Kategori arşivi: İnsan Yönetimi

Hangisi Daha Önemli?

Büyük istekle başladığımız birçok faaliyeti kısa süre sonra yapmayı bırakıyoruz. Motivasyon bir başlangıçtır, devamlılık disiplindir.

Motivasyon kolaydır. İnsan onlarca, yüzlerce şey ister. Bazıları için harekete geçer, yani enerjisini harcar, coşkuyla, hatta aşkla. Spora başlamak istiyorum der, başlar …. ve 1-2 ay sonra bırakır. Kilo vermek istiyorum der, 1-2 hafta ciddiyetle devam eder … sonra gelsin tatlılar, börekler, çörekler. Yabancı dilimi çok iyi seviyeye çıkarmak istiyorum der, 1-2 kur kursa gider … sonrası malum. Hatta kadın, erkek ilişkileri de böyledir. Başta her şey yenidir, keşiftir. İlişki rutine girdiği an durma anıdır. Pek çok çift birbirini tüketir hatta sıkıntıdan birbirini hırpalamaya başlar.

Disiplinli olmaksa kolay değildir. Acı çeker insan disiplin adına. Hangi “yeni” başlarsa başlasın coşmaz. Koşmaz. Sakindir. Enerjisini dikkatli kullanır. Kimseyle konuşmaz, ta ki yeni başladığı konuyu ruhunda, yüreğinde ve aklında sindirene kadar. Disiplinli insanda ego olmaz. Disiplinli insan disiplinliyi gözünden tanır. O gözlerde acı vardır. O gözlerde vakur bir zafer pırıltısı vardır. O gözlerde öz keşif sürecinden kaynaklı öz sevgi, öz şefkat, öz saygı vardır.

“Motivasyonum yok” söylemi yerine “Disiplinli miyim?” sorusu daha akıllı bir öz yönetim sorgulamasıdır.

#motivasyon #disiplin

 

Seoul Your Soul – Ruhunu Seul’le

21-31 Ocak 2024 tarihleri arasında Güney Kore’nin başkenti Seul’deydik kızım Yaprak’la. Bol bol gezdik, yedik içtik, alışveriş yaptık. Biz Seul’ü çok sevdik, bize çok iyi geldi. Turistik olarak müthişti elbette ancak teknik anlamda neden Seul’ü çok beğendiğimi saymaya başlarsam gezi yazısı büyüsünü kaybeder.

Ama can çıkar huy çıkmaz … bize yaşattığı güzelliklerin gerisindeki hikayeyi ihmal etmek Güney Kore’ye haksızlık olur diyerek ChatGPT’ye bu etkileyici başarının gerisindeki unsurları sordum ve cevap aşağıda.

Güney Kore’nin 20. yüzyılın ortalarında savaşla harap olmuş, yoksul bir ülkeden 21. yüzyılın başlarında önde gelen bir küresel ekonomik güce dönüşmesi, hükümet politikası, eğitim, kültürel ihracat ve teknolojik yenilik gibi faktörlerin bir kombinasyonuna bağlanıyor.

İşte Güney Kore’nin başarısının ardındaki bazı temel faktörler:

Hükümet Öncülüğünde Sanayi Politikası: Kore Savaşı Sonrası Güney Kore, hükümetin öncülüğünde bir dizi ekonomik kalkınma planı uyguladı. Bu planlar, hükümetin yerel endüstrileri korumak için sübvansiyonlar, vergi teşvikleri ve ithalat kısıtlamaları yoluyla belirli endüstrileri desteklediği ihracat odaklı sanayileşmeye odaklanıyordu. Odak noktası başlangıçta hafif endüstriler (örneğin tekstil) üzerindeydi ve zamanla ağır, kimya ve yüksek teknoloji endüstrilerine doğru kaydı.

Chaeboller: Chaeboller olarak bilinen büyük aile holdinglerinin (örneğin Samsung, Hyundai, LG) yükselişi önemli bir rol oynadı. Bu holdingler hükümetle olan yakın bağlardan yararlandı ve ülkenin endüstriyel ve teknolojik ilerlemelerini yönlendirmede etkili oldu ve GSYİH’ya önemli ölçüde katkıda bulundu.

Eğitim: Güney Kore, akademik mükemmellik için güçlü bir toplumsal baskıyla birlikte eğitime büyük önem verdi. Eğitime verilen bu önem, hem teknolojide hem de diğer ileri sektörlerde uzman, yüksek vasıflı bir işgücünün oluşmasına yol açarak, ülkenin küresel pazardaki rekabet avantajını artırdı.

