerine güçlü bir şekilde odaklanırlar.

Tutumluluk: Fareler, kaynaklara dikkatli, tutumlu yaklaşmaları ve sahip olduklarından en iyi şekilde yararlanmalarıyla bilinir.

Sosyallik: Sosyal ortamlarda bulunmaktan hoşlanırlar ve genellikle iyi iletişimciler olarak görülürler.

Bununla birlikte, farelerin hesapcı, sahiplenici ve hatta gizemli görülmesi gibi bazı olumsuz özellikleri de vardır. (kaynak ChatGPT)

Hoşgeldin 2024!

“Her aptal bilebilir. Önemli olan anlayabilmektir. Bir insanı, bir hayvanı, bir bitkiyi, bir düşünceyi…” Albert Einstein

Zor bir yıldı 2023. Deprem, ekonomik ve siyasal sıkıntılar, savaşlar, terör … şaşkına döndük. Sık sık “Şu Anadolu coğrafyasının gerginliğini dünyada bizden başka hiçbir toplum kaldıramaz” diyorum. Sonra da “Beterin her zaman daha beteri olabilir, sus, hatta düşünmeyi bile kes” diye kendime telkinlerde bulunuyorum.

2023’ten 2024’e devreden tek büyük konu yüksek lisans tezim. Tezimi çok önemsiyorum çünkü ‘bilgiyi kullanan’ konumundan akademik standartlarda ‘bilgi üreten’ seviyesine çıkabilmenin ruhuma, aklıma iyi geleceğine inanıyorum. Çok zorlanıyorum. Yoğun iş tempoma ara vermem gerekecek gibi görünüyor ve bu süreci çok boyutlu nasıl idare edeceğimi de kestiremiyorum. Her ne kadar plan yapmış olsam da akış öngördüğüm gibi gelişmedi şu ana kadar. Bazen kendimi dakikalarca hareketsiz bilgisayar ekranına bakarken buluyorum, sanki nefes almayı da unutmuşum gibi. Sonra aklıma bir yüksek lisans hocam geliyor, “Tez yazarken çalışamazsınız” diyen, onun haklı olduğunu anlıyor olmaktan sıkılıyorum.

2024 boyunca beni en çok eğlendirecekler ise ChatGPT ve benzeri yapay zeka uygulamaları olacak gibi görünüyor. Bana göre dijital gerçek devrim ChatGPT ile başladı. AI (yapay zeka) ve AGI (yapay genel zeka) teknolojilerinin dünyadaki siyasal, ekonomik ve iş dönüşümlerinin ana nedeni ve kaynağı olacağından eminim. Ancak teknoloji gelişiminin global ve yerel hukuki açılımlarının eksikliği kanımca önümüzdeki dönemin en büyük dar boğazı ve eş zamanlı ‘kötüler’ için en büyük fırsat kapısı olacak.

Tez çalışmamda kurgulayacağım beyin göçü modeli/uygulamasının işletilmesini sağlayacak aracı da yapay zeka olarak kurguluyorum. Konvansiyonel anlamda gerçekleştirilmesi çok zor insan-sistem-araç entegrasyonu modellerinin yapay zeka sayesinde hayata geçirilebilir hale gelmesi, önümüzdeki dönemlerde siyasal arenada da yepyeni ana ve alt sistemlerin tasarlanabileceğini bize gösterebilir. Hatta insan-teknoloji işbirliğinin en isabetli kullanım alanı siyasal düzenin renovasyonu olabilir. Bütün dünyanın siyasal anlamda bir güncellemeye ihtiyacı var ve mevcut dinazorumsu kafa ile bu pek mümkün görünmüyor.

.

2024 yılının güzel geçebilmesi için gönlümden bir beyaz güvercin uçurdum şimdi, diliyorum sizlerin semasında da görünür. 🕊

Büyük Laflar; Vizyonunuz Tanımlı Mı?

Bundan tam on dört yıl önce,  30 Mayıs 2009’da aşağıdaki blog yazımı yayınlamışım.

Bazen de ileri veya geri gitmek olmuyor. Ben on dört yıl önce neredeysem şu anda da aynı noktadayım.

.

Çok şanslıyım ki, vizyon sahibi yöneticilerle çalıştım bugüne kadar. Vizyon sahibi olmak iş hayatında çok önemli bir erdem. Hatta insan kaynakları terminolojisini kullanarak, bir liderin sahip olması gereken en önemli yetkinlik de diyebiliriz.

Vizyon deyince aklıma üç soru geliyor;

Nedir vizyon sahibi olmak ?

Türkçe sözlük vizyon kelimesi için “uzak görüşlülük, geniş görüşlülük, uzgörü” karşılığını getirmiş. Ben de iş hayatı ile birlikte kullanıldığında vizyon kelimesine bir ek getirmek istiyorum; tanımlı vizyon. Bir iş sahibi veya yönetici kafasındaki vizyonu formule edebilmelidir. Eğer şirketiniz sizin ‘uzak görüşlülük, geniş görüşlülüğünüz’ yolunda yürüyecekse, o yolda yürüyen ekibiniz de nereye gittiğini bilmelidir.

Nasıl vizyon sahibi olunur?

Çok çalışarak, çok okuyarak, çok düşünerek, çok araştırarak, sürekli soru sorarak ve çok dinleyerek. Vizyon sahibi lider deyince benim aklıma hep Mustafa Kemal Atatürk gelir. Onun son nefesine kadar çalıştığını, ne kadar çok kitap okuduğunu, hep araştırdığını, sürekli yazdığını, çevresine her vesile ile sorular sorduğunu ve cevapları dinlediğini hatırlarım. Sarfettiği her cümle adeta onun vizyonunun formüle edilmiş halidir ve milletini bu vizyonda çalışmak üzere sürekli yönlendirir. Onun vizyonu ‘ilelebet payidar bağımsız, uygar ve gelişmiş Türkiye‘dir.

Bir kurumun başarılı olabilmesi için vizyon sahibi bir patron veya yönetici yeter mi ?

Hayır, gerekli sayıda ve niteliklerdeki insan kaynağı olmaz ise başarı elde edilemez. Bu aşamada da vizyon sahibi iş sahibi veya yönetici “gerekli insan kaynağı sayısı nedir ve nitelikleri nelerdir?” tanımlamasını mümkün olduğunca detaylı ve yazılı yapmalıdır.  Çünkü çoğunlukla arzu edilenle gerçekleşen yüzde yüz örtüşmez ve tanımlamalar sürekli güncelleme gerektirir. İnsan kaynaklarına ait sayısal ve niteliksel bilgilerin yazılı takip edilmesi zaman, enerji ve motivasyon kaybetmemek adına çok önemlidir.

.

Siz ne düşünüyorsunuz? Geçen on dört yılda teknoloji roket hızıyla değişmiş olabilir ancak insan ve yönetim bilimleri aslen değişmiyor. Her ikisinin de ihtiyaçları ve çözümleri beş bin önce aynıydı, şimdi de, beş bin yıl sonra da aynı olacak; Netlik, istikrar ve gelişim. Sonuç: GÜVEN

Büyük laflar üretmeye çalışmak gereksiz. Bu oynak, zor, kaotik, ölçüsüz zamanlarda hem bireysel hem de kurumsal vizyonumuzun sadece “Güvenilirlik” olması bence yeterince iddialıdır. Ne dersiniz?

Kaynağım İnsan 14 Yaşında


9 Ekim 2009 – Türkiye’nin ilk insan kaynakları bloğu Kaynağım İnsan açıldı. 

Acaba yıllar sonra ‘Türkiye’nin Web Tarihi‘ diye bir kitap yazılacak olsa yukarıdaki cümle içinde yer alacak mı? Bunu düşünmek bile bana büyük keyif veriyor.

2005 yılından bugüne süren blog yazma maceramın son ve istikrarlı durağı Kaynağım İnsan. Sadece bir insan kaynakları bloğu olarak başlayan ve bütün iş hayatımı dönüştüren, iş dünyasındaki kimliğim haline gelen öz değerim, biricik web güncem. İyi ki seni açtım, iyi ki yıllarca yazdım, iyi ki varsın ve var olmaya devam edeceksin.

Kaynağım İnsan’ın açtığı yoldan pek çok insan kaynaklarına gönül veren genç blog yazma serüvenine girdi ve şimdi bir çoğu meslek yolculuklarının farklı kulvarlarında başarıyla ilerliyorlar. Çoğu yazmayı bıraktı belki ancak eminim blog yazmak zihinlerinde, sosyal çevrelerinde onlara önemli pencereler, kapılar araladı.

Ben Kaynağım İnsan’ı en çok kartvizitim olarak kullanmayı sevdim. ‘Beni tanımak istiyorsanız bloğumu okuyun’ dedim insanlara. On dört yıl içinde yazdıklarımla ilgilenen okuyucularım bana bazen sorular, bazen de tekliflerle geldiler. Aklımın ucundan geçmeyen diyarlara yelken açmamı sağladılar. Bugün bir proje danışmanı, bir eğitmen, bir mentor isem hep Kaynağım İnsan sayesinde. İş hayatımda en çok neye inandım diye düşündüğümde ilk cevabım “Bloğuma” oluyor. İpek’in kendisi kanlı canlı, hercai ama ürettikleri, kayıt altına aldıkları yani korudukları, onu kuantum bilincine ulaştırıyor, ona istikrar sağlıyor. Ben, beni oluşturduğunu düşündüğüm parçalardan çok daha büyüğüm diyorum kendime her sabah. Her güne kelime kelime inşa ettiğim cümlelerimi kuşanarak akıyorum. Ben yazmanın, yazarak düşünebilmenin, yazarak kendimi, dünyayı anlamanın büyüsüne inanıyorum, inanmaya devam edeceğim.

Kaynağım İnsan yolculuğumda ilk günden itibaren benimle olan, el veren, aklını paylaşan, ilgi gösteren herkese çok teşekkür ederim. Söz uçucu, yazı kalıcı, yazarak nefeslenmeye, büyümeye devam …

 

Sevginin Tarifi

Sosyal ağlarda beni besleyen hesapları takip etmeye özen gösteriyorum. Öyle düşündürücü, öyle eğlendirici gönderiler oluyor ki, bazen dakikalarca zihnimi meşgul ediyor.

Geçenlerde çocuk gelişimi ile ilgili takip ettiğim bir hesapta bazı sorular yayınlandı. Diyordu ki “Çocuğunuzla diyolog kurmak istiyorsanız bu soruları ona yöneltin”. Ben de kızıma soruları sormadan önce kendimi merceğe koydum ve bu çok hoşuma gitti. Önce içimdeki çocuk, sonra özgür insan, nihayetinde de ateşli aktivist herekete geçti. Bir kaç soru daha olsa “Nerede devrim? Ben niye orada değilim?” diye bağırmaya bile başlayabilirdim.

Bu kadar gevezeliğin üstüne buyrun size beş güzel soru;

Şu anda gerçek hayatta karşılaşmak istediğin o kişi kim? Neden?

Şu anda bir yere ışınlanabilecek olsan orası neresi olurdu? Neden?

On iki saat sürecek bir uçak yolculuğunda kimin yanında oturmasını isterdin? Neden?

Bir günlüğüne öğretmen olsan bütün dünyaya hangi konuyu öğretmek isterdin? Neden?

Bir günlüğüne ülkenin başkanı olsan yapacağın ilk şey ne olurdu? Neden?

Sorgulama soru kalıbı olan ‘neden’ aslında bireysel farkındalığımızı arttırmaya hizmet eder. İnsanlar üstüne düşünmek gerektiği için kendilerine ‘neden?’ diye sorulmasından sıklıkla hoşlanmazlar. Ancak dilerim sizin de yukarıdaki sorulara cevaplarınızı düşünürken içinizde ‘pırrrrr’ kıvamında bir heyecan, “hmmm” tadında bir neşe, “şşşşşş” havasında bir gizlenme hissi belirmiştir.

Sorular birbirimize ilgi göstermek, birbirimizi tanımak, anlamak, empati kurmak için en önemli enstrümandır. Sevgi eğer yemekse, sorular tariflerdir ve böyle milyonlarca tarif var denenebilecek. Bazı tariflerden gerçekten çok lezzetli tatlar çıkar. Sözün özü, tatlar sadece damak zevki için değildir, bazı tatlar da aklı renklendirmek, şekillendirmek, büyütmek içindir.

Afiyet olsun.

Geleceğin İnsanı, Geleceğin İK’sı

Azerbaycan’ın başkenti Bakü’de gerçekleşen Milli İnsan Resursları Forumu – MİRF 2023’ün ana teması Geleceğin İnsan‘ı olarak belirlenmişti. Foruma konuşmacı olarak davet edildiğime çok sevindiğimi belirtmeliyim.

