Kategori arşivi: Strateji

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

Kurum Kültürü Nasıl Geliştirilir?

social collaboration_popup_popup

Kurum kültürü, bir organizasyon içindeki her seviyeden çalışanın ortak değerlerini davranışa dönüştürmesi ile oluşur. Formüle dökecek okursak;

Kültür = Değerler + Davranışlar

Kültür tanımda değerler temel ise, peki, bir insanın veya bir kurumun değerleri nasıl oluşur? Bu sorunun cevabını da formülüze edebiliriz;

Değer = Değere konu olan kavrama yönelik duygularımız + değere konu olan kavrama yönelik düşüncelerimiz

Bir örnekle ‘değer’i açalım;

Sürekli gelişim, iş hayatında benim en önemli üç değerimden biridir.” ifadesinin gerisinde,
“Sürekli geliştiğimde çok mutlu/huzurlu/heyecanlı hissediyorum – duygu
“Sürekli geliştiğim takdirde çok başarılı/özgüvenli/üretken olacağımı düşünüyorum – düşünce

anlamları yatar. Değer içeren bir kavrama yönelik duygu ve düşüncelerimizin yoğunluğu, o değerin hayatımız üzerindeki şekillendirme gücüdür.

Bu kısa ve gerekli açıklamalardan sonra gelin kurum kültürümüzü nasıl geliştirebileceğimizin cevabını bulalım.

Kültürü oluşturan insanlardır. Bu nedenle kurum kültürünü incelerken ilk etapta yine her seviyeden çalışanın (patron, genel müdür, müdür, uzman, memur, eleman) bireysel değerlerine bakılması gerekir. Ekibin bireysel değerleri birbirleriyle ne kadar uyumlu ise, birlikte çalışma isteği de o kadar fazla olacaktır. Çünkü fizik kanunu der ki “benzer benzeri çeker”

Kurum kültürünü tanımlama çalışmalarında lider kişinin ve tepe yönetim ekibinin (patron, yönetim kurulu, genel müdür) bireysel değerleri ve bu değerleri ne derece davranışa dönüştürebildikleri kilit konumundadır. Çünkü bütün çalışanların kurumlarında ilk baktıkları, doğruyu, erdemi aradıkları kişiler onlardır. Onların “ortak değerlerimiz” dedikleri kavramlarla çelişen davranışları kurum kültürünün zayıflamasının gerisindeki en büyük faktördür. Çünkü şüphesiz ki, tepedeki kişilerin tutarsız davranışları da ekip tarafından aynen kopyalanacak, üzüm üzüme baka baka kararacaktır.

Kurum kültürünü geliştirme sürecinde ikinci en önemli süreç seçme yerleştirmedir. Bireysel değerlerinin farkında olan ve davranışlarında değerlerini yaşatan adaylar, İK ekiplerinin tercihi olmalıdır.

Mülakatlarımda veya eğitimlerimde “en önemli bireysel değerin nedir? sorusunu merakla sorarım.  Ardından, “güven”, “adalet”, “çalışkanlık”, “sürekli gelişim”, “üretmek”, “başarmak”, “sevgi”, “saygı”, “istikrar”, “değişim”, “merak”, “sorumluluk bilinci” vb. cevapların gerisindeki davranışların peşine düşerim takip eden sorularımla.

Şimdi düşünün, sizin kurumunuzda insanlar genel olarak nasıl gündelik davranışlar sergiliyor? Çalışkanlar mı? Motiveler mi? Birbirlerine saygılılar mı? Güvenilirler mi? Kendilerini sürekli geliştiriyorlar mı? Üretkenler mi? Sorumluluk bilinci taşıyorlar mı? … (lütfen cevap verirken adil olun)

Mevcut kadronuz için cevabınızı bilemem. Ancak kurum kültürünüzü güçlendirmek istiyorsanız, ekibinize yukarıdaki sorulara “kesinlikle evet” cevabını vermenizi sağlayacak, sözü ile davranışı uyumlu, kişisel farkındalığı yüksek, erdemli, yeni iş arkadaşları alın. Bir, iki yıllık perspektifte kurum kültürünüzün büyük oranda olumlu yönde geliştiğini göreceksiniz.

İnsan Kaynaklarını Güçlendirmek

2018-07-26_bus_42750073_I1 

İnsan kaynakları bölümünün iç müşterisi olan yöneticiler ve çalışanlar her geçen gün daha fazla ilgi, kendilerine dokunabilen daha farklı uygulamalar istiyorlar.

Operasyonel işleri başından aşkın olan insan kaynakları ekipleri ise bu talepleri karşılamakta doğal olarak zorlanıyor.

O zaman kurum içinde yaşanan söz konusu kopukluğu nasıl aşabiliriz? İç müşterimize nasıl dokunabiliriz? Onların beklentilerini nasıl öğrenebiliriz?

Bu soruların cevabı olarak kimisi hızla devreye alınabilecek, kimisi ise biraz daha planlama, organizasyon, sistem gerektiren beş önerim olacak;

  1. Odak Grup Toplantıları

Odak grup, farklı bölümlerden, farklı kademelerden çalışanların bir konu hakkındaki his ve düşüncelerini paylaşabilmelerini sağlamak üzere organize edilen toplantılardır.

Moderatör konumunda olan insan kaynakları bölümü katılımcıların bildirimleri çerçevesinde geliştirici/iyileştirici aksiyon planları yapabilir, öneri sahiplerini geliştirilen projelere kapsayıcı şekilde dahil edebilirler.

  1. İK Rotasyonu

İnsan kaynakları bölümünde rotasyon iki yönlü olabilir;

Birincisi, insan kaynakları ekip üyelerinin farklı bölümlerde zaman geçirmesidir. Bu sayede İK kadroları diğer bölümlerin ihtiyaçlarını, beklentilerini sahada, onlarla çalışarak öğrenebilirler.

İkinci rotasyon şekli, farklı bölüm çalışanlarının insan kaynaklarına gelerek iş süreçlerini görmeleri, öğrenmeleri, görüş ve önerilerini sahada bizlerle yaşayarak dile getirmeleri şeklinde olabilir.