Teknolojik Yenilik ve BİT Geliştirme: Güney Kore, bilgi ve iletişim teknolojisinde (BİT) küresel bir liderdir. Hükümetin 1990’ların sonlarında ve 2000’lerin başlarında geniş bant altyapısına yaptığı önemli yatırımlar, ülkenin dünyanın en hızlı internet bağlantılarından birine ve en yüksek teknoloji benimseme oranlarına sahip olmasına yol açtı. Bu teknolojik altyapı, dijital ekonomisinin ve inovasyon ekosisteminin büyümesi için temel teşkil etmiştir.

Kültürel İhracat ve Yumuşak Güç: Kore Dalgası (Hallyu) olarak bilinen K-pop, Kore dizileri, filmler, güzellik ürünleri ve mutfağı da dahil olmak üzere kültürünün stratejik ihracatı, Güney Kore’nin küresel varlığını ve etkisini artırdı. Bu kültürel ihracat, yalnızca uluslararası imajını geliştirmekle kalmamış, aynı zamanda turizm, eğlence ve kültür endüstrileri aracılığıyla ekonomik büyüme için yeni yollar da yaratmıştır.

Araştırma ve Geliştirmeye (Ar-Ge) Odaklanma: Güney Kore, GSYİH’sinin önemli bir bölümünü araştırma ve geliştirmeye yatırıyor; bu, dünya çapındaki en yüksek oranlardan biri. Bu yatırım hem kamu hem de özel sektörü kapsamakta, özellikle teknoloji ve elektronik alanlarında yenilikçiliği teşvik etmekte ve ülkenin bu sektörlerdeki rekabet avantajını korumaktadır.

Ticaret Anlaşmaları ve Küresel Entegrasyon: Güney Kore, birçok ülke ve bölgeyle serbest ticaret anlaşmaları (STA) kurma konusunda aktif olarak çalışmaktadır. Bu serbest ticaret anlaşmaları, Güney Kore ürünleri için yeni pazarlar açtı ve ülkeyi küresel ekonomiye daha derinden entegre etti.

Hükümet Reformları ve Ekonomik Liberalizasyon: Yıllar boyunca Güney Kore, ekonomisini liberalleştirmeyi, kurumsal yönetimi iyileştirmeyi, chaebollerin borç seviyelerini düşürmeyi ve girişimciliği ve küçük ve orta ölçekli işletmeleri (KOBİ’ler) teşvik etmeyi amaçlayan çeşitli ekonomik reformlar gerçekleştirdi.

Dayanıklı ve çalışkan bir nüfusla birleşen bu faktörler, Güney Kore’nin başarı öyküsüne toplu olarak katkıda bulunmuştur. Ülke, demografik değişiklikler, gelir eşitsizliği ve sürdürülebilir büyüme ihtiyacı gibi zorluklarla karşı karşıya kalmaya devam ediyor, ancak her ne olursa olsun başarıları ekonomik kalkınma modeli olarak bütün dünyada saygı uyandırıyor.

.

Seul’un “Seoul Your Soul – Ruhunu Seul’le” sloganı ona çok yakışmış. Seul’un içten, samimi ruhu bize dokundu, bizi de pamuk gibi yaptı. Dilerim siz de bu ruhu bir gün yaşarsınız.

Videoda paylaştığım yerler;

  1. Gidiş – İstanbul Havalimanı
  2. Cengiz Han Havalimanı – Moğolistan aktarma
  3. Incheon Havalimanı – Seul – metroya geçiş
  4. Myong-dong – şehir merkezi/çarşı/otelimiz
  5. Kore Savaş Müzesi
  6. Kore Ulusal Müzesi
  7. Kore Harf Müzesi
  8. Gyeongbokgunk Sarayı
  9. Kore Ulusal Saray Müzesi
  10. Kore Folklorü Müzesi
  11. Seul Modern Sanat Müzesi
  12. Seul Metrosu
  13. Yeong-dong – COEX – Kütüphane
  14. Güney Kore Türkiye Cumhuriyeti Büyükelçiliği
  15. Güzey – Kuzey Kore Sınırı ve Tünel Gezisi – DMZ (Askersiz Bölge) BM
  16. Seul Belediye Binası
  17. Bonguunsa – Budist Tapınağı
  18. Dünya K-Pop Merkezi
  19. Itaewon – Seul’ün Bağdat Caddesi
  20. Seul Camisi – Itaewon
  21. Hongdae Caddesi – K-Pop Sokak Gösterileri
  22. Bukchon Hanok Köyü – Eski Şehir
  23. Cheonggyecheon – Kanal
  24. İnsadong – Geleneksel Kore Kültürel Ürünleri Çarşısı
  25. Lotte Dünyası – Eğlence Merkezi
  26. Cengiz Han Havalimanı – İstanbul’a dönüş, Moğolistan aktarma

.