Davet sürecini takip eden haftalarda organizasyon ekibi forumda yer alacak bütün konuşmacılara yönelik çok planlı bir süreç yürüttü. Bende dahil edildiğim oturumunda ele alınan konuları takip edecek şekilde konuşma içeriğimi ‘İK teknolojileri, çeviklik, Z kuşağının beklentileri ve işverenler nezdinde İK bölümlerinin bu beklentilere yönelik neler yapabileceği‘ üzerinden şekillendirdim. Oldukça geniş yelpazedeki konuları 15-20 dakikaya sığdırmak zor oldu diyebilirim.

İnsanın kendisini seyretmesi, hele ki böyle bir sahne performansında, enteresan oluyor. Akıcı ve tutkulu buldum kendimi.

Siz ne dersiniz? ?

ChatGPT’ye Göre İK’nın En Büyük Beş Problemi

ChatGPT’ye sordum:

İK’nın 2023 yılı için en büyük beş problemi nedir? 

Cevap olarak 2023 yönergemi kabul etmedi ve Eylül 2021 dahilinde geçmiş taraması yapabileceğini belirtti. Ardından 5 saniye içinde aşağıdaki yazıyı bana sundu:

  1. Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma: En iyi yetenekleri bulmak ve çekmek, kuruluşlar için bir zorluk olmaya devam ediyor. İK departmanları, yetenekli çalışanları çekmek için etkili işe alım stratejileri, işveren markası ve rekabetçi ücret paketleri geliştirmeye çalışır. Ek olarak, yüksek performans gösteren çalışanları elde tutmak, yüksek işten ayrılma oranlarından kaçınmak için çok önemlidir.
  2. İşgücü Çeşitliliği ve Kapsayıcılığı: Farklı ve kapsayıcı işyerleri oluşturmak birçok kuruluş için bir önceliktir. İK profesyonelleri, çeşitliliği kucaklayan, fırsat eşitliğini sağlayan ve işgücü içindeki önyargıları yöneten bir kültürü teşvik etme zorluğuyla karşı karşıyadır.
  3. Beceri Açığı ve Eğitim: Hızlı teknolojik gelişmeler ve gelişen iş gereksinimleri, büyüyen bir beceri açığına katkıda bulunur. İK’nın kuruluş içindeki beceri boşluklarını belirlemesi, eğitim ve geliştirme programları sağlaması ve değişen talepleri karşılamak için çalışanlara beceri kazandırmak veya yeniden beceri kazandırmak için stratejiler uygulaması gerekir.
  4. Çalışan Bağlılığı ve Esenliği: Çalışanları meşgul tutmak ve esenliklerini sürdürmek, üretkenlik ve genel memnuniyet için çok önemlidir. İK departmanlarının pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya, iş-yaşam dengesini geliştirmeye ve çalışan destek programlarını uygulamaya odaklanması gerekiyor.
  5. İK Teknolojisi ve Analitiği: Teknolojinin İK süreçlerine entegrasyonu zorlu olmaya devam ediyor. İK profesyonellerinin, İK operasyonlarını kolaylaştırmak, karar verme için veri analitiğini geliştirmek ve genel İK verimliliğini artırmak için İK teknolojilerini etkin bir şekilde benimsemesi ve bunlardan yararlanması gerekir.

İK yönetimindeki belirli zorlukların sektörlere, bölgelere ve organizasyonel bağlamlara göre değişebileceğini not etmek önemlidir. 

Elbette her başlığın altına kıyamet kadar detay girilebilir. Ancak başlangıç olarak cevaplar beni tatmin etti. Ardından birinci madde olan Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma başlığını detaylandırmasını istedim. Gelen cevap:

Yetenek kazanım ve elde tutma, kuruluşlar tarafından yetenekli ve yüksek performanslı çalışanları çekmek, işe almak ve elde tutmak için kullanılan süreçleri ve stratejileri ifade eder. Kuruluşlar, en iyi yetenekleri edinmenin ve onları uzun vadeli başarı için elde tutmanın değerini kabul ettiğinden, İnsan Kaynakları (İK) yönetiminin kritik bir yönüdür. İşte yetenek kazanımı ve elde tutma hakkında bazı ayrıntılı bilgiler:

Yetenek kazanımı:
Yetenek kazanımı, bir organizasyon içindeki belirli roller için gerekli olan becerilere, niteliklere ve kültürel uyuma sahip bireylerin tanımlanmasını, çekilmesini ve işe alınmasını içerir. Birkaç temel adımı kapsar:

  • İşgücü Planlaması: İK uzmanları, kurumsal amaç ve hedeflere dayalı olarak mevcut ve gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını anlamak için işe alım yöneticileri ve iş liderleriyle işbirliği yapar. Bu, mevcut iş gücünü analiz etmeyi, beceri boşluklarını belirlemeyi ve buna göre işe alım stratejileri geliştirmeyi içerir.
  • İşveren Markası Oluşturma: Kuruluşlar, üst düzey yetenekleri çekmek için işveren markalarını oluşturur ve teşvik eder. Bu, kariyer web siteleri, sosyal medya ve çalışan referansları gibi çeşitli kanallar aracılığıyla kuruluşun değerlerini, kültürünü, avantajlarını ve fırsatlarını sergilemeyi içerir.
  • Kaynak Bulma ve Aday Değerlendirmesi: İK, potansiyel adayları belirlemek için iş kurulları, profesyonel ağlar ve yönlendirmeler gibi çoklu kaynak bulma kanallarını kullanır. Daha sonra becerilerini, niteliklerini ve kültürel uyumlarını değerlendirmek için özgeçmiş taraması, mülakatlar, değerlendirmeler ve referans kontrolleri yoluyla adayları değerlendirirler.
  • Aday Deneyimi: Olumlu bir aday deneyimi sağlamak, en iyi yetenekleri çekmek için çok önemlidir. İK, kuruluş hakkında olumlu bir izlenim yaratmak için net iletişim, zamanında geri bildirim ve sorunsuz bir işe alım süreci sağlar.

Yeteneği Elde Tutma:
Yeteneği elde tutma, çalışanları kurumda uzun süre kalmaya teşvik eden ve motive eden bir ortam yaratmaya odaklanır. Çeşitli stratejiler ve girişimler içerir:

  • Rekabetçi Maaş ve Yan Haklar: Kuruluşlar, çalışanları çekmek ve elde tutmak için rekabetçi maaş ve yan hak paketleri sunar. Buna adil ücret uygulamaları, performansa dayalı teşvikler, sağlık sigortası kapsamı, emeklilik planları ve iş-yaşam dengesi programları dahildir.
  • Kariyer Geliştirme ve Büyüme Fırsatları: Mesleki gelişim, beceri geliştirme ve kariyer gelişimi için fırsatlar sağlamak, çalışanları elde tutmak için çok önemlidir. Kuruluşlar, çalışanların gelişimini desteklemek için eğitim programları, mentorluk fırsatları, şirket içi hareketlilik ve net kariyer yolları sunar.
  • Çalışma Ortamı ve Kültürü: Kuruluşlar, çalışan refahına, işbirliğine ve kapsayıcılığa değer veren pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya çalışır. Bu, destekleyici bir kültürü teşvik etmeyi, iş-yaşam dengesini teşvik etmeyi, çalışanların katkılarını takdir etmeyi ve ödüllendirmeyi ve açık iletişim kanallarını sürdürmeyi içerir.
  • Çalışan Bağlılığı: Bağlı çalışanların kuruluşta kalma olasılığı daha yüksektir. İK, çalışan katılımını artırmak için düzenli geri bildirim ve performans tartışmaları, çalışan tanıma programları, ekip oluşturma faaliyetleri ve çalışanların karar alma süreçlerine katılımı için fırsatlar gibi stratejiler uygular.
  • Elde Tutma Analizi ve Stratejileri: İK, elde tutma eğilimlerini belirlemek, ciro risklerini değerlendirmek ve hedeflenen elde tutma stratejileri geliştirmek için veri ve analitiği kullanır. Bu, iyileştirme alanlarını belirlemek için çalışan anketleri yapmayı, çıkış görüşmelerini ve ciro verilerini analiz etmeyi içerebilir.

Genel olarak, yeteneklerin kazanılması ve elde tutulması, kuruluşların yetenekli ve ilgili bir iş gücü oluşturması için kritik öneme sahiptir. Bu alanlarda etkili stratejiler uygulayarak, kuruluşlar en iyi yetenekleri çekebilir, ciroyu azaltabilir ve pazarda rekabet avantajı yaratabilir.

Hiç fena değil. Bundan sonra bana kimse İnsan Kaynakları Yönetimi için kaliteli kaynak bulamıyorum demesin. Doğru soruları kurgularsanız İKY bilgi dünyası da armut piş ağzıma düş konumunda artık. ?

Liderlerin Z Kuşağı İle Çetin Sınavı

Eskiden bir lider profili vardı; tek kaşı havada, her şeyin en iyisi, en doğrusunu bildiğini iddia eden. Herkesin önünde eğildiği, adeta ondan habersiz kimsenin nefes alamadığı. Artık bu cümleleri okumak bile komik geliyor. Bitti o devirler, değişti devran, farkında olmayan yok olmaya mahkum. Yeni nesiller geldi, dahası da gelecek, siz deyin Z ve Alfa kuşağı, ben diyeyim bilişimci, etkileşimci, değişken, hızlı, sıkılgan ve kırılgan.

21.yüzyılın bulanık, karmaşık, öngörülemez doğasını ruhunda taşıyan 2000 yılı sonrası doğumlu insanların iş hayatına girişleriyle artık en eski kafalı kurumlar bile farklı bir şeyler yapmaları gerektiğinin farkındalar. Onları yönetmek, onlara liderlik etmek öyle eskisi gibi tek kaş havada dolaşarak, tatlı veya sert etrafa emirler yağdırarak olmuyor. Dolayısıyla özellikle kurumsal liderlerin bundan sonraki en büyük sınavının, Z ve sonrasında gelecek kuşakların iş hayatına yönelik değer, öncelik ve beklentilerini anlamak olacağını söyleyebiliriz.

Büyük potansiyeller barındırdığına sonuna kadar inandığımız Z kuşağına yönelik liderlerin ilk yapması gereken, onların yaratıcı özgünlüklerini tanımlamalarını sağlayacak alanları açmaktır. Bu alanlar nerede, ne zaman, nasıl çalışacaklarından, yapacakları işe karar verebilme özgürlüğüne kadar çok boyutlu ele alınabilmelidir. Elbette söz konusu esnekliklerin sağlanması için kurumların iş ve kalite standartlarını net şekilde tanımlamış ve genç çalışanlarına da onların anlayacağı dille “oynayacakları oyunun kurallarını öğretmiş” olması ön şarttır. Bahsi geçen öğrenme süreci çok dikkatle tasarlanmış oryantasyon ve işe alıştırma programları ile gerçekleşebilir.

Yeni kuşakların liderlerinden en büyük beklentilerinin sürekli ve çok yönlü öğrenme gelişme ihtiyacı olduğu asla unutulmamalıdır. Klasik sınıf veya dijital ortamdaki eğitimlerin çok daha ötesinde sistemlerin tasarlanması şarttır. Koçluk, mentorluk, sürekli ve etkili geri bildirim alıp vermek, yaratıcı zorlu görevlendirmeler ile iş üstünde hem yapmak/uygulamak, hem de öğrenip gelişmek genç insanların cevaplanması gereken beklenti ve ihtiyaçları arasındadır.

Liderlerin en dikkat etmesi gereken ve Z kuşağının çok önem verdiği konulardan bir diğeri de birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarının nitelik ve yetkinlikleridir. İş birliği, paylaşmak, birbirinden öğrenmek kasları eski nesillere göre çok daha güçlü olan Z kuşağının belki de iş dünyasına yaratacağı en büyük fırsatlar söz konusu “biz” olabilme iradesi, farkındalığı, çabasıdır. “Biz” olabilmek isteklerini insanlığa, doğaya, barışa olan düşkünlüklerinden de anlayabiliriz.

Doğdukları andan itibaren teknolojiyle iç içe yaşamış Z kuşağının en hassas olduğu konu ise iletişimdir. Sosyal ağlarda her türlü duygusunu istediği gibi ifade edebilmeye alışmış olan gençler özellikle iş hayatının kısıtlı ve kurallara bağlanmış iletişim süreçleriyle karşılaştıklarında bocalayabilmektedir. Zamanın kurum içi ve dışı iletişim süreçlerini nasıl dönüştüreceğini fazla öngörememekle birlikte, liderler saygı kavramını nesiller ve teknoloji üstü bir değer olarak konumlandırmalıdır. Liderler Z kuşağına olan saygılarını da onları istekle dinleyerek gösterebilirler. Onların duygu ve düşüncelerini sürekli dinlemek (empati kurmak), onları farklı konular hakkında sorular sorarak düşündürmek, kısacası spontane koçluk yoluyla potansiyellerini ortaya çıkarmak, yol göstererek, tecrübe paylaşarak mentorluk yapmak, liderlerle Z kuşağının ilişkilerini çok daha samimi, kaliteli, üretken frekansa taşıyabilir.