  1. İK Meraklıları Kulübü

Eğer şirketlerimizdeki çalışanlara sorarsak, aralarında pek çok insan kaynaklarına meraklı kişi bulabiliriz. İK meraklılarından kurabileceğimiz bir kulüp gerek insan kaynaklarının gelişiminde ve iyileşmesinde, gerekse gelecekteki İK kadro ihtiyaçlarının karşılanmasında aktif potansiyel yedeklerimiz olabilirler.

  1. Anlık Mini Anketler

Son yıllarda ‘insan kaynakları analitiği’ başlığı altında ele alınan, çalışanlara anlık mini anket uygulamaları yapmak, bizim sahaya dokunmak adına üretebileceğimiz en etkili çözümlerden biri olabilir. Böyle bir metodu basit bir cep uygulaması ile hayata hızla geçirebiliriz.

  1. Çalışana Özel Kariyer Planlama – İş Üstü Eğitimler

Diğer dört önerimin yanında en zorlusu, çalışanlara özel kariyer planlaması yapabilmektir. Zor olmasının nedeni böyle bir açılımın sadece İK değil, uygulamanın bölüm yöneticilerinin de tam desteğini alması gerekliliğidir. Farklı iş üstü öğrenme metotlarının (bakınız; iş üstü eğitim metotları listesi) hayata geçirilebilmesi çalışanlara dokunabilmek, onların gelişimi adına özel süreçler tasarlayabilmek için idealdir.

.

21. yüzyıl insan yönetimi standartları hızla değişirken, bizlerin de kendimizi 20. yüzyıl uygulamalarından derhal sıyırmamız, daha teknolojik, daha sahada, daha kapsayıcı iş süreci ve çözümler tasarımlamamız kaçınılmaz olacaktır.

Yöneticilere İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitimi Neden Gereklidir?

HR-TRAINING

İnsan kaynakları bölümü olarak şirketlerimizde İK planlamasından, seçme yerleştirmesine, performansından eğitimine, bordrosundan ücret yönetimine kadar pek çok iş yapıyoruz, uygulama geliştiriyoruz. Ancak gün sonunda sıklıkla kimseyi memnun edemiyoruz ve “insan zor, tatminsiz kardeşim” diyoruz.

Gerçekten böyle mi? Acaba İK olarak bizde de bazı ihmaller olabilir mi?

Bundan yaklaşık 13-14 yıl önce performansını çok beğendiğim bir iş arkadaşım odama gelip “İpek ben senin ne yapmaya çalıştığını anladım” demişti. Ben bu cümleyi duyunca çok şaşırmıştım. Sonra devam etti, “Üniversitede MBA programında insan kaynakları eğitimi alıyoruz ve senin işinin metot akışını öğrendim”.

Arkadaşımın bu geri bildirimi beni çok düşündürmüş, orta kademe yöneticilerle yaşadığım pek çok sıkıntının gerisindeki ‘bilgisizlik’ unsurunu fark etmemi sağlamıştı.

Biz İK’cılar işlerimizi yaparken, uygulamalarımızı geliştirirken sanki herkes bizim kadar insan kaynakları yönetimi biliyormuş gibi davranıyoruz. Oysa ki çoğunlukla bilmiyorlar.

İnsan kaynakları yönetimi bir metotlar yığınıdır. Ciddi iştir. Bir İK uzmanı ilk başta kendi bilgisinin yeterliliğini sorgulamalıdır. Kendinden eminse, ardından en önemli müşterisi konumundaki orta kademe yöneticilere ulaşmalıdır. Çünkü bilgi eksikliği olan, insan yönetimi felsefesini, hedeflerini anlamamış yönetim kadrolarına uygulamalar geliştirmek büyük hata ve bizim işimizi verimsiz, etkinliğini de düşük kılıyor.

Çözüm noktasındaysa üç önerimi masaya koyuyorum;

    1. Bütün yöneticilere şirketin insan yönetimi stratejisi, öncelikleri ve uygulamalarının konumlandırıldığı ‘Temel İnsan Kaynakları Yönetimi Metot Eğitimi’ verilmesi. (içerik: İK planlama, seçme yerleştirme, performans yönetimi, kariyer ve yetenek yönetimi, insan liderliği, koçluk & mentorluk, temel seviye endüstriyel ilişkiler)
    2. İK bölümünün geliştirmeyi planladığı her uygulamanın ‘kapsayıcı proje’ olarak yapılandırılması, hem yönetici, hem de çalışanların sürecin paydaşı kılınmaları.
    3. Her geliştirilen uygulama öncesi bütün yönetici ve çalışanlara işin felsefesini ve uygulamasının eğitimlerinin özenle verilmesi.

Yazının sloganı ‘Eğitim Şart’

 

 

Kaynağım İnsan 10 Yaşında !

On yıl önce bugün, yaklaşık bir ay süren hazırlık çalışmasından sonra Kaynağım İnsan’ı heyecanla yayına açtık.

Yazılar klavyemden üçer beşer döküldü.

Her yaştan, her meslekten okuyucuya, takipçiye ulaştım.

Geri bildirimler aldım çoğu olumlu, bazısı yönlendirici, azı eleştiren.

Yazarken ben büyüdüm, serpildim, değiştim.

Türkiye’nin ilk İK blogunu açmanın farkını yaşadım, kısa sürede büyük ödüller aldım, çok mutlu oldum.

Ödüller işe dönüştü, fırsatlar yakaladım beni bile şaşırtan.

Sonunda internette yazı üreterek şirket açtım, girişimci oldum.

Kırka yakın üniversitede binlerce gençle seminerler vasıtasıyla buluştum.

Projeler, eğitimler, işbirliktelikleri derken birbirinden kıymetli yüzlerce insanla tanıştım, çalıştım, binlercesine eğitim verdim.

Çözüm ortağı olarak Türkiye’nin ve dünyanın en saygın, başarılı özel ve kamu sektörü kurumlarının havasını teneffüs ettim, etkilendim.