Güney Kore’nin de kullandığı, doğum ayına değil yılına göre işleyen Çin astrolojisinde ben fare burcuymuşum 🙂 Yani ana özelliklerim;

Zeka: Farelerin çeşitli durumlara uyum sağlama becerisine sahip, kafası hızlı çalışan ve akıllı olduklarına inanılıyor.

Uyarlanabilirlik: Beceriklidirler ve sorunlara yenilikçi yollarla çözüm bulabilirler.

Çekicilik: Dışa dönük kişilikleriyle fareler, başkaları tarafından çekici ve cazibeli görülür.

Çalışkanlık: Çalışkan ve titizdirler, genellikle hedeflerine güçlü bir şekilde odaklanırlar.

Tutumluluk: Fareler, kaynaklara dikkatli, tutumlu yaklaşmaları ve sahip olduklarından en iyi şekilde yararlanmalarıyla bilinir.

Sosyallik: Sosyal ortamlarda bulunmaktan hoşlanırlar ve genellikle iyi iletişimciler olarak görülürler.

Bununla birlikte, farelerin hesapcı, sahiplenici ve hatta gizemli görülmesi gibi bazı olumsuz özellikleri de vardır. (kaynak ChatGPT)

Hoşgeldin 2024!

“Her aptal bilebilir. Önemli olan anlayabilmektir. Bir insanı, bir hayvanı, bir bitkiyi, bir düşünceyi…” Albert Einstein

Zor bir yıldı 2023. Deprem, ekonomik ve siyasal sıkıntılar, savaşlar, terör … şaşkına döndük. Sık sık “Şu Anadolu coğrafyasının gerginliğini dünyada bizden başka hiçbir toplum kaldıramaz” diyorum. Sonra da “Beterin her zaman daha beteri olabilir, sus, hatta düşünmeyi bile kes” diye kendime telkinlerde bulunuyorum.

2023’ten 2024’e devreden tek büyük konu yüksek lisans tezim. Tezimi çok önemsiyorum çünkü ‘bilgiyi kullanan’ konumundan akademik standartlarda ‘bilgi üreten’ seviyesine çıkabilmenin ruhuma, aklıma iyi geleceğine inanıyorum. Çok zorlanıyorum. Yoğun iş tempoma ara vermem gerekecek gibi görünüyor ve bu süreci çok boyutlu nasıl idare edeceğimi de kestiremiyorum. Her ne kadar plan yapmış olsam da akış öngördüğüm gibi gelişmedi şu ana kadar. Bazen kendimi dakikalarca hareketsiz bilgisayar ekranına bakarken buluyorum, sanki nefes almayı da unutmuşum gibi. Sonra aklıma bir yüksek lisans hocam geliyor, “Tez yazarken çalışamazsınız” diyen, onun haklı olduğunu anlıyor olmaktan sıkılıyorum.

2024 boyunca beni en çok eğlendirecekler ise ChatGPT ve benzeri yapay zeka uygulamaları olacak gibi görünüyor. Bana göre dijital gerçek devrim ChatGPT ile başladı. AI (yapay zeka) ve AGI (yapay genel zeka) teknolojilerinin dünyadaki siyasal, ekonomik ve iş dönüşümlerinin ana nedeni ve kaynağı olacağından eminim. Ancak teknoloji gelişiminin global ve yerel hukuki açılımlarının eksikliği kanımca önümüzdeki dönemin en büyük dar boğazı ve eş zamanlı ‘kötüler’ için en büyük fırsat kapısı olacak.

Tez çalışmamda kurgulayacağım beyin göçü modeli/uygulamasının işletilmesini sağlayacak aracı da yapay zeka olarak kurguluyorum. Konvansiyonel anlamda gerçekleştirilmesi çok zor insan-sistem-araç entegrasyonu modellerinin yapay zeka sayesinde hayata geçirilebilir hale gelmesi, önümüzdeki dönemlerde siyasal arenada da yepyeni ana ve alt sistemlerin tasarlanabileceğini bize gösterebilir. Hatta insan-teknoloji işbirliğinin en isabetli kullanım alanı siyasal düzenin renovasyonu olabilir. Bütün dünyanın siyasal anlamda bir güncellemeye ihtiyacı var ve mevcut dinazorumsu kafa ile bu pek mümkün görünmüyor.

.

2024 yılının güzel geçebilmesi için gönlümden bir beyaz güvercin uçurdum şimdi, diliyorum sizlerin semasında da görünür. ?