Son olarak liderlerin üzerinde hassasiyetle durması gereken konu, Z kuşağının çok yoğun şekilde yaşadığı aşırı stres ve anksiyete durumudur. Z kuşağının başta sosyal ağlar kaynaklı, fazlasıyla dış referanslı ve somut değerler (güzellik, zenginlik, başarı, vb) üzerinden hayat sürmesi, onları sürekli kıyas yapmaya itmekte ve öz farkındalıklarını düşürebilmektedir. Liderler, kurum içinde geliştirecekleri wellbeing/esenlik, mindfullness/bilinçli farkındalık programlarıyla, Z kuşağına hayatlarındaki stres kaynağı faktörleri daha etkili yönetmelerini öğretebilirler. Bu çalışmalar, gençlerin liderlerine inanmak ve bağlanmak yolculuğunda kilit destekler noktasına gelebilir.

Z kuşağına gerçekten liderlik yapmak, en öz tanımı ile işin önüne insanı koymakla, yani yukarıdaki önerileri ve dahasını da hayata geçirmekle olabilir. İnsan işten değerlidir. İnsan hak ettiği değeri görürse, bu değeri işine de en etkileyici şekilde yansıtacaktır. Eski kuşak liderler yetişme dönemlerinde hak ettikleri değeri görmemiş olabilirler, o zaman şimdi dönüşüm zamanı diyelim ve Z kuşağını da liderlerin yeni inukshuku* olarak kabul edelim.

 

Kuzey Amerika’da henüz yerleşik hayata geçmemiş ve balıkçılıkla geçimini sağlayan bir topluluk olan İnuitler’in temelde yol bulma amacıyla ortaya çıkardığı, derininde pek çok farklı anlamlarda topluluğun hayatını kolaylaştıran bir yapı.

Nedir, Neden, Nasıl Çevik Oluruz?

Her konunun olduğu gibi yönetim bilimlerinin de tarihçesini bilmek çok önemlidir. Çeviklik kavramı memleketimizin gündemine girmeden çok önceleri ABD’de konuşulmaya ve uygulanmaya başlanmıştı. Konuyu 90’ların ortasına, internetin 1995’teki dünyaya açılışına götürebiliriz.

Kurumlarda MRP – malzeme ihtiyaç planlama ve ERP – kurumsal kaynak planlama yazılımları 1960’larda kullanılmaya başlanmıştı. Örneğin bugünün en çok tanınan ERP yazılımlarından Alman SAP 1972, ABD’li Oracle 1977’de kuruldu. Yazılım teknolojilerinin gelişim hızına internet farklı bir boyut kattı. Aynı yazılımın internet sayesinde çoklu lokasyonda kullanılabilirliği veri üretme, işleme, analiz, raporlamada iş süreçlerini değiştirdi, büyüttü. Yazılım teknolojileri, işi ve karar mekanizmalarını hızlandırdıkça, 20. yüzyılın büyük kısmında iş dünyasının alıştığı oyunun yavaş kuralları önce değişti, sonra hızla dönüştü.

İş yürütme standartlarını derhal farklılaştırma gerektiğini gören ilk sektör tabii ki yazılım teknolojileri oldu. Dev yazılım ekipleri, yazılım geliştirme süreçlerinde büyük sıkıntılar yaşıyordu. Ekiplerin birbiriyle koordinasyon eksikliği, uyumsuzluğu insan etkinliğini düşürüyor, yazılım geliştirme süreçlerini verimsizleştiriyordu. İşte bu kısır döngü içinde 17 teknoloji insanı bir araya gelerek, Kasım 2002’de yazılım geliştiriciler için 12 maddelik Çevik Manifestoyu hazırladı. Bu manifesto dört ana prensipten oluşuyordu:

  1. Süreç ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimlere,
  2. Kapsamlı dokümantasyon yerine çalışan bir ürüne,
  3. Kontrat görüşmeleri yerine müşteri işbirliğine,
  4. Belirli bir plan izlemek yerine değişime ayak uydurmaya odaklanacağız.

Peki, bu manifestonun dört ana prensibi nasıl hayata geçirilecekti?

2000’li yıllara kadar yazılım teknolojileri dahil pek çok sektörde ürün, hizmet geliştirme metodu olarak Şelale(waterfall) metodu kullanılmaktaydı. Şelale, artık hızlanan dünyanın ihtiyacını karşılayamıyordu. Çeviklikse müşterinin, piyasanın, rekabetin hızlı değişimine ayak uydurabilmek adına aranan çözüm oldu ve hızla uygulamaya sokuldu.

 

Ekiplerde çevik çalışırken farklı çerçeve/framework ve metotlar kullanılır:

  • Scrum
  • Kanban
  • Sınırsal Programlama (extreme programming),
  • Kristal (Crystal),
  • Uyarlamalı Sistem Geliştirme (Adaptive System Development),
  • Dinamik Sistem Geliştirme (Dynamic System Development Method),
  • Test Güdümlü Geliştirme (Test Driven Development) ve
  • Radikal Çeviklik (Radical Agility)

Bunlardan en popüler çerçeve/framework scrum, en popüler metot kanbandır.

Elbette teknik anlamda çevik çerçeve ve metotları kullanmaya başlamak stratejik bir yönetsel karar. Bu kararı veren üst yönetimlerin ve karardan farklı derecelerde etkilenecek bütün ekiplerin çevikliği bütüncül olarak anlaması, öğrenmesi çok kritik.

Çevikliği anlamaya boyutlarına ve standartlarına bakarak başlayabiliriz. Bir kurumda çeviklik üç boyutta gerçekleşir;

  1. Teknik Çeviklik – Çevik çerçeve ve metotların kullanımıdır.
  2. Liderlik – Yönetsel Çeviklik – Sürekli değişim, inovasyon zihniyetini kuruma getirmek, yerleştirmek, yaşatmak, ilerletmektir.
  3. İnsan Çevikliği – Sürekli değişime öz farkındalıkla, rasyonel, duygusal, süreçsel, ilişkisel olarak hızla adapte olmak ve hepsini sürekli çok yönlü geliştirmektir.

21. yüzyılda bir kurumun çevik çalışabilmesi için iki temel standardı karşılıyor olması çok önemlidir.

Bu standartlardan birincisi teknoloji kullanımı ile sağlanan veri ve verinin iletişimidir. Çevik kurumlarda yazılımlar sayesinde veri üretilir, analiz edilir, değerlendirilir ve karar mekanizmasında kullanılır. Verinin maksimum oranda üretilmediği, işlenmediği, kullanılmadığı, yani teknolojiye tam anlamıyla yatırım yapmayan ve onu kullanmayan bir kurumda çeviklik hoş bir seda olmanın ötesine geçemez. (Bazı kurumlar yatırımı yapar ancak yazılımı kavramsal boyutta kuruma uyarlayamadığı için ekiplerine kullandıramaz)

İkinci standart ise verinin şeffaflığıdır. Çevik ekipler çapraz işlevlidir. Yani bir ekipte farklı uzmanlık alanlarından 3-9 arası insan bulunur. Bu insanlar birbirlerinin uzmanlık alanlarına dair verileri görür, onları birlikte inceler, tartışır, değerlendirir ve karar alırlar. Dolayısıyla bir kurum içindeki kaynakların kullanımı, iş akışları ve sonuçlara dair bütün veriler herkes tarafından görülebilir olmak zorundadır. Veri şeffaflığı ekip içi güven ve işbirliğinin altyapısıdır.

Dünya son yıllarda çevikliğin ötesi ne olacak, nasıl olacak diye tartışıyor. Diliyorum biz de önce çevikliğin ne olduğunu tam olarak anlar, çeviklik standartlarını karşılayarak, yukarıda aktardığım üç çeviklik boyuttunu kurumlarımızda hayata geçirebiliriz. Çeviklik treni kalkalı çok oldu, bir vagonu da haydi siz takın sefere.

İK Fonksiyonları ve Meslek Yetkinlikleri 2022

İnsan kaynakları mesleği içinde iki elin on parmağından fazla alt uzmanlık dalı barındırır;

  • Hukuk / Avukat
  • İşletmeci / Finansçı
  • Mühendis
  • Pazarlamacı / İletişimci / Ürün Yöneticisi / Anketör
  • Psikolog / Sosyolog / Antropolog
  • Sendikacı
  • İstatistikçi / Veri Madencisi
  • Bilgi Teknolojileri
  • Danışman
  • Öğretmen
  • Organizatör
  • KSS – Kurumsal Sosyal Sorumluluk

Kanımca hiçbir İK profesyoneli, ben de dahil  “Bunların hepsini %100 yapıyorum” diyemez. Belki de İK mesleğinin en cazip noktası da budur. Çok geniş bir yelpazede hem sayısal, hem de sözel mesleki yetkinliklere ihtiyaç duyan bir işimiz var.

Yukarıda paylaşmış olduğum 2022 Global İK Yetenekleri tablosu, insan kaynakları yönetimi ustalarından Josh Bersin‘e ait. Tablo üzerinden bir İK bölümünün uçtan uca hangi fonksiyonlarla çalıştığını inceleyebilirken, bu fonksiyonların hayata geçirilebilmesi için gereken mesleki yetkinlikleri de ana başlıkların altında takip edebiliyoruz.

Türkiye’deki küçük, orta ve orta üstü ölçekli organizasyonlarda tablodaki fonksiyonların birçoğunun İK bölümlerinin gündeminde olmadığını düşünüyorum. Bunun gerisindeki nedenler çeşitli olabilir. Üst yönetimlerin ilgisizliği, İK uzmanlarının bilgisizliği ve tecrübesizliği, zaman, emek, bütçe kısıtları, kurumsal önceliklerin farklı olması gibi.

Ancak her ne olursa olsun organizasyonların dar perspektifi, kısıtları İK uzmanlarının kendilerini geliştirmelerine engel olmamalı. Yerli ve yabancı kaynaklardan mesleki bilgileri ve uygulamaları takip ederek, geri dönüşü en etkili olabilecekleri seçip yönetim kadroları ile azimle paylaşmak, onların da insan yönetimi vizyonunu eninde sonunda açacaktır.

2022 Yılı İnsan Kaynakları Öngörüleri

Pandemiyle ile birlikte insan kaynakları bölümü çok da gönüllü olmadığını düşündüğüm ‘stratejik bölüm‘ ünvanına sonunda kavuştu. Kim ne derse desin bu bir fırsat.

Ne için?

İnsan kaynakları bölümünü bir tasarım merkezi haline dönüştürmek için” diyor İK’nın dünyadaki en etkili insanlarından biri olan Josh Bersin 2022 Öngörüleri Raporunda.

Son bir aydır insan kaynakları yönetimi üzerine farklı ortamlardan 2022’ye dair beklentiler, trendleri okuyorum. Josh Bersin’in raporu, en kapsamlı ve bilgilendirici içeriğe sahip çalışma olarak benim için zirvede. Bersin raporunda öngörülerini on beş başlıkta toplamış. Öngörülerinin bazıları Türkiye ile uyumlu, bazıları değil. Gelin teker teker hepsini inceleyelim;

1️⃣ Ekonomi kısıtlı işgücüne rağmen büyüyecek. 

Rapor Amerikan ekonomisi üzerinden analiz yaptığı için bu bölümü bizim berbat durumdaki ekonomimiz ile beyin göçü ve umutsuzluk nedeniyle daralan işgücü piyasamız için değerlendirebilecek güvenilir veri ve bilgiye sahip değilim. Kim sahip ki?

2️⃣ Hibrit çalışma evrilecek – Metaverse’e giriş

Türkiye olarak hibrit çalışmaya geçtik diyebiliriz. Pandemi sürecinde bir bölüm üretim kuruluşu hariç pek çok özel veya kamu sektörü organizasyonu hibrit çalışma modelini gerçekleştirebildiğini gösterdi. Elbette uzun vadede bu model ne kadar tercih edilecek yaşayarak göreceğiz. Çünkü Bersin raporunda başta yönecilerin ofis çalışmasına dönmek isteğini belirtmiş. Diğer taraftan, kariyer yapma isteği güçlü insanların yüz yüze çalışarak bu isteklerini daha hızlı ve etkili şekilde hayata geçirebileceklerini vurgulamış.