Yurtdışına eğitimler için çıktım, aklım, fikrim açıldı.

Çok okudum, çok dinledim, çok çalıştım.

Bazen benden istenenden fazlasını paylaştım, yaptım, vermek ile almak arasındaki dengeyi tutturmakta zaman zaman zorlandım.

Ve bugün, 9 Ekim 2009’un üstünden tam 3650 gün geçmişken yine klavyemin başına geçmiş gülümsüyorum.

“Hayatta verdiğin en akıllı üç karar nedir?” diye sorarsanız, “Birincisi Ankara’dan İstanbul’a gelmek, ikincisi anne olmak, üçüncüsü de Kaynağım İnsan’ı açmaktır” derim. Bu üç karar benim hayatımı baştan aşağı olumlu yönde dönüştürmüştür.

Önümüzdeki on yıl için planlarıma gelince, Kaynağım İnsan’la kolkola yolculuğumuza devam etmeyi istiyorum. Yeni projeler, çok büyük projeler yapabilmek için kendimi sürekli geliştiriyorum. Yüksek lisans için uzun yıllardır aklıma yatacak bir konu arıyordum, buldum, mutluyum. Kamusal fayda odaklı çalışmalara daha fazla eğilmek arzusundayım. Bana sürekli sorulan kitap yazma meselesine gelince, ‘Daha okunacak çok kitap, yaşanacak çok tecrübe, tanışılacak çok insan, görülecek çok yer, yapılacak çok iş var …. daha değil’ diyorum.

Kaynağım İnsan’la açılışından itibaren bir şekilde yolu kesişmiş herkese selam olsun, iyi ki geldiniz, iyi ki içeriklerimle ilgilendiniz.

Sevgi ve bilgiyle kalın.

İpek Aral

Hoşgeldin 2019!

Geçen yılbaşında 2018 için beş dilekte bulunmuştum.

Sağlık, sevgi, üretmek, okumak ve gezmek istemiştim, çok çok. Bütün dileklerim gerçekleşti. Şükürler olsun diyorum.

Şimdi kapıda 2019 yılı var. Bu yıl dilek sayım kendim ve herkes için üç olacak;

  1. Bereket
  2. Barış
  3. Başarı

Bu üçlünün altı yıl boyunca öyle dolmalı, öyle taşmalı ki, 2019 ismini “efsane yıl” diye yazdırmalı.

2019 yılınızı kutlarım 

 

Hoşgeldin 2018 !

Zor geçen 2017’yi bitirdiğimize seviniyorum. Her geçen yıl mı bizlere daha zor geliyor, yoksa ‘zaman’ denen cevheri çözemediğimiz için mi onunla uyumlu ilerleyemiyoruz, bilemiyorum.

2018 yılı için biraz analitik ol ve beş bereketli cümle yaz diyor beynim bana, işte klavyemden çıkanlar;

  1. Sağlık istiyorum, bedenimde, evimde, ailemde, arkadaşlarımda, tanışlarımda, memleketimde, dünyada.
  2. Üretmek istiyorum, katma değerli işler çıkarmak, çok, hem de pek çok. Ve elbette karşılığını almak.
  3. Sevdiklerimle olmak istiyorum, gece ve gündüz, bahar ve güz.
  4. Okumak istiyorum, bir okyanus ki, yüz,dal, atla, bat, çık … bitmez.
  5. Gezmek istiyorum, yeni yerler, yeni insanlar, yeni dokular. Görmek, tatmak, koklamak, dokunmak, duymak istiyorum yeniyi.

Dilerim hepsi olur. 🙂

2018 Yılı Ezberinizi Bozsun

2017, ülkemiz ve dünya için zor geçen bir yıl oldu. Şaşırmamalıyız çünkü VUCA dünyasındayız. Artık her şey çok değişken, belirsiz, karmaşık ve bulanık.

Sizi kaygıya boğmak istemem ancak görünen o ki, önümüzdeki manzara ne başlayacak olan yeni yılda, ne de sonrakilerde değişmeyecek. Medeniyetin iki unsuru olan iletişim ve ulaşım teknolojileri hızlandıkça, gündelik hayatlarımıza yansıyan VUCA unsurları derinleşecek, yoğunlaşacak ve sabitlenecek. İnsanlar zihinsel, duygusal, bedenler ve ruhsal olarak ne kadar zorlansa da, VUCA dünyasında yaşamaya eninde sonunda alışacak. Yeni nesiller zaten VUCA standartlarında doğacak ve büyüyecek.

21. yüzyılın ilk çeyreği içindeyiz ve farkındaysanız bitirdiğimiz yüzyıla dair ‘doğru, iyi, etik’ diye bildiğimiz pek çok değer şu an zihinlerde sarsılıyor, sorgulanıyor. Devlet yönetimi, uluslararası ilişkiler, ekonomi, bilim, sanatta bambaşka uygulamalar, standart dışılıklar ile karşılaşıyoruz. Otoriteler bu süreci ‘disruptive/ezberbozan’ olarak niteliyor ve kısaca bizlere şu mesajı veriyor:

“20. yüzyılda biriktirdiğin görüş, alışkanlık, beklentilerini unut çünkü önümüzdeki 10-15 yıllık perspektifte hepsinin yerini şu an hayalini bile kuramayacağın sistemler, uygulamalar, standartlar alacak.”

 VUCA dünyasında özellikle iş hayatını başarı ile göğüsleyebilmek için kılavuz olması adına Jim Collins, Mükemmeli Seçmek kitabında dört ana davranışı bizlere tanımlıyor;

Birincisi, ortam ve durumlar ne kadar değişken olsa da bireyin davranışlarında tutarlı olması, yani disiplin.

İkinci davranış, bireyin görüşlerini başkalarının düşünce ve algılarıyla değil, kendi deneme ve gözlemleriyle şekillendirerek yaratıcılığını tetiklemesi.

Üçüncüsü, ortam ve durum her ne kadar iyi olursa olsun, bireyin kendisini paranoya boyutunda sürekli en kötüye karşı hazır tutması.