İK’ya Mizah Gerek – II

Mülakatın sonuna gelmiş İnsan Kaynakları Müdürü karşısında oturan iyi bir üniversiteden mezun, yüksek lisansını da yeni almış tecrübesiz mühendis gence sorar “Mülakatımızın sonuna gelirken, ne gibi bir maaşla işe başlamak istersin?”

Aday “Diğer yan haklar paketime de bakmak kaydıyla ayda net 70000 YTL gibi bir rakam olabilir” der.

Bunun üzerine İK Müdürü “Anladım. O zaman yan haklar paketinde de beş hafta tatil, ücretli ek tatil, diş masraflarını da karşılayan yatışlı tam sağlık sigortası, maaşının %50’si oranında bireysel emeklilik sigortasına dahil olmak, iki yılda bir değiştirilmek üzere kırmızı bir Tesla da olduğunu söylesem”

Mühendis genç oturduğu yerden doğrulur ve heyecanla sorar “Vayyy, şaka mı bu?”

Ve İK Müdürü cevap verir “Tabii ki, …. ama önce sen başlattın”

Büyük Laflar; Vizyonunuz Tanımlı Mı?

Bundan tam on dört yıl önce,  30 Mayıs 2009’da aşağıdaki blog yazımı yayınlamışım.

Bazen de ileri veya geri gitmek olmuyor. Ben on dört yıl önce neredeysem şu anda da aynı noktadayım.

.

Çok şanslıyım ki, vizyon sahibi yöneticilerle çalıştım bugüne kadar. Vizyon sahibi olmak iş hayatında çok önemli bir erdem. Hatta insan kaynakları terminolojisini kullanarak, bir liderin sahip olması gereken en önemli yetkinlik de diyebiliriz.

Vizyon deyince aklıma üç soru geliyor;

Nedir vizyon sahibi olmak ?

Türkçe sözlük vizyon kelimesi için “uzak görüşlülük, geniş görüşlülük, uzgörü” karşılığını getirmiş. Ben de iş hayatı ile birlikte kullanıldığında vizyon kelimesine bir ek getirmek istiyorum; tanımlı vizyon. Bir iş sahibi veya yönetici kafasındaki vizyonu formule edebilmelidir. Eğer şirketiniz sizin ‘uzak görüşlülük, geniş görüşlülüğünüz’ yolunda yürüyecekse, o yolda yürüyen ekibiniz de nereye gittiğini bilmelidir.

Nasıl vizyon sahibi olunur?

Çok çalışarak, çok okuyarak, çok düşünerek, çok araştırarak, sürekli soru sorarak ve çok dinleyerek. Vizyon sahibi lider deyince benim aklıma hep Mustafa Kemal Atatürk gelir. Onun son nefesine kadar çalıştığını, ne kadar çok kitap okuduğunu, hep araştırdığını, sürekli yazdığını, çevresine her vesile ile sorular sorduğunu ve cevapları dinlediğini hatırlarım. Sarfettiği her cümle adeta onun vizyonunun formüle edilmiş halidir ve milletini bu vizyonda çalışmak üzere sürekli yönlendirir. Onun vizyonu ‘ilelebet payidar bağımsız, uygar ve gelişmiş Türkiye‘dir.

Bir kurumun başarılı olabilmesi için vizyon sahibi bir patron veya yönetici yeter mi ?

Hayır, gerekli sayıda ve niteliklerdeki insan kaynağı olmaz ise başarı elde edilemez. Bu aşamada da vizyon sahibi iş sahibi veya yönetici “gerekli insan kaynağı sayısı nedir ve nitelikleri nelerdir?” tanımlamasını mümkün olduğunca detaylı ve yazılı yapmalıdır.  Çünkü çoğunlukla arzu edilenle gerçekleşen yüzde yüz örtüşmez ve tanımlamalar sürekli güncelleme gerektirir. İnsan kaynaklarına ait sayısal ve niteliksel bilgilerin yazılı takip edilmesi zaman, enerji ve motivasyon kaybetmemek adına çok önemlidir.

.

Siz ne düşünüyorsunuz? Geçen on dört yılda teknoloji roket hızıyla değişmiş olabilir ancak insan ve yönetim bilimleri aslen değişmiyor. Her ikisinin de ihtiyaçları ve çözümleri beş bin önce aynıydı, şimdi de, beş bin yıl sonra da aynı olacak; Netlik, istikrar ve gelişim. Sonuç: GÜVEN

Büyük laflar üretmeye çalışmak gereksiz. Bu oynak, zor, kaotik, ölçüsüz zamanlarda hem bireysel hem de kurumsal vizyonumuzun sadece “Güvenilirlik” olması bence yeterince iddialıdır. Ne dersiniz?