Bu maddede bize uzak kavram Metaverse. Son aylarda her ortamda yazılıyor, konuşuluyor ama ben Türkiye’de İK uzmanı olup Metaverse’ün içine gireni, içinde avatarı bir şeyler yapanı duymadım. O nedenle hibrit “tamam”, Metaverse “devam” diyorum.

3️⃣ İş adına öğrenme, teknik beceriler (TechSkills) ve kariyer yolları en kritik konular olacak

Josh Bersin bir organizasyonun en kritik işleri arasına öğrenme, teknik beceriler ve kariyer yollarının birbiriyle yüzde yüz entegre çalışabilmesini yerleştirmiş. Tabii bu entegrasyonda teknolojinin etkili kullanımı en önemli girdi.

Bizim ülkemizde ‘yetenek geliştirme’ denince teknik becerilerin geliştirilmesinden ziyade dikey kariyer odaklı “lider gelişim programları” anlaşılıyor. Oysa ki, Bersin dünyada beceri ilerletme ve kazandırma programlarının uçtan uca iş odaklı yapılandırıldığını  belirtiyor (davranış değil) ve bu becerileri “TechSkills – Teknik Beceriler” olarak adlandırıyor. Örneğin Amazon, müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri yönetimi gibi teknik eğitimlerle ekiplerinin potansiyelini geliştirirken, IBM yapay zeka teknik eğitimleri veriyor. Ülkemizdeki liyakat farkındalığı sıkıntısı işte bu noktada bütün şeffaflığı ile ortaya çıkıyor. İK olarak cevap vermemiz gereken sorular şunlar:

  • Yönetici ve çalışanların iş bilgisi/ teknik beceri seviyesinden emin miyiz?
  • Kimin, hangi teknik beceriye, ne seviyede sahip olması gerektiğine dair takip ve ölçüm sistemimiz var mı?
  • Kariyer yollarını hangi standartlara göre yapılandırıyoruz ve ilerletiyoruz?

Bersin başta teknik derinlik, sonrasında da esnek kariyer yolları diyor. Kurum dışından insan kaynağı bakmadan önce kurum içinden isteyen çalışanların sıfırdan bambaşka kariyer yollarına yönlendirilebilmesi gerektiğini vurguluyor. Teknik beceriler, öğrenme, kariyer yolu, işler arası mobilite/geçişkenlik ve ücret unsurları mimarisinin baştan aşağı değişmesi gerektiğinin altını çiziyor.

4️⃣ Koçluk ile Güç Becerilerinin (PowerSkills) Geliştirilmesi 

Josh Bersin çalışanların liderlik yapma, takım olma, işbirliği içinde çalışma, stratejik düşünme, hikaye anlatma, alçakgönüllü, empati, affedicilik, zaman yönetimi gibi davranışsal becerilerine “Power Skills – Güç Becerileri” diyor.

Rapor, güç becerilerinin geliştirilmesinde yüz yüze yanında online koçluk desteği veren çözüm ortaklarının sayısının arttığını vurguluyor. Online koçluk hizmetlerinden her seviyeden çalışanın faydalanabiliyor olması da güzel bir gelişme.

Ben ülkemizde online koçluk desteği veren bir danışmanlık şirketi henüz duymadım. Biz 2020 yılında Ford Gelişim Akademisi’nde bayi yöneticilerine İnsan Yönetimi ve seçilmiş yetkinlikler üzerinden online koçluk/mentorluk desteği vermiştik. Gayet de etkili olmuştu.

5️⃣ Kurum içi ve dışı yetenek kazanımında geçirgenlik 

Kurumların ihtiyaç duyduğu insan kaynağını yarı yarıya içeriden bulması ve yetiştirmesi gerektiği bir döneme giriyoruz. Türkiye özelinde bakarsak, nitelikli işgücünün yurtdışına kayışı ve genç nüfusun iş piyasasına yönelik umutsuz karakterinin kısa vadede değişmesini beklemiyorum. Bu olumsuz manzara kurum içindeki çalışanlarımıza odaklanmamızı, onları elde tutabilmek için farklı, cazip iş, öğrenme ve gelişim fırsatları sunmamızı gerektiriyor.

Josh Bersin raporunda ABD ekonomisindeki büyümeden kaynaklı işgücü açığı sıkıntısından bahsederken, bizim ülkemizde İK’cılar olarak kaygılarımız farklı yönde ilerliyor.

6️⃣ Bütün kurumlar bir yetenek pazar alanı platformuna ihtiyaç duyacak (Talent Market Place Platform)

Yetkin işgücünün azalmasıyla bütün kurumlar mevcut işleri yürütebilecek, projelerde görev alacak insanları bulmak için yetenek pazar alanı platformu açacak” diyor Bersin.

SAP ise bu yetenek market alanlarında çalışanların yapabileceklerini şöyle sıralamış:

  • Çalışanın kısa dönemli hedefleri ve ilgi alanlarıyla bağlantılı kurum içi farklı işlere ve projelere başvurabilmek.
  • Yeni bakış açıları ve görüşlere ulaşabilmek için arkadaşlık platformunda yer almak
  • Becerileri geliştirmek, güncellemek ve kazanabilmek için kurs ve eğitimler
  • Kariyer yolunun gelişimi için sistemden gelen yeni rol önerileri
  • Gelişimi hızlandırmak için mentorluk programları
  • Çalışanların proje çıktılarını etkileyecek, uyumlandıracak, etkili çekilde bağlantıda oldukları dinamik takımlar.
  • Çalışanların geliştirdikleri yetkinliklerini transfer ve tecrübe edebilecekleri geçici iş ve proje bazlı tasklar.
  • Konunun uzmanları ile ikili iş kontakları.

Türkiye’de bir, iki büyük toplulukta benzer platformaların işlediğini biliyorum. Ancak SAP’nin belirttiği çapta mı emin değilim. Diliyorum çalışan deneyimi için etkili olabilecek bu uygulama yayılır.

7️⃣ İnsan yönetiminde yetenek zekası ve beceri sınıflandırması stratejik köşe taşları olacak

Yazımın başlangıç görselinde inceleyebileceğiniz gibi Josh Bersin raporunda yeni kavramlar ortaya koyuyor: Yetenek zekası ve beceri sınıflandırması. Peki neden böyle bir yapılandırmaya ihtiyaç duymuş? Açıklaması şöyle “Şirketlerin işleri büyüyor, dönüşüyor. Otomotiv şirketleri elektrikli araçlar ve yapay zeka, ilaç şirketleri genetik mühendisliği, sağlık kurumları bilgi teknolojileri ve dijital sağlık, petrol şirketleri yenilenebilir enerji ve hizmetleri ile ilgileniyor. Dolayısıyla dönüşen işlerin verimli yürümesi için kurum içinde geniş yelpazede bir teknik beceriler sınıflandırmasının yapılması kaçınılmaz görünüyor.”

Bahsi geçen sınıflandırmaları yapmaya Meta (eski Facebook) İK çözümü olan Workday ile üç, dört yıl önce başlamış. Josh Bersin de uzun süredir üstüne çalıştıkları, 100 şirketin katıldığı ve 96 kabiliyetten oluşan “Küresel İK Kabiliyet Projesi” sonuçlarını Mayıs 2022’de paylaşacaklarını yazmış.

Bu noktada bir İK danışmanı olarak son beş yıldır proje yaptığım bütün şirketlerde teknik/mesleki yetkinlikleri bölüm ve pozisyon bazlı çalışmaya ekstra titizlendiğimi yazabilirim. Nedeni kurumlarda liyakat yapısını kurmak ve işletebilmek. Liyakat yapısı net olmayan kurumların hızlı, karışık, değişken, bulanık dünyada sürdürülebilir olamayacağını düşünüyorum. Peki biz ne yapıyoruz? Mesleki/Teknik Yetkinlik Envanteri dediğimiz listeleri kullanarak kurumdaki her pozisyon için ne seviyede mesleki yetkinlik performansı sergilenmesi gerektiğinin standardını belirliyoruz. Ardından bütün çalışanların pozisyonlarının mesleki yetkinlik standardını ne oranda karşıladıklarını değerlendiriyoruz. Bu çalışmaları dört hedefle yapıyoruz:

  1. Kurumdaki liyakat durumunu netleştirmek,
  2. Mesleki yetkinlik açıklarını belirleyerek açıkları kapatacak öğrenme aksiyonlarını tanımlamak,
  3. Mesleki yetkinlikleri güçlü olan çalışanları tespit ederek iç eğitmen/mentor yapmak.
  4. Kariyer yolunda ilerlemenin mesleki yetkinlik standartlarını oturtmak ve çalışanların da bu standartlar çerçevesinde mesleki gelişim inisiyatiflerini ele almalarını sağlamak.

Projelerimizde dünya ile paralel çalışmaları yaptığımızı okumak beni gerçekten memnun etti.

8️⃣ Ana odak çalışan deneyimi olacak

Rapor ‘çalışan deneyimi 2022’nin odağı olacak’ öngörüsü ile neyin kastedildiği çok bilgilendirici şekilde tanımlanmış. Josh Bersin kurumların çalışan deneyimini dört aşamalı ele alması gerektiğini savunuyor:

      1. AşamaÇalışanları dinlemek, analiz etmek ve problem ve sorunları tanımlamak. Örneğin Deutsche Telecom bu aşama ile bağlantılı olarak çalışan personaları yarattığı bir tasarım merkezi açmış. Çünkü kurum içindeki ekiplerin birbirinden çok farklı problem ve sorunlarının olduğunu tespit edilince, bunlara ortalama çözümler üretmenin işe yaramayacağına karar verilmiş. Problem ve sorunları kalbinden anlayıp, her birine ayrı hitap edecek gerçek çözümü üretebilmek için tasarımsal düşünme metodu kullanılarak çalışan personaları geliştirilmiş.
      2. AşamaÇok fonksiyonlu bir EX ekibi oluşturmak. Burada kasıt, problemleri anladıktan sonra çözümleri holistik şekilde ele alarak masaya koymak. Bu çok fonksiyonlu EX ekibinde İK yanında bilgi işlem, iş sağlığı ve güvenliği, hukuk ve diğer bütün bölümlerden çalışanlar olmalı. Ekip, tanımlanan problem ve sorunlara kısa, orta uzun vadeli çözümleri üretirken hangi yol, yöntem ve araçların kullanılacağına karar vermeli.
      3. AşamaAlınan kararların uygulamaya geçmesi. Bütün çalışanlar kendileriyle özel ilgilenilmesini ister. Dolayısıyla EX ekibi farklı problem ve sorunlar için alt ekipler kurma esnekliğinde ve girişkenliğinde olmak zorunda. Örneğin Bank Of Amerika işe alıştırma sürecinin daha etkili olabilmesi için ayrı bir ekip kurarak perakende bankacılık bölümünde işe yeni başlayan her çalışan ile bir yıl boyunca özel ilgilenmeye başlamış.
      4. AşamaEX ekibinin uzun vadeli yol haritasını çıkarması. EX bir çırpıda halledilebilecek bir iş değil. O bir yaşayan bir organizma, bir kafa yapısı. Çalışanların her gün başka başka problemleri çıkıyor, dünya ve kurum değişiyor, beklenti, ihtiyaçlar farklılaşıyor. EX ekibi günlük problem ve sorunlarla ilgilenirken de, aldığı stratejik kararlarda da hep uzun vadeyi göz önünde bulundurmalı. Bu ne demek? Özellikle teknolojik yatırımlar yapılırken ince eleyip, sık dokumak, proje alt ekipleri kurulurken ekiplere misyon, amaç ve hedeflerin çok net aktarılmış olması ve bitmeyen bir problem çözme, sorunlarla uğraşma motivasyonuna sahip olmak demek.

9️⃣ Çeşitlilik uygulaması eşitlik/adalet, aidiyet ve kapsayıcılık şeklinde yeniden yapılandırılacak

Yabancı kurumların web sitelerini incelerseniz çeşitlilik kavramının %80 oranında sadece cinsiyet ve ırk üzerinden işlendiğini görürsünüz. ABD’de işe alım süreçlerinde çeşitliliğe önem verilse de, iş yapma, kariyer ve iş ortamında sosyalleşme süreçlerinde Kadınlar, Zenciler, Asyalılar, Meksika kökenlilere büyük ayrımcılıklar yapıldığını pek çok kaynaktan okuyabiliyoruz. Ülkemizde ise çeşitlilik sadece cinsiyet üzerinden analiz ediliyor, duyuruluyor.