Ve sonuncusu, bireyin başarıdan kaynaklı egosunu bir kenara bırakıp, hayatını kendisinden çok daha büyük bir amaç doğrultusunda feda bile edebilmesi.

Bilemiyorum, 2018 yılında kendi ezberlerinizi bozmak adına neler yapmayı planlıyorsunuz, ancak işinin etkili lideri olmak noktasında Jim Collins’in tespitlerini dikkate almakta fayda var.

Hepimizin yeni yılı kutlu olsun, mutluluk dolu ve barış içinde geçsin. 🙂

Bakü İK Zirvesi 2017’nin Ardından

Bakü İK Zirvesi 2017, 8 Aralık tarihinde en ince detayına kadar düşünülmüş bir organizasyonla gerçekleşti. Azerbaycan’ın en büyük İK etkinliğinde, ilk defa Azerbaycanlı meslekdaşlarımla birlikte olmak benim için son derece heyecan verici ve öğreticiydi diyebilirim.

Zirveye Davet

Zirveyi organize eden GRC LLC, Business Management School-BMS ve HRengineering Platformu, Ekim ayı başında benimle bağlantıya geçti. Organizasyon hakkında genel bilgiyi paylaştıktan sonra, 2017’nin ana konusunu “İşveren Markası” olarak saptadıklarını belirttiler. İşveren markasının Azerbaycan İK dünyası için yeni olduğunun altını çizdiler ve oldukça zor bir konu hakkında konuşma yapmamı istediler:

“Toplu işten çıkarma gibi zorlu zamanlarda İK işveren markasını nasıl yönetmelidir?”

Bu soruyu, işveren markası kavramını İK’nın gündemine yerleştiren Simon Barrow’a, Boğaziçi Üniversitesi’nde yapmış olduğu konuşma sonrasında söz alıp yöneltmiştim. Ne kadar enteresan ki, gün geldi, sorduğum soru böyle önemli bir zirvede konuşma konusu olarak masama geldi. 🙂

Hazırlık 

‘Kalbi sıkıntılı’ olan hastaya ‘mide’ ilacı önermek istemediğim için, konuşma içeriğimi oluştururken bayağı ders çalıştığımı söylemeliyim. Azerbaycan’da iş piyasası nasıl, işe alım süreçleri nasıl yürütülüyor, tercih edilen kurum ve şirketler hangileri ve neden, iş piyasasında yaşanılan en büyük problemler neler, işgücünün işverenden en önemli beklentileri neler, İK’cıların gündeminde bugünlerde hangi konular var gibi soruların cevaplarını alarak, bulmaya çalışarak sunumumu dikkatle oluşturdum ve geri sayıma başladım.

Zirve Başlıyor 

Zirve günü ‘eski şehirdeki –turistik gezi ayrı anlatılmalı 😉 – ‘ hotelimizden eski dostum ve Willis Tomers Watson’ın kıdemli danışmanı Alim Erginoğlu ile birlikte ayrıldık. Zirvenin organize edildiği Bakü’nün en gösterişli oteline vardığımızda katılımcılar salonda yerlerini almışlardı. Konuşmacılara ayrılan ön sıralara yerleştik, coşkulu zirve müziği, alkışlar eşliğinde güne başladık.

Akış

Zirvede söz alacak sekiz konuşmacı dörtlü iki ayrı gruba ayrılmıştı. Sabah saatlerinde Alim Erginoğlu’nun yer aldığı birinci grup topluca sahneye alındı. Ben öğleden sonra konuşma yapacağım için, kahve aralarında ve öğle yemeğinde bütün dikkatimi Azerbaycanlı meslekdaşlarımla tanışmaya ve sohbet etmeye odakladım. Bol bol fotoğraf çektirmeyi de ihmal etmedim.

Konuşma Zamanı

Zirvenin öğleden sonraki bölümünde, ikinci grupta yer alan dört konuşmacı olarak sahnede yerimizi aldık.

Türkçe Farkını Farketmek

Her konuşmacıya verilen süre 25 dakikaydı. Konuşma süremi en etkili şekilde kullandığımı düşünüyorum. Konuşmamı Azerbaycanlılar rahatça anladıkları için Türkiye Türkçesiyle gerçekleştirdim. Dört konuşmacının paylaşımları bittiğinde salondan gelen sorulara cevap verdik. Soruların çoğunun bana yöneltilmiş olması vurguladığım konuların katılımcılar tarafından beğenildiğinin tatlı bir sinyaliydi ve büyük mutluluk duydum. Tek üzüntüm, soru cevap bölümü süresince benim Azerbaycan Türkçesini anlayamamam oldu. Soruları doğru anlamak, yanlış veya ilgisiz cevaplar vermemek için maalesef İngilizce çeviri desteği almak zorunda kaldım.

Kapanış ve Teşekkür

Zirvenin son dakikasına kadar salondan tek bir kişinin ayrılmaması ayrıca beni şaşırttı. Doğrusu bu, İstanbul’da gerçekleşen İK zirvelerinde yaşadığımızdan çok farklı bir görüntüydü. Kapanışı, katılımcılar ve organizasyonu düzenleyen ekibi coşkuyla kucaklayan aşağıdaki büyük, kapsayıcı fotoğrafla yaptık.

İyi ki davet edildim, iyi ki Bakü’deki İK zirvesinin bir parçası oldum.

Beni davet eden BMS’in kurucusu ve direktörü Elvin Çapay ve bütün BMS,  GRC LLC ve HRengineering Platformu ekiplerine Kaynağım İnsan üzerinden de çok teşekkür ederim. Bir onurdu 🙂

“İK Liderleri Problem Çözmeli, Bahane Üretmemeli”

8 Aralık 2017 Cuma günü gerçekleşecek Bakü İK Zirvesi 2017’ye konuşmacı olarak davet edildim. Sanırım son bir kaç aydır beni en mutlu eden olaylardan biridir bu davet.