Kaynağım İnsan 14 Yaşında


9 Ekim 2009 – Türkiye’nin ilk insan kaynakları bloğu Kaynağım İnsan açıldı. 

Acaba yıllar sonra ‘Türkiye’nin Web Tarihi‘ diye bir kitap yazılacak olsa yukarıdaki cümle içinde yer alacak mı? Bunu düşünmek bile bana büyük keyif veriyor.

2005 yılından bugüne süren blog yazma maceramın son ve istikrarlı durağı Kaynağım İnsan. Sadece bir insan kaynakları bloğu olarak başlayan ve bütün iş hayatımı dönüştüren, iş dünyasındaki kimliğim haline gelen öz değerim, biricik web güncem. İyi ki seni açtım, iyi ki yıllarca yazdım, iyi ki varsın ve var olmaya devam edeceksin.

Kaynağım İnsan’ın açtığı yoldan pek çok insan kaynaklarına gönül veren genç blog yazma serüvenine girdi ve şimdi bir çoğu meslek yolculuklarının farklı kulvarlarında başarıyla ilerliyorlar. Çoğu yazmayı bıraktı belki ancak eminim blog yazmak zihinlerinde, sosyal çevrelerinde onlara önemli pencereler, kapılar araladı.

Ben Kaynağım İnsan’ı en çok kartvizitim olarak kullanmayı sevdim. ‘Beni tanımak istiyorsanız bloğumu okuyun’ dedim insanlara. On dört yıl içinde yazdıklarımla ilgilenen okuyucularım bana bazen sorular, bazen de tekliflerle geldiler. Aklımın ucundan geçmeyen diyarlara yelken açmamı sağladılar. Bugün bir proje danışmanı, bir eğitmen, bir mentor isem hep Kaynağım İnsan sayesinde. İş hayatımda en çok neye inandım diye düşündüğümde ilk cevabım “Bloğuma” oluyor. İpek’in kendisi kanlı canlı, hercai ama ürettikleri, kayıt altına aldıkları yani korudukları, onu kuantum bilincine ulaştırıyor, ona istikrar sağlıyor. Ben, beni oluşturduğunu düşündüğüm parçalardan çok daha büyüğüm diyorum kendime her sabah. Her güne kelime kelime inşa ettiğim cümlelerimi kuşanarak akıyorum. Ben yazmanın, yazarak düşünebilmenin, yazarak kendimi, dünyayı anlamanın büyüsüne inanıyorum, inanmaya devam edeceğim.

Kaynağım İnsan yolculuğumda ilk günden itibaren benimle olan, el veren, aklını paylaşan, ilgi gösteren herkese çok teşekkür ederim. Söz uçucu, yazı kalıcı, yazarak nefeslenmeye, büyümeye devam …

 

İlk İnsan Kaynakları Uzmanım

Benim bir şirket bünyesinde hayatımda ilk karşıma çıkan insan kaynakları uzmanım o işin hem patronu, hem de en tepe yöneticisi olan kişiydi. Kişinin kim olduğunu önemi yok, burada vurgulamak istediğim konu her patron ve yöneticinin ana uzmanlık alanlarından birinin insan kaynakları üzerine olması gerektiğidir.

Bir yönetici işinin teknik gereklilikleri dışında en büyük vaktini ekibindeki ve şirketin dışındaki insan faktörü ile uğraşarak geçirir. Şirket dışındaki insan kalabalığını bir kenara bırakalım, gelelim şirket içindeki kadronuza, ekibinize:

Siz bir patron veya yönetici olarak ekibiniz için bugün ne yaptınız?

Elbet, maaşlarını ve sosyal haklarını verdiğiniz. Teşekkür ederiz lakin onlar da zaten bunun karşılığında sizin için emeklerini verdiler yani denksiniz.

Başka? Siz en tepesiniz ve onlardan fazla başka birşeyler daha yapmanız lazım. Örneğin, onları motive edecek, geliştirecek, yönlendirecek neler yaptınız? Bu saydıklarım aslen bir insan kaynakları uzmanının ana görevleridir ama zaten her patron/yönetici de aslen bir insan kaynakları uzmanı olmak durumundadır.

Şirketlerinde insan kaynakları bölümü olan pek çok müdür arkadaşım bana “Sizin bölüm ne işe yarar anlamam?” der. Ben de karşılığında başlarım onlara soru sormaya;

“Siz ekibinizi motive etmek için bugün ne yaptınız?”

“En son periyodik bölüm içi motivasyon toplantınız hangi gündü veya böyle bir sistematiğiniz var mı?”

“Ekibiniz için bir ödül yönetimi kurdunuz mu?”