Son derece dar ve işlevsiz kalan çeşitlilik uygulamaları, 2022 itibariyle eşitlik, aidiyet ve kapsayıcılık kavramlarını da içine alacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Yani ne olacak? Yalın ve çevik organizasyon yaklaşımı çerçevesinde, hiyerarşik alışkanlıkları kıracak şekilde, karar mekanizması tavandan tabana inecek. Herkesin görüşünü özgürce paylaşabildiği, eşit ve kapsayıcı paylaşım, tartışma, sosyalleşme platformları yaratılacak. Öğrenme, gelişmede fırsat eşitliği sağlanarak kariyer yollarında sağlanan adalet ile çok daha renkli ve zengin bir insan manzarası görülebilecek. Ücretlendirmede eşitlik sağlanacak. Yöneticilerin inisiyatifinden çıkmış, özerk çalışabilen uzman kadrolar adım adım yaratılacak.

1️⃣0️⃣ Ücret, yan haklar ve ödüller ciddi şekilde tazelenecek 

Dünya kadar ülkemizde de alışkanlıklarını en değiştirmeyen, kalıplarını esnetmeyen İK fonksiyonu ücretlendirme. Yan haklar ve ödüllendirmeyi de ücretlendirmenin peşine takabiliriz. “Değişim, gelişim” diye bağıran üst yönetimler para söz konusu olunca birden aşırı muhafazakarlaşıyor nedense.

Ancak pandemi ile beraber iş piyasasının ne kadar değiştiğini üst yönetimler de görüyor. Önüne geçilemez bir istifa furyası ve yetkinlik sahibi insan bulma zorluğu çekiyoruz. Dolayısıyla başta ödüllendirme sistemleri olmak üzere, ücretlendirme ve yan haklar paketlerinin komple baştan çalışılması gerekiyor. Gig ekonomi dediğimiz freelance, kontratlı çalışan esnek insan gücüne kapılarımızı açarak iş süreçlerimize entegre etmemiz kaçınılmaz gibi görünen diğer gelişmeler. Bu farklı çalışma modellerinin hukuki alt yapısı henüz Türkiye’de tam olarak tanımlı değil. Ücretlendirmesi ve diğer haklarının da nasıl olacağı ayrı bir çalışma konusu.

1️⃣1️⃣ Sürdürülebilirlik ve iklim değişimi İK’nın öncelikleri arasına girecek

Sürdürülebilirlik ve iklim değişikliği bütün insanlığın meselesi. Hepimiz sağlıklı yaşamayı istiyoruz. Dünya kaynaklarının daha fazla para kazanmak uğruna bir avuç güç sahibi ülke veya insan tarafından yok edilmesine seyirci kalmamalıyız. Özellikle üretim sektöründe Sürdürülebilirlik başlı başına bir uzmanlık alanı oldu. İnsan kaynakları bölümleri de kurumlarında olsun veya olmasın, sürdürülebilirlik unsurlarının neler olduğunu ve iş süreçlerini öğrenmeli, desteklemeli, projelerde etkin görevler almalı. Çalışanlarda sürdürülebilirlik ve iklim değişimi konularında farkındalık, heyecan, destek yaratmalı.

Z, Alfa kuşakları ve takip edecek nice kuşaklara “Bu dünyayı bizden önceki 4-5 kuşak bu hale getirdi, biz de onların pislikleri, aç gözlülükleri, umursamazlıkları, sorumsuzlukları ile boğuşuyoruz” dedirtmemeliyiz.

1️⃣2️⃣ Kurumlar İK teknolojileri mimarisini yenilemek zorunda kalacak

İnsan kaynakları teknolojileri geçtiğimiz iki yıl içinde pandemi nedeniyle dünyada inanılmaz hızda gelişti. İK uygulamalarının dijital araçlar kullanılarak çalışanların hizmetine sunulmasında SAP, Oracle, Logo gibi ana platformlar yanında yüzlerce farklı konuda uygulamalar/apps geliştirildi. Öncelikli olarak tercih edilen performans takibi, öğrenme ve gelişim, takdir, esenlik uygulamaları ana platforma entegre edildi ve ana platformla uygulamalar arasında veri alışverişi sağlandı. Bu alışverişler de İK analitiğini besledi.

Söz konusu gelişmelerin kurum içi insan kaynakları hizmetlerini çok farklı bir boyuta taşıdığını söyleyebiliriz. Dünyada, özellikle büyük pek çok kurumda İK teknolojileri, İnsan Yönetiminin bir alt bölümü haline geldi. Bu bölümlerde uzun vadeli İK teknolojileri mimarisi, uygun çözüm ortakları seçilerek, çalışan deneyimini de zenginleştirecek şekilde kurgulanmaya başlandı.

Ülkemizde ise sıkıntımız farklı. Maalesef İK uzmanları halen “ben anlamam, ben sözelciyim” söylemi ile teknolojiden inatla uzak duruyor. İK teknolojilerini kucaklamanın sözelci, sayısalcı değil, çağdaşlıkla ilgisi olduğunu dilerim 2022 yılında anlayacağız. Teknoloji dostu İK uzmanı kimliği ile ülkemizde geliştirilmekte olan harika İK uygulamalarını inceleyeceğiz, deneyeceğiz ve bünyemize alacağız.

1️⃣3️⃣ İnsan analitikleri işinizin her noktasına dokunacak

İnsan analitiklerinin ne kadar önemli olduğu her geçen gün daha fazla anlaşılıyor. Artık kurumlar stratejilerini tanımlanırken ve önemli kararları alırken, farklı iş ve insan metriklerinin analizine, birbiriyle ilişkilendirilmesine, çıkan enformasyonun da bilgiye dönüşmesine yani analitiğe büyük ihtiyaç duyuyor, öncelik veriyor.

Josh Bersin’de ileri İK analitikleri yapan kurumların, İK analitiği yapmayan %83 oranındaki kuruma göre,

      • 4.3 katı aidiyet duygusu yarattığını,
      • 4,8 katı ‘çalışılacak en iyi yer’ kabul edildiğini,
      • 7,8 katı bağlılık yarattığı ve çalışanları elde tuttuğu,
      • 2,8 katı finansal sonuçları geliştirdiği,
      • 6,7 katı değişime adapte olduğu,
      • 7,7 katı daha inovatif olduğunu paylaşıyor.

Türkiye’de İK analitiği işini geliştirebilmek için başta İK teknolojilerini öğrenmek ve etkili şekilde kullanıyor olmak zorundayız. Sanırım biz dünyaya kıyasla bu konuda daha yolun fazlaca başındayız.

1️⃣4️⃣ İnsan kaynakları beceri ve yeterliliklerini geliştirmek tartışılmaz noktada olacak.

İşlerin bu kadar dönüştüğü, hızlandığı bir dünyada İK profesyonellerinin kendi beceri ve yeterliliklerini sorgulamaları ve acilen kendilerini güncellemeleri, geliştirmeleri gerekiyor.

Josh Bersin’in hazırlamış olduğu İK mesleki/teknik yetkinlikler tablosunu 2022’nin ilk yazısı olarak paylaşacağım.

1️⃣5️⃣ CHRO pozisyonu organizasyonun başarısı ile bütünleşecek

Özellikle son iki yıldır üst yönetimler insanın bir organizasyonda her şeyden önce geldiğini anladılar. Bu farkındalığın gelişmesinde İK bölümü ve liderlerinin çabası büyüktü.

2022’de de bütün dünyayı ve Türkiye’yi yine büyük sıkıntılar bekliyor. Türkiye için bozuk ekonomi, yüksek enflasyon, bir yanda işsizlik, bir yanda yetişmiş işgücü açığı hepimizi bunaltacak. Bütün bu zorluklara rağmen insanlarla ilgilenmek, onlara dokunmak her zaman İK bölümlerinin ana gündemi olacak.

İK liderleri zorlu geçeceği net olan 2022 yılında bölüm yapılarını ve işleri yeniden tasarlamak zorunda kalabilirler. Bu da başta İK ekiplerinin teknik becerilerini hızla geliştirmeleri anlamına geliyor. İK liderleri ve ekiplerinin artık bir tasarım merkezi zihniyeti ile işlerini ilerletmeleri gerekiyor. Gündem maddesi çok ve zaman hızla akıyor. Çalışan deneyimi, değişik işe alım yöntemleri, içsel kariyer hareketliliği ve kariyer yolları, farklı performans takip metotları, yeni beceriler öğrenmek ve mevcut beceriyi ilerletmek İK tasarım merkezimizin şimdiden öncelikli projeleri olacak gibi görünüyor.

Josh Bersin’in 2022 öngörülerinde Esenlik / Wellbeing başlığını görmüyoruz. Bu kendisinin iş ve teknoloji odaklı bir İK üstadı olmasından kaynaklanmış olabilir. Söz konusu süreçleri Çalışan Deneyimi altına yedirdiğini düşünüyorum. Benim için bir sakıncası yok, sizin için var mı, bilemiyorum. ?

Kurumlarda İnsan Yönetimini Yapılandırmak

21. yüzyılda insan, rekabette gerçek farkı yaratan, kurumun bütün kaynaklarını etkili ve verimli şekilde kullanması, geliştirmesi, değiştirmesi beklenen en önemli güç konumunda. Buna paralel olarak çalışanlarla makro boyutta ilgilenen İnsan Yönetimi bölümlerinden beklenti maksimum seviyeye çıktı. En yetenekliyi bulmalıyız, işe almalıyız, geliştirmeyiz, elde tutmalıyız, onu motive ederek en iyi performansı çıkartmasını sağlamalıyız. Yani kurumlarda bu çağın büyücüsü kesinlikle İnsan Yönetimi bölümü diyebiliriz.

Gerek üst yönetim, gerekse çalışanlar her geçen gün İnsan Yönetimi bölümlerine farklı maddi, manevi ihtiyaç ve beklentilerle geliyorlar. Söz konusu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için İnsan Yönetimi işinde çalışan uzmanların ‘on parmakta on marifet’ şeklinde kendisini sürekli geliştirmesi gerekiyor. Kah avukatız, kah terapist, kah pazarlamacıyız, kah öğretmen.

Son on beş yıl içinde, çalışan değer önermesi, çalışan bağlılığı, işveren markası, wellbeing uygulamaları, çalışan deneyimi, İK analitikleri, yeni yüzyıl çalışma modelleri, İK teknolojileri ve yapay zeka gibi değişik başlıkları masamızda bulduk. Bu gelişmeler elbette İnsan Yönetimi bölümlerinin yapılanmasını da değişime zorluyor.

İlk değişimler bölüm isimlerinde gerçekleşti. İngilizce adların bazılarını doğrudan Türkçeye çevirmekte zorlanıyoruz. People, People Operations, People Resource Center, People @, People Experience, People Excellence Center gibi. Veya İnsan Sermayesi Yönetimi, Çalışan Başarısı, Partner Kaynakları, Çalışan Deneyimi, Yetenek Yönetimi, İnsan Mükemmellik Merkezi diğer kullanılan isimlerden örnekler. Siz hangisini beğendiniz?

Bölüm isminden sonra içeride yapılan işleri yerli yerine konumlandırmak gerek. Farklı organizasyonlarda başka başka başlıklar altında işler kümeleniyor ve birbiriyle ilişkilendiriliyor. Yukarıda hazırlamış olduğum insan yönetimi modelini dikkatli incelerseniz hiçbir janjanlı başlık göremezsiniz. Ben önce işleri bir tanımlayalım, ilişkilendirmeleri yapalım, örüntüleri çıkartalım, sonra makyajlarız diyenlerdenim. Önce iç, sonra dış ?

İnsan yönetimi fonksiyonlarını yapılandırırken dağıtmadan ilerlemenin sağlıklı olacağını düşünüyorum.

Katı ve esnek olarak temelde ikiye ayırdığım insan yönetiminde ‘endüstriyel ilişkileri‘ tabii ki katı disipline bağlıyorum.

Ücret ve yan haklar ile etik yönetimi hukuki açılımları nedeniyle hem katı, hem esnek insan yönetiminin etki alanında paylaşılan işler.

Esnek tarafta ise 1. “yetenek yönetimi“, 2. “öğrenme gelişme“, 3.  “organizasyonel gelişim ve değişim” bölümlerinin altlarına bütün insan yönetimi süreçleri dağıtıyorum.

Organizasyonel gelişim ve değişim bölümünün altı dikkat ederseniz çok kalabalık. Kurumun öncelikleri ve bütçesi çerçevesinde süreçlerden bazıları ön plana çıkartılabilir. Örneğin ülkemizde işveren markasını başlı başına alt birim haline getirenler var. Yurt dışında İK teknolojileri veya wellbeing süreçlerini birimleştiren kurumların sayısı her geçen gün artıyor.