Azerbaycan’ın en büyük İK zirvesinin bu yıl ana konusu ‘İşveren Markası‘. Benden hazırlanmam istenen konu ise oldukça zorlu; toplu işten çıkarma gibi olumsuz kararların işveren markasına etkileri, öncesi ve sonrasında sürecin İK tarafından akıllı yönetimi. İyi hazırlanarak sunacağım içerik ile dinleyicileri memnun etmeyi ve bir gün boyunca Azerbaycan’daki meslekdaşlarımla bol bol sohbet etmeyi hedefliyorum.

Aşağıda Azerbaycan Türkçesi ve altında da Türkiye Türkçesi olarak paylaştığım röportaj Bakü heyecanının başlangıcı diyebiliriz. Metni Azerbaycan Türkçesi ile okumaya çalışmanızı tavsiye ederim. Oldukça rahat anlaşılıyor. 🙂

.

“HR mütəxəssis problemi həll etməli, bəhanə tapmamalıdır” – MÜSAHİBƏ

Müasir müəssisələrin HR-dan gözləntiləri nələrdir? Regionda müəssisələrin HR-a yanaşmaları hansı yöndədir?

Müəssisələrin insan resursları hissəsindən “qatı” və “yumşaq” olaraq ayıracağımız iki gözləntisi var. Qatı gözlənti, şirkətin işçi haqları, ödəniş quruluşu və sosial müdafiə kimi standartları qanunlar ilə müəyyən olunan iş proseslərinin vaxtında, qüsursuz və səhvsiz aparılması istiqamətindədir. Yumşaq gözlənti isə, təşkilat mədəniyyətinə uyğun, doğru insanların işə götürülməsi, işə və şirkətə öyrəşdirilməsi, fəaliyyətinin müşahidə edilməsi, inkişaf etdirilməsi, karyera və bacarıqlarının idarə edilməsi, əldə saxlanılmalarıdır. Şirkətlərdə çalışan insanların təsir və səmərəlilik gücünün təmin edilməsidir.

Türkiyə də daxil olmaqla bölgədə fəaliyyət göstərən şirkətlərin HR qolu qatı və yumşaq gözləntiləri qarşılaya bildiyi halda uğurlu hesab oluna bilər. Ancaq şirkət strukturu kiçildikcə insan resurslarının büdcəsi də məhdudlaşır və rəhbərliyin əsas gözləntisi qatı tərəfin, yəni bordro-özlük biznes proseslərinin düzgün getməsi istiqamətində olur. Yumşaq insan resursları idarəçiliyi təəssüf ki, bəzi hallarda “dəbdəbəli” olaraq da qəbul edilir.

İnsan Resursları liderləri iş dünyasındakı gözləntilərə cavab verə bilirlərmi? HR-dan nə kimi kritik tədbirlər tələb olunur?

Bu sualınıza daha sistemli cavab vermək üçün iş dünyasını iki hissəyə ayırmaq istəyirəm; Müdirlər, yüksək səviyyəli rəhbərlər və işçilər.

Birinci gözlənti qrupu müdir və yüksək səviyyəli rəhbərlərdən ibarətdir. Mən iş dünyasında, xüsusilə də müdir və üst səviyyə idarəçilərin insan resursları idarəçiliyinin əhəmiyyətindən xəbərdar olduqlarını düşünürəm. Əhəmiyyətinin fərqindədirlər, amma insan resursları idarəçiliyinin layiq olduğu fürsəti və əməyi verməkdə bir qədər paxıldırlar. Onların prioritetləri əsasən gündəlik biznes əməliyyatları olur. Halbuki, insan resursları idarəçiliyi qısa, uzun, orta müddətli səhihliklə düşünülməsi, modelleşdirilməsi lazım olan bir strateji qərarlar toplusundan ibarətdir. İnsan resursları liderləri strteji əhəmiyyətli məsələlərdə qərarları təkbaşına almırlar. Buna görə də, müdir və ya üst səviyyə idarəçilərin insan resursları liderləri ilə birlikdə ciddi iş vaxtı sərf etməsi mütləqdir. Biz bu məqamda axsayırıq.

İkinci qrup isə işçilərdir. Xüsusilə gənc işçilər insan resursları liderlərinə gözləntilərini rahat bir şəkildə çatdıra bilirlər. Gözləntilərin ödənilməsi isə bir az əvvəl qeyd etdiyim müdir və yüksək idarəetmə ilə qurulacaq dialoqun sıxlığı, keyfiyyəti ilə paralel olaraq irəliləyir. Əgər müdir və yüksək idarəetmə insan resursları liderlərinin müzakirə etməyə çalışdığı məsələləri açıq şəkildə qəbul edirsə, bu, mühüm ilk addım hesab olunur. Bunun nəticəsi isə sahib olduğunuz büdcə ilə düz mütənasiblik təşkil etmiş olur. Əgər insan resursları liderləri müdir və üst rəhbərliyi işçilər üçün sərf etdiyimiz xərclərin xərc deyil, investisiya olduğuna inandıra bilərsə, bu, işçilərə də öz müsbət təsirini göstərmiş olar.

HR-dan gözlənilən əsas məsələ öz işinə hakim olması və peşəkarlığıdır. Əslində insan resursları idarəçiliyinin peşə bilgiləri çox asandır, bu bildiklərin tətbiq edilməsi isə bir qədər çətin və zəhmətlidir. Burada ikinci əsas məsələ isə motivasiyadır. Biz şirkətlərdə bir-birindən fərqli olan yüzlərlə, minlərlə insanla maraqlanırıq. Buna görə də mən “iş asandır, insan çətindir”, – deyirəm. Və bir HR mütəxəssisinin ən böyük sınağı bu insan izdihamı qarşısında motivasiyasını qoruyub, bunu yüksək tuta bilməsidir. HR mütəxəssisi hər zaman enerjili və pozitiv olmaq məcburiyyətindədir. Üçüncü əsas məsələ isə problem həll edə bilən olmaqdır. Masamıza gələni qatı və ya yumşaq mənada hər cür problemini həll etməyə hazır olmalıyıq. Bəhanə deyil, həll yolları tapmalıyıq. Yaxşı dinləyici və təmkinli olmaq isə xüsusilə çox əhəmiyyətlidir.