“Bölümünüzde değişim yönetimi uyguluyor musunuz?”

“Ekibinizin performans değerlendirmelerini düzenli olarak yüz yüze yapıyor, sürekli geri bildirim veriyor musunuz?”

“Ekip üyelerinin niteliklerini geliştirmeye yönelik onları nasıl yönlendiriyorsunuz?”

“Ekip üyelerine düzenli bir şekilde hedef koyuyor musunuz, kendilerine hedef saptamalarını istiyor musunuz?”

“Ekibinin işlerinden memnuniyetlerini düzenli takip ediyor musunuz?”

Sorular çok daha çoğaltılabilir. Her patron/yönetici bir insan kaynakları uzmanıdır derken ben, her patron/yöneticinin bir insan kaynakları bölümüne ihtiyaç duymadan yukarıdaki soruların altını doldurabilmesi gerektiğini vurgulamak istiyorum. İnsan kaynakları bölümlerinin ana görevi patron/yöneticilere bu soruları sorarak insan kaynakları süreçlerinin uygulanmasının kendilerinden değil, aslen patron/yöneticilerden başladığını anlatabilmek, öğretebilmektir. Yoksa patron ve yöneticiler uygulamadıktan, gereğine inanmadıktan sonra İnsan Kaynakları bölümü performans değerlendirme sistemi, ödül sistemi, değişim yönetimi sistemi kurmuş farketmez: İnsan kaynakları bölümlerini sorgularken patron/yöneticiler ilk başka kendilerinin ne derece başarılı birer insan kaynakları uzmanı olduklarını sorgulamalıdırlar, kendi yönetimleri altındaki insan kaynağına yönelik fikirler geliştirmeliler ve uygulamaya sokabilmelilerdir.

Örneğin çok inanarak çalıştığım genel müdürlerden biri hafta başında saptadığı kişilere işle iligili belirli metinler gönderir, onları cuma sabahı bir saatliğine bu metinler üzerinden görüş alışverişi toplantısına çağırırdı. Bu daveti alanlar çok heyecanlanır ve genel müdürle baş başa bir zihin jimnastiğine girecek olduklarından ciddi hazırlık yaparlardı. Toplantıların hepsine ben de katılırdım. Birbirinden çok farklı uzmanlık dallarında çalışan insanların bir saat boyunca ortak bir konu üzerinde tartışmalarının onlara ne kadar coşku verdiğini mutluluk ve hayretle izlerdim. Bu toplantılar sadece çalışanların motivasyonuna değil, şirket aidiyeti duygularının güçlenmesine, şirket içi ileşimin artmasına, kurum kimliğinin güçlenmesine yardımcı olan süreçlerdi. Birlikte geçirilen bir saat (asla bir saati bir dakika geçmezdi) sayesinde Genel Müdür de altındaki kadro ile tanışmış ve ‘Benim kimyamda ne var, ne yok’ görmüş olurdu. Bahsettiğim genel müdür çok başarılı bir insan kaynakları uzmanıydı, uzmanıdır.

Şirketi bünyesinde bir insan kaynakları bölümü bulundursun, bulundurmasın her patron/yöneticinin kütüphanesinde insan kaynakları yönetimine dair üç-beş kitap bulundurmaları, onları okumaları ve okuduklarını uygulayabilmeleri dileğimle …

15 Haziran 2009 tarihinde Aya Merdiven Kurduk.biz bloğumda yayınlamış olduğum bu yazı halen %1000 geçerliliğini korumaktadır. Teknoloji çok hız değişiyor, gündem çok hızlı değişiyor ama aradan neredeyse on beş yıl geçmiş olmasına rağmen İK'cılar olarak patron ve yöneticilere vermek istediğimiz mesajlar ne hikmetse bir türlü değişmiyor, değişemiyor. Buradan nereye varmalıyız sizce? 

İK’ya Mizah Gerek – I

Çok acilen birkaç gün tatil almam gerekiyordu ama patronun izin vermeyeceğini de biliyordum. Eğer “DELİ” gibi hareket edersem, çok stres altında olduğumu düşünür ve bana birkaç gün izin verebilir dedim kendi kendime. Böylece ofisdeki yerimde amuda kalkıp tavana asılı gibi durmaya ve garip sesler çıkarmaya başladım. Çalışma arkadaşım bana ne yaptığımı sordu.

Ben de ona bir ampulmuş gibi davrandığımı, bu durumu gören patronun beni delirdi zannedip birkaç gün izine göndereceğini söyledim.

Birkaç dakika sonra patron geldi ve bana “Ne yapıyorsun sen?” diye sordu.

Ona bir ampul olduğumu söyledim.