Ben İnsan Yönetimi bölümünü bir senfoni orkestrasına benzetiyorum. Yaylı, nefesli, vurmalı çalgılar. ‘Hangi iş süreci hangi enstrümana karşılık geliyor?’ diye sormayın, o kadarını kurgulayamadım. Belki bir gün onu da açıklamaları ile yazarım. ?

Ve nihai olarak elbette orkestranın şefine ne kadar büyük iş düştüğünü fark ediyorsunuzdur. Şefin kulağı güçlü, yüreği şen, aklı pek olacak. Onlarca, yüzlerce, binlerce kafadan çıkan ayrı sesi uyumlandıracak, aynı yönde akıtacak. Hiç ama hiç kolay değil.

Dış kaynaklar kurumlarda insan yönetiminde on yılda yaşanabilecek değişimin pandemi nedeniyle on sekiz ayda yaşandığını yazıyor. Bu değişime dağılmadan ayak uydurmak için insan yönetimi bölümlerinin kısa ve orta vadeli stratejik planlarını üst yönetimle birlikte çok dikkatli yapmalarını, ona göre organizasyonel değişimlerini gerçekleştirmelerini tavsiye ederim.

İnsanı Stratejik Yönetmek

Özellikle pandemiyle birlikte, her sektör ve ölçekte kurum, insan yönetiminin stratejik boyutta ele alınması gerektiğini fark etti. Çalışma modelleri, yöntemleri, araçları hızla gelişiyor, değişiyor, dönüşüyor. Özellikle ülkemizde, dostu olsun, olmasın, bütün tepe yönetimler dijital teknolojiyi iş yürütümünün merkezine koymak ve kullanmak zorunda olduklarını sonunda anladılar.

İnsan yönetiminde önümüzdeki on yılda bekleyebileceğimiz değişimleri geçtiğimiz yirmi dört ay içinde yaşadık. Elbette bu çok zorlu bir süreç oldu ve olmaya devam ediyor. Değişim süreci anlık yaşattıkları yanında orta ve uzun vadeli etkilerini son aylarda göstermeye başladı. Dünyada ve ülkemizde inanılmaz bir istifa furyası yaşanıyor. Çalışanların neden işten ayrıldıklarını bile anlamaya henüz fırsat yaratamadık. Kuşak farkı gözetmeksizin insanlar iş hayatından, hatta hayattan beklentilerini sorguluyorlar, değişiyorlar, dönüşüyorlar.

Böyle bir manzarada kurumlar mevcut kadrolarını ve kendilerinde çalışma potansiyeli olan insanları stratejik olarak nasıl yönetebilir, yönlendirebilir?

Cevaplaması çok boyutlu ve zor bir soru bu. Ancak bu zorluk bizi yıldırmamalı. Düşünme prosesini çok karmaşıklaştırmadan konuyu ele almayı ve üç adımda akıl yürütmemizi ilerletmeyi öneririm.

  1. Adım: Kurum Stratejisi

Netleştirmemiz gereken en önemli konu, kurumun üst yönetiminin kısa, orta ve uzun vadede ne yapmak istediğini insan kaynakları bölümü ile paylaşmasıdır. Kısacası kurumun stratejisi belli ve net değilse insan yönetimi bulanık ortamda zaten kaybolmaya mahkumdur.

Kurum stratejisini tanımlarken üst yönetimden en büyük beklentimiz dağılmamalarıdır. Bir kurumun amaç ve hedeflerini tanımlarken “bu da olsun, bu da olsun” hevesi ile her akıllarına geleni değil, akıllarına gelen ‘her şey’ arasından hangilerine odaklanacaklarını önceliklendirmeleridir. Yani insan kaynakları bölümü olarak biz, “1” veya en fazla “5” stratejik odak üzerinden insan yönetimini planlamak isteriz. (4-5 bile fazla)

  1. Adım: Araştırma ve Kıyaslama:

İnsan kaynakları bölümünün kurum stratejisinin belirlenmesi öncesi veya sonrası, hatta sürekli yapması gereken en önemli şey araştırma ve kıyaslama çalışmalarıdır. Sektörde, rakiplerde, diğer sektörlerde neler oluyor? Başarılı yerel ve dünya İK uygulamaları hangileri? Teknoloji ne gibi imkan ve fırsatlar sunuyor? Maliyetler nasıl? Başarısızlık hikayeleri var mı? Hangi kurumlar ile iş birliği yapabiliriz? Hangi süreçlerimizi, nasıl geliştirebiliriz? Bu gibi soruları bir İK bölümü her gün bıkmadan usanmadan kendisine sormak zorundadır. Her şeyin inanılmaz hızla değiştiği iş dünyasında aynı süreç akışı ile üç yıldan fazla zamandır çalışıyorsanız, bilin ki gerilemektesiniz.

3. Adım: İnsan Yönetimi Stratejisi

Kurum stratejilerinin netleşmesi ve gerekli araştırma, kıyaslama çalışmalarını yaptıktan sonra ancak İK bölümü olarak biz;

  • nasıl bir insan kaynakları planlaması,
  • nasıl görev tanımları ve yetkinlik setleri,
  • nasıl bir ücret sistemi ile,

yetenekleri,

  • nasıl işe alıp, oryante edip, işe alıştıracağımıza,
  • nasıl çalıştıracağınıza,
  • hangi yöntem ve araçlarla performanslarını takip edeceğimize,
  • nasıl geri bildirim vereceğimize,
  • hangi metot ve araçları kullanarak onları geliştireceğimize,
  • nasıl bir prim ve ödül uygulaması yapacağımıza,
  • nasıl yedekleyeceğimize,
  • nasıl yetenekleri değerlendirip kariyerde ilerleteceğimize,
  • nasıl motive ederek kuruma bağlayabileceğimize,
  • nasıl işten ayrılma sürecini yürüteceğimize,
  • nasıl ölçümlenebilir süreçler tasarlayacağımıza,
  • ve bütün yaptıklarımızı potansiyel dış yeteneklere nasıl anlatacağımıza,

yani çalışan deneyimine oturup çalışabiliriz.

Akıllı kurumsal stratejiler ile uyumlu akıllı insan yönetimi strateji ve uygulamaları, iç ve dış yeteneklerin zengin potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, farklı çalışma modelleri ile yüksek performans ve sürekli gelişimi tetikleyerek, herkesin kazanabileceği yepyeni 21. yüzyıl çalışma denklemini kullanıma alabilmelidir.

Gig Ekonomi İle Değişen Çalışma Yaşamı

‘Pazartesi günü, oldukça hareketli geçeceğini bildiğiniz bir başka haftanın başlangıcı. Önünüzdeki yedi gün boyunca iş planında neler var? Hangi gün, kiminle, nerede, hangi işi çalışacaksınız? Termini yaklaşan iş var mı? Gelecek aya da göz atmak gerek. Hatta önünüzdeki üç ayın da takvimini etüt etmek çok isabetli olur. Yeni işler bulmak, takvime konumlandırmak her zaman beyninizin yarısını kurcalıyor. Bazen iş çok, zaman az, bazen de tam tersi. İş birliği yaptığınız arkadaşlarınızla arada haberleşmelisiniz. Farklı alanlardan kafa dengi uzmanlarla ortak işlere girmek size iyi geliyor, çok gelişiyorsunuz.’

Bu cümleler günümüzde ‘gig ekonomi’ tanımı dahilinde çalışmakta olan uzmanların aklından geçenleri yansıtıyor. Tempolu, yüksek sorumluluk bilinci içeren, öz performans, öz öğrenme ve sosyal bağlantıların(network) çok disiplinli yönetilmesi ve geliştirilmesini gerektiren bir çalışma şekli gig. Herkesin kolayca geçiş yapabileceği bir model olmayabilir.

Gig çalışmayı, herhangi bir kurumun bordrosuna girmeden, aynı anda farklı organizasyonlarla iş yaparak, esnek zaman ve çalışma koşullarıyla bağımsız para kazanabilmek şeklinde özetlenebiliriz. Günümüzde ülkemizde de proje bazlı, parça başı, belirli süreli sözleşme/kontratla tanımlanmış şartlar ve taahhütler çerçevesinde gig çalışma süreçleri yürütebiliyoruz.

Gig çalışmada elde edilen gelirin kanuni olması, bu disiplinin en hassas konularından biri. İyi bir mali müşavir mentorluğunda ister şahıs, ister limited şirket açarak, ister serbest meslek makbuzu ile, ister e-fatura mükellefi olarak çalışabilirsiniz. Sigorta, vergiler gibi önemli detaylar için mali müşaviriniz gerekli bilgilendirme ve yönlendirmeleri size yapacaktır.

Son on üç yıldır gig ekonomi çerçevesinde hizmet veren bir insan kaynakları uzmanı/danışmanı olarak bu çalışma modelini sürdürebilir kılan faktörleri beş başlıkla ele alabilirim;

  1. İleri seviyede bilgi ve tecrübe

Bir kurumun sizden hizmet alması için söz konusu iş/problem hakkında iç kaynaklarının ya olmaması, ya da yetersiz kalması durumu vardır. Dolayısıyla siz bilgi ve tecrübenizle başta sıkıntıyı teşhis edebilmeli, ardından çözüm alternatiflerini masaya koyabilmelisiniz. Bunları yapabilmek için mesleki derinliğinizin çok olması gerekir. Eğer yapamayacağınızı düşündüğünüz bir iş veya çözemeyeceğiniz bir problem ise bu durumu da şeffaf bir şekilde anlatabilmelisiniz.

  1. Hizmet odaklılık

Üstlendiğiniz işi nasıl yapacağınıza dair detaylı iş ve zaman planınızı sunmak çok önemlidir. Bu plan sayesinde kurumun stratejileri, öncelikleri, ihtiyaçları, kaynakları, kısıtlarını daha detaylı etüt edebilir, kurumun yetkililerini işin içine daha aktif şekilde katabilirsiniz.

İş planınızın gerçekleştirilmesi sürecinde pek çok sıkıntının yaşanacağını bilmelisiniz. Kadrolu bir çalışan olarak asla sizin sorumluluğunuzda olmayan aksamalar, gig modelde bütünüyle sizin meselenizdir. Zaman taahhütlerine uymak için yüksek sorumluluk bilinci ile işe sahip çıkmanız gerekir. Bahane üretmek, o kurumdan bir daha iş alamamanız anlamına gelecektir.

  1. Özenli ilişki yönetimi

Gig çalışma modelinde itibar çok önemlidir. “Yaparım” dediğiniz işi yapmalı veya o işe hiç girmemelisiniz. Güvenilirlik birincil önceliğiniz olmalıdır. Farklı sektörlerde, bambaşka kurumlarda, değişik çalışma kültürleri ve insanlarla buluşmak hem çok geliştirici, hem de çok streslidir.

En üstten, en alt seviyeye kadar çok katmanlı ve çok yönlü iletişime geçebiliyor olmanın ise tek kuralı vardır: egonun akıllı yönetemi. İyi dinleyici olmak, doğru zamanda doğru soruları sormak, ne zaman susup, ne zaman, kiminle, ne konuşacağını bilmek egosunu yönetebilen insanların bu süreçte ustalaştıkları alt davranışlardır.

Gig modelde çalışırken odanın en bilgili, tecrübelisi siz olabilirsiniz ama en akıllısı asla olmamalı, ortak aklı kullanma yetkinliğini azami şekilde sergileyebilmelisiniz.

  1. Sürekli çok yönlü öğrenme, gelişim

Dünya ve bütün iş kolları inanılmaz bir hızla değişirken, hatta dönüşürken, “uzmanım” iddiasındaki bir kişinin kendisini sürekli ve çok yönlü geliştirmesi gerekir. Belki de diğer dört madde ile kıyaslandığında gig modelde çalışmayı tercih edenleri en zorlayacak olan budur. Uzmanlık alanınız ve bağlantılı bütün konuların ne yönde ilerlediğini sürekli araştırmak, takip etmek, öğrenmek, öngörmek, uyarlamak ve denemek zorundasınız, ki size sorulduğunda en yeniyi alternatif olarak masaya koyun. İster kullanılsın, ister kullanılmasın, en yeni, en güncel, en ileri sizin zihninizde, ellerinizde, uygulayabilirliğinizde olmalıdır.

  1. Öz üretim

Gig modelde çalışan bir insanın neler bilip yapabildiğini anlatabilmesi, sözün özü kendini pazarlayabilmesi çok önemlidir. Masaya oturduğunuz kurum yetkililerinin size soracağı haklı ilk soru “ne bildiğinizi, neleri, nasıl yapabildiğinizi nereden bilelim?” olacaktır. Dolayısıyla mesleğinize dair çalışma, bilgi ve tecrübenizi yansıtacağınız araçlar yaratıyor ve onları sürekli besliyor olmanız gerekir. Öz üretimlerinizi bir blog, Youtube kanalı, Linkedin, Twitter, Instagram, TikTok, Twitch hesaplarınızdan paylaşarak etki ve ulaşım alanınızı arttırmalısınız. Bu çalışmaları yaparken sosyal fayda yaratabiliyor olmanız size ayrı bir üretme motivasyonu da sağlayabilir.