HR liderləri brend dəyərinin formalaşdırılmasına nə kimi töhfə verə bilərlər?

İşəgötürən brendi adı şirkətin daxilində başlayır və ətrafa yayılır. Şirkətin daxili deyərkən, qurum mədəniyyəti və “işçi dəyər postulatı”nı nəzərdə tuturam. HR lideri məhz bu iki önəmli məqamı təqib etməli, qurum mədəniyyətinə və işçi dəyər postulatına sahib çıxmalıdır. O zaman şirkətin xaricinə yayılan işəgötürən brendi adı həqiqətləri əks etdirər. İşəgötürən brendi, sosial mediada paylaşılan iki-üç rəngli vizual, üç-beş gözəl cümlə … yəni içi boş, şişirdilmiş bir şar olmamalıdır. Çünki o şar partlasa, istər işə götürən, istərsə də müəssisənin məhsul/xidmət brendi böyük zərər görər.

Y və Z generasiyası adlandırdığımız, 10 il sonra əməliyyat işçilərinin 50%-dən artığını təşkil edəcək gənc nəslin müəssisələrdən gözləntiləri nələrdir?

Y və Z generasiyasının bizim coğrafiyamızdan, iqtisadi şərtlərimizdən ən böyük gözləntisi iş təminatıdır. İş təminatı bütöv olan bir şirkətdə çalışan Y nəsil gəncinin ikinci gözləntisi açıq ünsiyyətdir. O, özünü, öz fikir və təkliflərini ifadə edə bilmək və hörmət görmək istəyir. Ünsiyyət istiqamətində sosial şəbəkələrin sərbəst istifadə imkanlarını da unutmaq olmaz. Digər bir gözləntiləri isə texnologiya ilə iç-içə işləmək və yaşamaqdır. Səbirsizdirlər, sürətli olmaq istəyirlər. Əmr alan tərəf deyil, qərar mexanizminin tərkib 1hissəsi olmaq istəyirlər. Davamlı olaraq inkişaf gözləntiləri var.

İşə qəbul və əldə saxlamaq baxımından müəssisələrin brend dəyəri nə qədər əhəmiyyətlidir?

Əlbəttə, işəgötürən brendi olan güclü bir şirkət yaxşı təhsilli, işgüzar, motivasiyası yüksək insanların ilk seçimi olur. İşəgötürən brendinin daxildən kənara yayılan bir hərəkət olduğunu demişdim. Əgər işəgötürən brendi “bizə gəl, bizdə davamlı inkişaf edəcəksən, fərqli təcrübələr yaşayacaqsan, çox yaxşı rəhbər və komanda yoldaşların olacaq, böyüyən quruluşumuzda sənə bir çox karyera imkanı yaranacaq, sənə mükafatlar verəcəyik, layihələrdə çalışacaqsan”, – deyirsə, mən özüm də çantamı hazırlayıb o şirkətə gedərəm.

Qloballaşma və sosial medianın genişləndirilməsi işəgötürən brendinə, müəssisələrin fəaliyyətinə hansı təsiri göstərir?

Artıq hamımız dünyanı internet və sosial mediadan izləyirik. Demək olar ki, bütün şirkətlərin sosial şəbəkələrdə, həm məhsul/xidmət, həm də işəgötürən brendi hesabları var. İşəgötürən olaraq şirkətlər sosial şəbəkələr vasitəsilə ən çalışqan, ən keyfiyyətli gənclərlə əlaqə yaratmağa çalışırlar. 2010-cu ildən sonra istedadlı insanla əlaqə yaratmaq məsələsində oyunun qaydaları tamamilə dəyişdi. Artıq bir şirkətin əməkdaşları şirkətləri haqqında internetdə məzmun bölüşürlər. İşə qəbul prosesləri sosial şəbəkələr sayəsində demək olar ki, şəffaflaşdı. Bu şəffaflıq həm işlərimizi artırır, həm də böyük imkanlar yaradır. Özünə güvənən şirkətlər aktiv ünsiyyət vasitəsilə bu dinamik şəraiti öz işləri istiqamətində əlavə dəyərə çevirirlər. Mən sosial medianı “mərd meydanı” adlandırıram. Şirkətinin daxili gücünə, qurum mədəniyyətinə güvənməyənlər ora çıxmasınlar.

HR liderləri müəssisələrinə daha çox dəyər qazandıra bilmək üçün özlərini hansı sahələrdə inkişaf etdirməlidirlər?

Birincisi pul idarəetməsi, ikincisi marketinq menecmentliyi, üçüncüsü informasiya texnologiyalarına hakim olmaq. Təcili olaraq bu üç mövzuda onlarla kitab oxumaq, təhsil və konfranslara qoşulmaq lazımdır. Bu üç məsələ haqqında tam təchizatlı olmadığımız müddətdə yuxarı idarəetmə ilə bir masa arxasında otura bilmərik. Çünki belə olan halda onlarla eyni dildə danışa bilmərik.

Bu ilin dekabr ayının 8-də Azərbaycanda baş tutacaq “HR Summit Baku 2017″də spiker olacaqsınız. Getdikcə genişlənən bu kimi sammitlərin faydaları nələrdir? Çıxışınızda, əsasən, hansı məsələləri müzakirə edəcəksiniz? İştirakçılara bir mesajınız varmı?

Bəli, Azərbaycana Bakıya ilk dəfə gələcəm. Dekabrın 8-də azərbaycanlı həmkarlarımla böyük bir gün keçirmək, onlarla tanış olmaq, bilgi və təcrübələrimizi qarşılıqlı olaraq paylaşmaq məni çox sevindirir və həyəcanlandırır. Məhz buna görə də sammit və zirvə toplantıları mənim üçün çox önəmli və dəyərlidir. İş həyatının gərgin axınında hamımız öz şirkətlərimizə, kiçik dünyamıza qapılıb qalırıq. Belə böyük təşkilatlarla HR mütəxəssisləri bir-biriləri ilə münasibət qurur, tanış olur, söhbət edir, fikir mübadiləsi aparır – bu çox qiymətlidir. Şəxsən mən Bakıdakı günün yekununda neçə nəfərin vizit kartını aldığıma baxacaq. Və təbii ki, gün boyunca bir-birindən dəyərli məruzəçiləri dinləmək çox əhəmiyyətlidir. Onlar bizi bilik və təcrübələri ilə işıqlandırır, gücləndirirlər.