Bana “Sen çok stres içindesin. Eve git, birkaç gün istirahat et” dedi.

Hemen normaIe döndüm ve ofisten dışarı yürüdüm.

İş arkadaşım da beni takip edince patronum ona sordu “Sen de nereye gittiğini zannediyorsun ?”

“Ben de eve gidiyorum, karanlıkta çalışamam”

Aidiyet Üzerine

Her şey ait olduğu yerde hayat bulur.

Bir şeyi eleştirmekle küçümsemek farklı frekanslardır. Her ikisi de negatiftir ancak eleştirmenin arkasında sevgi, küçümsemenin gerisinde kibir vardır.

Geçenlerde bir konu hakkında küçümseyen ifadelerle konuşan birine “git, bırak o zaman” dedim. Şaşırdı. “Eğer sen o denize ait değilsen, bil ki sen de şu anda çürüyorsun, beğenmiyorsan git ait olduğun denizi bul.”

Kibir, eksik insanın yoludur, söylemidir, tarzıdır. Eğer herhangi bir şekilde kibirlendiğinizi fark ediyorsanız yanlış frekansa geçtiniz demektir. Yanlış ortamda, yanlış kişi(ler) ve yanlış bir durum içindesiniz. Hemen uzaklaşın. Üzüm üzüme baka baka kararır. İnsan kendisini “iyi insan” yapanlarla beraber olmalı, kötüleştiren değil.

Sevginin Tarifi

Sosyal ağlarda beni besleyen hesapları takip etmeye özen gösteriyorum. Öyle düşündürücü, öyle eğlendirici gönderiler oluyor ki, bazen dakikalarca zihnimi meşgul ediyor.

Geçenlerde çocuk gelişimi ile ilgili takip ettiğim bir hesapta bazı sorular yayınlandı. Diyordu ki “Çocuğunuzla diyolog kurmak istiyorsanız bu soruları ona yöneltin”. Ben de kızıma soruları sormadan önce kendimi merceğe koydum ve bu çok hoşuma gitti. Önce içimdeki çocuk, sonra özgür insan, nihayetinde de ateşli aktivist herekete geçti. Bir kaç soru daha olsa “Nerede devrim? Ben niye orada değilim?” diye bağırmaya bile başlayabilirdim.

Bu kadar gevezeliğin üstüne buyrun size beş güzel soru;

Şu anda gerçek hayatta karşılaşmak istediğin o kişi kim? Neden?

Şu anda bir yere ışınlanabilecek olsan orası neresi olurdu? Neden?

On iki saat sürecek bir uçak yolculuğunda kimin yanında oturmasını isterdin? Neden?

Bir günlüğüne öğretmen olsan bütün dünyaya hangi konuyu öğretmek isterdin? Neden?

Bir günlüğüne ülkenin başkanı olsan yapacağın ilk şey ne olurdu? Neden?

Sorgulama soru kalıbı olan ‘neden’ aslında bireysel farkındalığımızı arttırmaya hizmet eder. İnsanlar üstüne düşünmek gerektiği için kendilerine ‘neden?’ diye sorulmasından sıklıkla hoşlanmazlar. Ancak dilerim sizin de yukarıdaki sorulara cevaplarınızı düşünürken içinizde ‘pırrrrr’ kıvamında bir heyecan, “hmmm” tadında bir neşe, “şşşşşş” havasında bir gizlenme hissi belirmiştir.

Sorular birbirimize ilgi göstermek, birbirimizi tanımak, anlamak, empati kurmak için en önemli enstrümandır. Sevgi eğer yemekse, sorular tariflerdir ve böyle milyonlarca tarif var denenebilecek. Bazı tariflerden gerçekten çok lezzetli tatlar çıkar. Sözün özü, tatlar sadece damak zevki için değildir, bazı tatlar da aklı renklendirmek, şekillendirmek, büyütmek içindir.

Afiyet olsun.

Terlik Mesafesi

Atatürk’ün sadece bir dostu vardı ona meclislerde “Kemal” diye hitap edebilen, Nuri Conker. Bir gün Conker’in evinin Çankaya Köşkü’ne uzak olmasından yakındı Gazi. Ona “Bana yakın bir evde otur, aramızda terlik mesafesi olsun, bağırdığımda sesimi duyarsın” dedi.

Özel hayatımızda ‘terlik mesafesinde’ tutmak istediğimiz insanlar varsa ne şanslıyız. Dirlik, birlik, huzur. Ya iş hayatımızda? Terlik mesafesinde olmasını istediğiniz ekip arkadaşlarınız var mı? Varsa sırtınız yere gelmez, gelecek parlak gelir. Bir de terliği kapıp kafasına fırlatasanız tipler vardır tabii. Aman dikkat ! El, ayak, ön cep, yan cep, arka cep terlik cephaneliğinizi tam tutun.