.

Dünyaya baktığımızda gig ekonomi ve çalışma modeli pandemi sürecinde adeta patladı, bu yönde hizmet veren pek çok iş portalı açıldı. Upwork, Freelancer, Guru, Toptal, Flexjobs, Fiverr gibi portallarda Türkiye’den de uzman kadroların kendilerini konumlandırdığını ve iyi gelirler elde edebildiğini takip edebiliyoruz. Belki siz de incelemek ve denemek isteyebilirsiniz, neden olmasın?

Etkili CV Hazırlamak

Ankara Üniversite Hukuk Fakültesi Fikir Platformu’na Etkili CV Yazmak konusunda bilgi vermek üzere konuk oldum.

Youtube üzerinden canlı olarak Ankara Hukuk 3. sınıf öğrencisi olan Melike ile gerçekleştirdiğimiz yayında, bir hukuk öğrencisinin staj veya mezuniyet sonrası iş ararken nasıl bir özgeçmişle dikkati çekebileceğini detaylı şekilde ele aldık. Yayının son bölümünde de gelen soruları cevapladım.

Hukuk öğrencileri için özgeçmişi zenginleştirecek ve ancak okul döneminde kazanabilecekleri tecrübeler ve yapabilecekleri aktiviteler var.

Aslında benzer içerikler bütün bölümler, hatta hali hazırda iş hayatının içindeki bütün profesyoneller için geçerli. Üretken ve kendini sürekli geliştiren insan olmak sadece hukuk bölümünde okuyan gençlerden beklediğimiz yetkinlikler değil. Herkesten bekliyoruz.

Adalet, hukuk sistemi Türkiye’nin istikrarlı büyümesi için ana çark. Bana göre diğerleri de eğitim ve ekonomi. Doğru işleyen, güncel bir adalet sistemi toplumun, yatırımcının, girişimcinin kendisini güvende hissetmesi demek. Güvenin ayağa kaldırdığı diğer iki güç de eğitim ve paralelinde ekonomik oluyor. Gerisi teferruat.

Teşekkür ederim geleceğin parlak hukukçuları, dilerim yollarımız başka zamanlarda da kesişir. ?

Videoyu izlemek için tıklayınız. 

 

Uzaktan Çalışma ve Beş Büyük Risk

Uzaktan çalışmanın insan kaynakları yönetimi gündeminin en üst sırasında yer aldığı günlerdeyiz. Farklı kurumlar nasıl uzaktan çalışacaklarına dair metotları teker teker açıklıyorlar. Açıklamalar elbette takip edenlerde heyecan yaratıyor ancak uzaktan çalışmanın artıları yanında riskleri olabileceğini düşünmeliyiz.

  1. Kurum kültürünün zayıflaması

Kurumsal değerler davranışa, davranışlar da kültüre dönüşür. Bizler ofis ortamlarında en üst kademeden en altına kadar, gün içinde sergilediğimiz davranışlarla aslen kurum kültürünü tanımlarız, yaşatırız.

Bu süreçte öncelikli olarak birbirimizi sürekli gözlemleriz. İlişkilerde sıklıkla anlaşırız, zaman zaman da çatışırız. Uzaktan çalışmanın en büyük dezavantajı gerek ekip içi, gerekse ekipler arası gözlem ve etkileşim frekansının zayıflamasıdır.

İstediğimiz kadar ileri seviye teknolojik çözüm ortaklarını kullanalım, hiçbir teknolojik uygulama yüz yüze gerçekleşen alışverişin yerini tutamaz. Çünkü insan sosyal bir canlıdır. Birbiriyle yakından temasta olmak, iletişime geçmek, birbirini hissetmek ister. Hatta istemenin ötesinde bu bir ihtiyaçtır.

İnsanlarla birlikte olamamak, fiziki çalışma ortamını paylaşamamak, uyumlanamamak orta ve uzun vadede kurum kültürünü zayıflatacaktır. Bu süreci tersine çevirecek önlemler neler olabilir? Örneğin uzaktan çalışma modeli kapsamında olmasına rağmen bir çalışan isterse, ofis ortamında işlerini yapabileceği, ‘açık ofis – karma serbest çalışma alanları’ yaratılabilir.

  1. Spontan/doğal öğrenme gelişme sürecinin zayıflaması 

Bir ekibe dahil olduğumuzda ne işi, ne ürünü/hizmeti, ne de müşteriyi dersliklerde öğrenmeyiz. Onları birlikte yaşayarak; çalışma ortamında ekip arkadaşlarımızı, yöneticileri, müşterileri, tedarikçileri anlık gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak öğreniriz. Hatta sıklıkla insanlar bu son derece organik öğrenme ve gelişme sürecinin farkında bile olmazlar. Literatürde biz buna spontan/doğal iş üstü öğrenme deriz.

Uzaktan çalışma uygulaması spontan/doğal şekilde gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak iş üstü öğrenme metodunun hemen hemen sıfırlandığı bir çalışma modeli olduğu için iş verimliliği adına orta ve uzun vadede büyük riskler yaratma potansiyeli taşımaktadır.    

  1. Sosyal inovasyonun azalması

Çalışma ortamında sosyalleşmenin ne kadar önemli olduğuna dair pek çok araştırma bulunuyor. Kahve molalarında, yemek arasında, koridorda plansızca gerçekleşen ayak üstü sohbetler asla bir vakit kaybı değil. Tam tersi, iş dünyası artık bunları farklı ekiplerden çalışanların bir araya gelerek, çok yönlü iş sohbetleri ile yaratıcı yaklaşımlar geliştirdikleri zaman dilimleri olarak kabul ediyor ve destekliyor. Genel merkez binalarında çalışanlar için büyük, konforlu sosyalleşme alanları yaratılıyor. Bu alanlar, toplantı odalarının sonuç alma baskısından uzak, serbest etkileşim, paylaşma fırsatları yaratarak kurum için sosyal inovasyonu tetikliyor.

Uzaktan çalışan insanlar için ekran karşısında yapılmaya çalışılan suni sosyalleşme aktiviteleri ile benzer sosyal inovasyon ortamının yaratılabileceğini düşünmek iyi niyetli hayalcilikten öteye gitmeyecektir.

  1. Yöneticilerin yetkinlik zayıflığı

Yöneticilerin gerek mesleki, gerekse davranışsal yetkinlikleri pandemi öncesinde de oldukça sorunlu bir alandı.

Sorun derken neleri işaret etmek istiyorum?

  1. İşlerin ekip içinde uygun şekilde dağıtılması,
  2. Yetki ve sorumluluk devri,
  3. Anlamak için dinlemek, empati kurmak,
  4. Anlık ve düzenli olarak iş, hedef ve gelişim üzerine geri bildirim alıp vermek,
  5. Takdir etmek, motivasyon sağlamak,
  6. Ekibin düzenli ve sistemli geliştirilmesi,
  7. Etkili hedeflerin belirlenmesi ve ekibe adaletli şekilde dağıtılması,
  8. Kendini sistemli ve düzenli geliştirerek bu gelişimi ekibine koçluk, mentorluk yaparak yansıtmak. 

Pandemi ile beraber ofis ortamlarında geliştirmeye uğraştığımız bu konular dijital platforma taşındı. Yöneticilerin ekipleri ile düzenli iletişime geçmesi, onları dinlemesi, motive etmesi, iş ve hedef dağıtması ve üzerine konuşması, işi takip etmesi ve sonuçlandırması, ekibinin gelişimini sağlaması çok daha zorlaştı.

Yakın dönemde yöneticilerde en titizlikle arayacağımız yetkinliğin uzaktan ekip yönetebilmek olacağını öngörüyorum. 

  1. Çalışan bağlılığının düşmesi

Değişimin değişmeyen tek kural olduğu dünyada çalışanların da ihtiyaçları, şirketlerinden beklentileri, istekleri sürekli değişiyor. Bu ihtiyaç, beklenti ve istekleri karşılayamayan şirketlerin çalışanları kurumlarını arkalarına bile bakmadan terk ediyorlar.

21.yüzyılın insan yönetimdeki ana gündemi uzunca bir süre çalışan bağlılığı olacak gibi görünüyor. Şirketlerde hızla yapılandırılan aday ve çalışan deneyimi süreçleri, çalışan değer önermesi, işveren markası, insan analitikleri, sürekli öğrenme ve gelişme yöntemleri sadece ve sadece çalışan bağlılığını arttırmak için.

Zaten sıkıntılı olan çalışan bağlılığı konusuna bir de pandemiden kaynaklı uzaktan çalışma faktörü dahil olunca insan kaynakları bölümlerinin aklı oldukça karıştı. Çünkü pandemi insan kaynakları bölümlerine hiçbir bölüme yaşatmadığı kadar büyük yük getirdi. Bu dönemde belki şirket içinde en fazla çalışan İK bölümü oldu.

Hızla işe alım prosesini dijital platforma taşımak, oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerini yeniden kapsayıcı bir şekilde yapılandırmak, performansın uzaktan nasıl takip edilip ölçülebileceğini kurgulamak, ekiplerin dijital ortamda sosyalleşerek motivasyonlarını bir parça bile olsa arttırabilmek, çok farklı öğrenme gelişme konu başlıklarını geniş bir yelpazede çalışanlara sunmak, çalışanların esen ve iyi olma hallerini desteklemek gibi pek çok uygulama çok kısa sürede devreye alındı. İşte bu başarılı kriz yönetimi esnasında ilk çatlak ses “çalışan bağlılığında zayıflama” şeklinde bu aralar çıkmaya başladı.

Aylardır ofisine ayağını basamadığı için bunalan yeni girişler, uzaktan çalışmayı hiç sevemeyenler, ev ortamını çalışmak için uygun hale getiremeyenler, bütün gün ekran karşısında oturmaktan, sosyalleşememekten psikolojisi bozulanlar, ofis ortamlarına kıyasla aşırı ve zaman sınırı olmadan iş yüklenmesinden şikayet edenlerin seslerini artık çok net duyuyoruz.

Peki ne olacak? Yukarıda saydığım bu beş riski nasıl kurumlarımız ve çalışanlarımız için bir fırsata dönüştürebiliriz?

Bu sorular sadece insan kaynakları bölümleri değil, aslen üst yönetimlerin düşünmesi ve insan kaynakları ekipleri ile birlikte masaya oturup çözüm üretmesi gereken konular. Önümüzdeki günlerde farklı yerli ve yabancı kurumların ne gibi aksiyonlara geçtiğini elbette takip edeceğiz. Ancak her sektöre, her şirkete uyacak tek bir çözümün asla olmayacağını biliyoruz. Uzaktan çalışma, hibrit çalışma kalıcı olarak iş hayatına yerleşirken, İnsan Kaynakları bölümleri olarak bizler de oldukça zorlu bir sınava girmiş bulunuyoruz. Hepimize kolay gelsin.

 

İK Teknolojileri Nereye Gidiyor?

 

10 ülkenin katılımı ile 200 genç İK’nın yetiştirilmesi için organize edilen HR Starter programı kapsamında Şirketlerde İnsan Kaynakları Teknolojileri sunumumu Nisan ayı başında gerçekleştirdim.

İçeriğimi geniş kaynak havuzundan faydalanarak hazırladım. Konu teknik olduğu için konuşmamı doğaçlama yapmamaya karar verdim. Ciddi bir etüt ile on sayfalık metin hazırladım. Bana verilen kırk beş dakikanın otuz dakikasını konuşma, geri kalan süreyi de  soru cevaba ayırdım.

Performansımdan önceki beş gün evde bir aşağı bir yukarı avaz avaz konuşmama hazırlandım. On sayfayı kaç defa baştan aşağı, kaç defa parçalı tekrarladığımı bilemiyorum. Emeklerime değdi. Konuşmam güzel, soru cevap seansı çok hareketli geçti.