Çıxışımda “işəgötürən brendi” əsas istiqamət olacaq. Şirkətlər bəzən çalışanlara ixtisar kimi mənfi təsir edən həlledici qərarlar almaq məcburiyyətində qalırlar. Mənə verilən müddət ərzində “Bu kimi hallarda biz HR mütəxəssislər işəgötürən brendimizi qorumaq üçün hansı addımlar atmalıyıq?” sualına cavab variantlarını məruzə edəcəm.

İştirakçılara mesajım “Lütfən tanış olaq, danışaq, bölüşək” olacaq. Dekabrın 8-ni maraqla gözləyirəm.

İpek ARAL
“Kaynağım İnsan” şirkəti
HR məsləhətçi
.
RÖPORTAJIN TÜRKÇESİ 

– Günümüz işletmelerin İK’dan beklentileri nelerdir? Bölgemizde işletmelerin İK’ya bakış açısı nedir?

İşletmelerin insan kaynakları bölümünden ‘katı’ ve ‘yumuşak’ olarak ayırabileceğimiz iki beklentisi vardır. Katı beklenti, şirketin çalışan hakları, ücret yapısı, sosyal güvenlik gibi standartları yasalar ile belirlenen iş süreçlerini zamanında, eksiksiz ve hatasız yürütülmesidir.  Yumuşak beklenti ise, kurum kültürüne uygun, doğru insanların işe alınması, işe ve şirkete alıştırılması, performanslarının takip edilmesi, geliştirilmesi, kariyer ve yeteneklerinin yönetilmesi, elde tutulmalarıdır. Şirketlerde çalışan insanlarının etki ve etkinliğinin sağlanmasıdır.

Bölge dahiline Türkiye’yi de katacak olursak, büyük şirketlerde, İK bölümü katı ve yumuşak beklentileri karşılayabildiği oranda başarılı sayılıyor. Ancak şirket yapısı küçüldükçe, insan kaynakları yönetimi bütçeleri daralıyor ve üst yönetimlerin ağırlıklı beklentisi katı tarafın, yani bordro-özlük iş süreçlerinin düzgün yürümesi oluyor. Yumuşak insan kaynakları yönetimi maalesef bazen ‘lüks’ bile sayılabiliyor.

– İnsan Kaynakları liderleri iş dünyasındakı beklentilere karşılık verebiliyor mu? İK’dan hangi kritik yetkinlikler talep ediliyor?

Bu sorunuza daha sistemli cevap vermek için iş dünyasını ikiye ayırmak istiyorum; Patronlar, üst düzey yöneticiler ve çalışanlar.

Birinci beklenti grubu patronlar ve üst düzey yöneticiler. Ben iş dünyasında, özellikle patron ve üst düzey yöneticilerin insan kaynakları yönetiminin öneminin fazlasıyla farkında olduklarını düşünüyorum. Öneminin farkındalar ancak insan kaynakları yönetiminin hak ettiği zamanı ve emeği vermekte biraz cimriler. Onların öncelikleri sıklıkla günlük iş operasyonları oluyor.  Oysa ki, insan kaynakları yönetimi kısa, uzun, orta vadeli titizlikle düşünülmesi, modellenmesi gereken bir stratejik kararlar yığınıdır. İnsan kaynakları liderleri strtejik konularda kararları tek başlarına alamazlar. Dolayısıyla patron veya üst düzey yöneticilerin insan kaynakları liderleri ile birlikte ciddi mesai harcaması gerekir. Biz bu noktada oldukça tıkanıyoruz.

İkinci grup ise çalışanlar. Çalışanlar, özellikle gençler, insan kaynakları liderlerine ne beklediklerini rahatça iletebiliyorlar. Beklentilerin karşılanması ise biraz önce belirttiğim patron ve üst yönetim ile kurulacak diyaloğun sıklığı, kalitesi ile paralel ilerliyor. Eğer patron ve üst yönetim insan kaynakları liderlerinin masaya getirmeye çalıştığı konulara açıklığı, bu önemli ilk adım oluyor. Sonrası ise elinizdeki bütçe ile doğru orantılı. Eğer insan kaynakları liderleri çalışanlar için yaptığımız harcamaların masraf değil, yatırım olduğu konusunda patron ve üst yönetimi ikna edebilirse, bunun olumlu etkilerini çalışanlar da hızla yaşamaya başlıyor.

İK’dan yetkinlik olarak elbette ilk başta işine hakim olması bekleniyor, yani mesleki yetkinlik. Aslında insan kaynakları yönetimi iş bilgisi kolaydır, zor olan bilgiyi sahada uygulamaktır. İkinci yetkinlik ise motivasyon. Biz şirketlerde yüzlerce, binlerce birbirinden farklı insanla ilgileniyoruz. Dolayısıyla ben “iş kolaydır, insan zordur” derim. Ve bir İK’cının en büyük sınavı bu insan kalabalığı karşısında öz motivasyonunu korumak, yüksek tutmaktır. İK’cı her zaman enerjik ve pozitif olmak zorundadır. Üçüncü yetkinliğimiz ise problem çözücü olmak. Masamıza gelen katı veya yumuşak anlamda her türlü problemi çözmeye hazır olmalıyız. Bahane değil, çözüm üretmeliyiz. İyi dinleyici ve ketum olmak ise ayrıca çok önemli.

– İK liderleri marka değerinin oluşumuna hangi noktalarda katkı sağlayabilir?

İşveren markası şirketin içinden başlar ve dışına akar. Şirketin içi derken söylemek istediğim, ‘kurum kültürü’ ve ‘çalışan değer önermesinin’ tanımlanabilmiş olmasıdır. İK lideri işte bu ikisinin peşinde olmalı, kurum kültürü ve çalışan değer önermesine sahip çıkmalıdır. O zaman şirketin dışına yayılan işveren markası gerçekleri yansıtır. İşveren markası, sosyal medyada paylaşılan iki üç renkli görsel, üç beş güzel cümle … yani içi boş, şişirilmiş bir balon olmamalıdır. Çünkü o balon patlarsa gerek işverene, gerekse işletmenin ürün/hizmet markasına büyük zarar veriyor.

–  Y ve Z generasyonu dediğimiz 10 sene sonra işletme çalışanlarının 50%den fazlasını oluşturacak genç neslin işletmelerden beklentileri nelerdir?

Y ve Z generasyonunun bizim coğrafyamızda, ekonomik koşullarımızda en büyük beklentisi iş güvencesidir. İş güvencesi tam bir şirkette çalışan Y kuşağı gencinin ikinci beklentisi açık iletişim oluyor. Kendisini, düşünce ve önerilerini ifade edebilmek ve saygı görmek istiyor. İletişim konusunda sosyal ağların özgürce kullanımı isteği de unutulmamalı. Bir diğer beklentileri ise teknoloji ile iç içe çalışmak ve yaşamak. Sabırsızlar, hızlı olmak istiyorlar. Emir alan değil, karar mekanizmasının parçası olmak istiyorlar. Sürekli gelişme beklentileri var.

– İşe alım ve elde tutma açısından işletmelerin marka değeri ne kadar önemlidir?

Elbette işveren markası güçlü bir şirket iyi eğitimli, çalışkan, motivasyonu yüksek insanların ilk tercihi oluyor. İşveren markasının içeriden dışarıya akan bir hareket olduğunu söylemiştim. Eğer işveren markası “bize gel, bizde sürekli gelişeceksin, farklı tecrübeler yaşayacaksın, çok iyi yönetici ve ekip arkadaşların olacak, büyüyen yapımızda sana pek çok kariyer fırsatı çıkacak, sana ödüller vereceğiz, projelerde çalışacaksın” diyorsa, şimdi ben bile çantayı toplar o şirkete giderim.

– Globalleşme ve sosyal medyanın yaygınlığı işveren markasını  işletmelerin performansına nasıl etki ediyor?

Yediden yetmiş yediye, hepimiz artık dünyayı internet ve sosyal medyadan takip ediyoruz. Hemen hemen bütün şirketlerin sosyal ağlarda hem ürün/hizmet, hem de işveren markası hesapları var. İşveren olarak şirketler en çalışkan, en nitelikli gençlere sosyal ağlar üzerinden ulaşmaya çalışıyor. 2010 yılı sonrasında yetenekli insana ulaşma konusunda oyunun kuralları bütünüyle değişti. Artık bir şirketin çalışanları şirketleri hakkında internette içerik paylaşıyorlar. İşe alım süreçleri sosyal ağlar sayesinde neredeyse şeffaflaştı. Bu şeffaflık bizi hem zorluyor, hem de büyük fırsatlar barındırıyor. Kendine güvenen şirketler bu dinamik ortamı iletişimi canlı tutarak ve verici şekilde kullanarak işleri adına katma değere dönüştürüyor.  Ben sosyal medyaya “er meydanı” diyorum. Şirketinin iç gücüne/kurum kültürüne inanmayan, güvenmeyen çıkmasın oraya.

– İK liderlerinin işletmelerine daha fazla değer katabilmeleri için kendilerini hangi alanlarda geliştirmeleri lazım?

Çok güzel bir soru. Teşekkür ederim. Birincisi para yönetimi, ikincisi pazarlama yönetimi, üçüncüsü bilgi teknolojileri yönetimi. Acilen bu üç konuda onlarca kitap devirmemiz, eğitim ve konferanslara katılmamız lazım. Bu üç konu hakkında donanımlı olmadığımız sürece üst yönetim ile masaya oturamıyoruz. Çünkü onların dilinden konuşamamış oluyoruz.

8 Aralıkta Azerbaycan’da gerçekleşecek “HR Summit Baku 2017″de spiker olacaksınız. Giderek yaygınlaşan bu gibi sammitlerin faydaları nelerdir? Konuşmanızda genel olarak hangi konuyu ele alacaksınız? Katılımcılara bir mesajınız varmı?

Evet, ilk defa Azerbaycan Bakü’ye geleceğim. 8 Aralık’ta Azerbaycanlı meslekdaşlarımla bir tam gün geçirecek olmak, onlarla tanışmak, bilgi ve tecrübelerimizi karşılıklı paylaşıyor olmak beni çok mutlu ediyor, heyecanlandırıyor. İşte zaten bu nedenle ben summitleri/zirveleri çok önemli ve değerli buluyorum. İş hayatının hızlı akışında hepimiz kendi şirketlerimize, küçük dünyalarımıza gömülüyoruz. Böylesi büyük organizasyonlarla İK’cılar birbirlerine ulaşıyor, tanışıyor, konuşuyor, paylaşıyor. Bu çok kıymetli. Şahsım adına söyleyeyim, ben Bakü’de gün sonunda kaç kişinin kart vizitine ulaşabildim diye bakacağım. Ve tabii gün boyunca birbirinden yetkin konuşmacıları dinliyor olmak çok önemli. Onlar bizleri bilgi ve tecrübeleri ile aydınlatıyor, güçlendiriyor.

Konuşmam işveren markasının merkezli olacak. Şirketler kimi zaman farklı gerekçelerle çalışanlara olumsuz yansıyabilecek kritik kararlar alabiliyorlar. Örneğin küçülmeye gitmek ve bazı çalışanlarla yolları ayırmak gibi. Ben bana verilen sürede “Böyle zamanları biz İK’cılar işveren markamızı koruyacak şekilde nasıl yürütmeliyiz?” sorusuna cevap alternatifleri masaya koyacağım.

Katılımcılara mesajım “Lütfen tanışalım, konuşalım, paylaşalım” olacak. 8 Aralık’ı merakla bekliyorum.

.