İK teknolojilerinin nereye gittiği üzerine bir kaç not yazmak gerekirse;

  • Artık insanın çalışma akışı için geliştirilen teknolojiler İK’nın otoritesinden çıkarak iş teknolojilerine dönüşmüş durumda.
  • Pandemi referansı ile İK teknolojilerini 2020 öncesi ve sonrası olarak ikiye ayırabiliriz.
  • 2020 sonrası İK teknolojileri artık bir uygulamalar ekosistemine dönüşüyor. Büyük şirketler İK teknolojilerini direktörlük seviyesinde idare etmeye başladı.
  • Bir insanın yatağında gözünü açtığı andan, tekrar kafasını yastığına koyana kadar attığı her adım, yaptığı her iş, gittiği her yer, konuştuğu veya yazıştığı her insan takip edilebilir hale geliyor. George Orwell’ın 1984 romanı kurgusunun gerçeğe dönüştüğünü görüyoruz.
  • İK teknolojileri pazarına Mark Zuckerberg’in de ciddi yatırım ve uygulamalar ile girdiği, Microsoft’un gerek yazılım ve uygulamalar, gerekse Linkedin ile büyük atakta olduğu görülüyor.
  • Bütün yazılım ve uygulamalar İK’nın iş yürütümü değil, artık çalışanların işlerini rahat ve çevik yapmaları hedefiyle tasarlanıyor.
  • Yapay zeka ile analitik yapmak İK’nın bütün uygulamalarına yayılıyor.
  • Genç İK’cılar için İK Teknolojileri yeni bir uzmanlık alanı olarak tanımlanıyor.
  • İK sistemleri “çalışan deneyimi – EX” üzerinden teknoloji ile birlikte tekrar şekilleniyor.

Soru cevap bölümünün sonunda bütün katılımcılar ile iş hayatındaki insan için teknoloji geliştirmenin üniversitelerde ayrı bir mühendislik dalı olarak çok yakında tanımlanacağı ortak görüşüne vardık.

Herhalde mesleğe yeni başlayan bir İK’cı olsam İK teknolojileri üzerine derin uzmanlığa giderdim diye düşünüyorum. ? Çok eğlenceli.

HR Starter İle Genç İK’cıları Kucaklamak

Türkiye’de işveren markası denilince kim akla gelir? Tabii ki Realta‘nın kurucusu Ali Ayaz..

Yıllardır tanıdığım, işbirliği yaptığım, bizi Simon Barrows ile Türkiye’de tanıştıran sevgili Ali Ayaz geçtiğimiz haftalarda beni heyecan verici bir sivil toplum çalışmasına davet etti ve tabii ben de memnuniyetle kabul ettim; HR Starter

HR Starter nedir?

Kısaca üniversite son sınıf veya yeni mezun olup insan kaynakları mesleğine girmek isteyen, seçilmiş 200 gence eğitimler, mentorluk seansları ve proje çalışmaları ile mesleğin anlatıldığı bir öğrenme, gelişme programı HR Starter.

Avrupa’nın 10 ülkesinden, 40 İK mentorunun katıldığı, toplam 6 gün eğitim, 36 farklı seminerden oluşan, her mentorun sorumlu olduğu öğrenciler ile seanslar yapacağı, bir ay sürecek yoğun çalışmaya 16 Mart 2021 tarihinde başladık.

Yapı Kredi Bankası programın Türkiye bacağının sponsorlarından ve ilk toplu seansımızı 18 Mart akşamı gerçekleştirdik. Türkiye’den yirmi gencin dahil olduğu programda Ali Ayaz, Pınar Akkaya, Dilara Özgün ve ben mentorlar olarak hem 10 ülkeye seminer vereceğiz, hem de Türk öğrencilerimize mentorluk seanslarımızı gerçekleştireceğiz. Benim seminer konum İK’da son teknoloji trendleri. Gençler ile ilk mentorluk seansım ise 25 Mart tarihinde. Merakla hepsi ile tanışmayı bekliyorum.

Sevgili Ali Ayaz’a bu değerli çalışmaya beni davet ettiği için çok teşekkür ederim. Hayatımda bir unutulmaz olacak ?

İK’cılar İçin Clubhouse – Ne / Neden / Nasıl?

Ara ara kendi kendime düşünüyordum; Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram, TikTok … bakalım bir sonraki “vay be” dedirttirecek ağ ne olacak, nasıl olacak?

Ve geldi.

Son iki haftadır farklı şekillerde duyduğum sesli sosyal medya uygulaması Clubhouse’u dört gün önce cep telefonuma indirdim. Davet usulüyle platforma girildiğini kayıt işlemi sonrasında ekranda   beliren “Bekle” yönergesinden öğrendim. Derken sevgili meslektaşım Selçuk Alimdar beni platforma dahil etti. Hatta ilk sesli görüşmemi de kendisi ile yaptım. “Nasıl bir yer burası Selçuk Bey?” diye ilk ona sordum, bana anlattı. Kendisine buradan sevgilerimi ve teşekkürlerimi iletiyorum. ?

Aradan geçen beş gün içinde serbest zamanlarımın çoğunu platformda geçirdim. Birbirinden besleyici odalarda, harika insanlardan, bambaşka gerçek hayat hikayeleri, başarılar/başarısızlıklar, girişimler, görüşler, bilgiler dinledim. Ara ara ben de söz aldım, kendimi tanıttım, tecrübelerimden, tercihlerimden bahsettim. İK mesleği çerçevesinde gelen sorulara cevap verdim, bilgilendirmeler yaptım.

Sözün özü, ben Clubhouse’u beğendim. ?

Duyduğum kadarıyla Mark Zuckerberg platforma gelip bir süre zaman geçirmiş ve ekibine benzer bir uygulama geliştirmesi yönünde talimat vermiş. Bana kalırsa uygulama geliştirmek değil, Clubhouse’ı ilk başta satın almaya çalışacaktır. ?

Diğer taraftan Almanya Tüketici Dernekleri Clubhouse’a dava açmış. Gerekçesi kullanıcılarının telefon rehberlerine erişim sağlıyor olması. Bu arada uygulamanın sizden onay isteyen bütün ekranları İngilizce. Elbette çok dilli olmaması teknik olarak ciddi bir eksiklik. Kısacası Clubhouse’ın ilk günden özellikle Avrupa ülkeleri ile başı belaya girmiş görünüyor.  ❌

Kim bilir önümüzdeki günlerde neler olacak?

.

Gelelim biz insan kaynakları uzmanlarının Clubhouse’dan nasıl faydalanabileceğine. Şu kısacık tecrübelenme sürecini on madde ile size özetleyebilirim:

  1. Çok farklı meslek kollarından nitelikli, potansiyeli yüksek insanlara ulaşmak için şaşırtıcı şekilde ideal bir platform.
  2. Mesleğinde uzman, hayat tecrübeleri derin, bilgi dağarcıkları geniş insanları dinleyerek, sorular sorarak öğrenme ve gelişme sürecinizi destekleyebilirsiniz.
  3. Farklı konularda birikimleri olan insanları sosyal ağınıza katabilirsiniz. Katmalısınız.
  4. Beğendiğiniz insanları takibe aldığınızda onların dahil olduğu içeriği güçlü odalar sizin de önünüze gelmeye başlıyor.
  5. Odalarda kurduğunuz etkileşimi katma değerli iş ilişkileri geliştirmek için gerçek hayatınıza transfer edebilirsiniz.
  6. Kendiniz bir oda açıp moderasyon yaparak dinleyicilerinize değer yaratabilirsiniz.
  7. Odalarda söz alarak kalabalık insan kitlesine hitap etme tecrübenizi geliştirebilir, iyileştirebilirsiniz.
  8. İş arayışı içindeyseniz, iş dünyası ile ilgili odalarda söz alarak kendinizi tanıtabilir, iş fırsatı yaratabilirsiniz.
  9. Yabancı odalara girerek yurtdışının gündemini, paylaşımlarını takip edebilirsiniz.
  10. Serbest zamanlarınızı çok keyifli, paylaşım içinde geçirebilirsiniz.

Clubhouse’daki ilk günümde çok fazla yabancı odalarda vakit geçirdim. Dikkatimi öncelikli çeken konu, yabancı kullanıcıların bio/profil bilgilerini özenle kaydetmiş olmalarıydı.

Özenle derken neyi kasdediyorum, biraz açayım;

Tabii ki Clubhouse bir CV bırakma platformu değil, sesli sosyalleşme ağı. Ancak girdiğiniz odada biri söz aldığında “Kim bu kişi acaba?” diye merakla profiline bakıyorsunuz. Kolayca okuyabileceğiniz, bilgilendirici içerik görünce “Hmmm” diyorsunuz, “Ben bu kişiyi takibe alayım”. Bu nedenle kendiniz hakkında vereceğiniz bilgi özgün olsun. Ne çok uzun, ne çok kısa. İş, hobi, görüş, duruş, artık hayatta kendinizi nasıl konumlandırıyorsanız. Elbette bio/profilinizi boş da bırakabilirsiniz. Nihayetinde temsil şekli sizin tercihiniz.

Peki insan kaynakları odaklı odalar açılmaya başladı mı? Evet. Meslekdaşımız Bülent Büyüksayar insan kaynakları merkezli farklı konu başlıkları ile düzenli olarak oturumlar düzenlemeye başladı. Ben bugün ilk defa kendisinin açtığı odaya katılarak söz aldım. Onu mutlaka takibe almalısınız ? @buyuksayar

Clubhouse’a şu an sadece İOS kullanıcıları dahil olabiliyor. Uygulama mutlaka önümüzdeki günlerde Android kullanıcılarına da hitap eder hale getirilecektir.

Eğer siz de Clubhouse’a katılırsanız, kullanıcı ismim yine @ipekaral23.

Lütfen takipleşelim. ?

2021’de 11 İK Trendi

Yazının hemen başında aşağıda sizinle paylaşacağım 10 mega ve 2021’in 11 İK trendinin bana ait olmadığını belirteyim. Liste benim uzun yıllardır merakla ve takdirle takip ettiğim İK üstatlarından Tom Haak‘a ait.

İngilizce diline hakim olanlarlar için bir cennettir HR Trend Institude sitesi. Yazılar, paylaşılan videolar ve linkler ile size global arenada meslekte neler oluyor ilk elden, güvenilir şekilde ulaştırır. Sırf bu sitede yazılanları takip edebilmek için bile yabancı dilinizi geliştirmelisiniz derim.

Tom Haak yazısına İK’daki 10 mega trendi paylaşarak başlıyor. Bunlardan özellikle benim de son üç yıldır her platformda dile getirdiğim iş üstü öğrenme yöntemlerinin ön plana çıkartıldığını okumak mutluluk verici.

  1. Toplu yaklaşımdan ziyade kişiselleştirme
  2. Teknolojiye “olsa iyi olur” yaklaşımından teknolojiye dönüşümün “olmazsa olmazı” bakışı.
  3. Yavaştan hızlıya, daha hızlıya – Öncelikli kor problemlere odaklanmak.
  4. Sezgiler ve önyargılarla çalışmadan, analitiklerden kaynaklı kanıt odaklı çalışmaya geçiş.
  5. Katı hiyararşik organizasyonlardan, açık, şeffaf ağ yapılanmasına geçiş
  6. Uzun vadeli planlardan, deneysel, çevikliği kullanan ve tasarımsal düşünme metotlarına geçiş.
  7. Patronu memnun etmekten anlamlı bir çalışan deneyimine geçiş.
  8. Sınıflarda öğrenmekten iş üstü öğrenmeye geçiş.
  9. Bürokratik İK operasyonlarından müşteri odaklı İK operasyonlarına geçiş.
  10. İş odaklı İK’dan beceri odaklı İK’ya geçiş.

Yazının devamında ise 2021’in 11 İK trendini okuyabilirsiniz. Tom Haak her zamanki gibi bütün maddeleri konuyu detaylandıran makale, video linkeleri ile zenginleştirmiş. Ben size sadece maddeleri sunacağım. Detayı incelemek, okumak, izlemek sizin işiniz.

  1. Etik liderlik
  2. Anti kırılgan kişiliği aramak – güzel !
  3. İK iş ortağına veda
  4. Hibrit ofis
  5. Çözülme riski
  6. Beceri haritası: yakın becerilere bakmak
  7. Kontrolden ziyade dürtmek
  8. Benimle çalışma kılavuzu
  9. Dijital takip – büyük abi bizi izliyor
  10. VR – sanal gerçeklik kullanımında atılım
  11. Bütün liderler koçtur!! … ölü atı dövmeyi bırak

Yazıya dikkat ederseniz pandemi için özellikle ayrılmış bir madde yok. Pandemi sürecinin iş akışı ve ofis ortamına getirdikleri bütünüyle maddelerin içine yedirilmiş.

Diğer taraftan global trendlerdeki vurguları Türkiye İK uygulamaları, gelişme, iyileşme çalışmaları ile kıyaslamadığımızda maddelerin hemen hemen hepsinde öyle veya böyle faaliyet içinde bulunduğumuzu görüyorum. Ülkemizde İK açısından büyük bir farkındalık ve ivmelenme yaşanıyor son iki üç yıldır. Bu büyük mutluluk veriyor bana. Yola coşkuyla devam ?