Şakası bir yana, nedir o terlik mesafesi sizce? Bence önce güvendir. Sonra sevgi. Ardından sadakat. Son olarak da haddini bilmek. Bu zamanda tamlaması zor değerler bunlar. Dilerim sizde vardır. Sıcaktır. Kıymetini bilin.

Atatürk ile Nuri Conker’in dostluğu, iki nefesin peşi sıra sonlanışı beni hep düşündürür. Conker’in 1937’deki vefatı zaten hasta olan Atatürk’e çok ağır gelir. Bir gece aniden arabasına atlar, Conker’in kabri başına gider, “Beni niçin yalnız bıraktın Nuri?” der gözleri yaşlı ve belki de ruhu artık soğuk. Conker’ini yitirmek onun hayattaki tek gerçek mesafeye yenilişi ve tek teslim oluşudur.

Gece Devriyesi İle Örgütlenmeyi Anlamak

Yıllar önce bir röportajda bana “Bir suç işleyecek olsanız bu ne olurdu? diye sorulmuştu. Soru beni şaşırtmış, hoşuma da gitmişti. Bir eserin önünde farklı zamanlarda geçirdiğim dakikaları hatırlamış, sırıtarak “Rijks Müzesi’nden Rembrandt’ın Gece Devriye’sini çalardım” demiştim. “Ressam, resim ve resmin hikayesi bana göre büyüleyicidir.

Takvimimizi 17. yüzyıla geri çekelim, Hollanda’dayız.

1581’de yazılı Anayasa’ya geçen Hollanda o dönem bir cumhuriyet. İki büyük şirketi; Batı ve Doğu Hindistan Şirketleri ile Asya kıtasına açılmış (sömürgeleşme) ve Amsterdam da dünyanın en önemli ticaret şehri haline gelmiş durumda. Dünyada ilk defa Hollanda’da üç temel güç; ekonomi, yargı, siyaset birbirinden ayrılmış ve sistem işliyor.

O dönem Hollanda Cumhuriyeti vatandaşlığı haklar(dayanışma) ile görevler(sadakat) kavramlarının birleşimi olarak kabul ediliyor ve vatandaşların iki önemli sorumluluğu var. İlki şehirde yerleşik ikamet ediyor olmak, ikincisi ise “onurlu kamu davranışı“. Onurlu kamu davranışlarından en önemlisi vatandaş gücünün bir üyesi olarak şehri savunma zorunluluğu. İşte bu nedenle toplumun hangi kesiminden olursa olsun, bütün Hollanda vatandaşları yaşadıkları şehirlerde birlikler(kloveniers) oluşturup Gece Devriyesine çıkmak zorunda.

Rembrandt, resmi Hollanda’nın Altın Çağı kabul edilen 1642’de Amsterdam’da, ön planda siyahlar içindeki askeri forması ile görünen katolik Yüzbaşı Frans Banninck Cocq’un siparişi üzerine yapıyor. Resimde sarı renkli formalı kişi protestan Teğmen Wilhem van Ruytemburch. İkilinin arkasında ise farklı rütbelerden ve kesimlerden oluşan 22 kişilik birlik ve birliğin maskotu olan kız çocuğu var. O dönem Avrupa’sında katolik ve protestanlar arasında kanlı 30 Yıl Savaşları (1618-48) sürerken bu resim Hollanda toplumunun iki ana grubu arasındaki uyumu onurlu kamu davranışı sorumluluğu çerçevesinde bize anlatıyor.

.

İster bir ülke, ister bir şirket olsun, eğer bir örgütlenmenin içindeysek anlamamız gereken ilk konu bir amaç için bir arada olduğumuzdur. Eğer bir amaç için bir aradaysak, bilmeliyiz ki birbirinden çok farklı görüş, duruş, anlayışta insanlar da bizimle aynı amacı paylaşabilir. Lider kişi, insanlar arasındaki farklılıklara takılmaksızın ortak amacın geleceğe nasıl taşınacağını tanımlar. Bu tanıma inanan, tanımı benimseyen birbirinden çok farklı insanlar önce amaca, sonra lidere bağlanır. Ardından kendisi için tanımlanan sorumlulukları yerine getirerek (aksiyon) içinde bulunduğu örgütün sürdürülebilirliğini sağlar. Bir örgütün lideri değişebilir ancak amacı değişmez. Amaç, gerekli durumlarda farklılaşan dünyaya ayak uyduracak şekilde güncellenir.

.

Rembrandt gibi ressamların eserlerinin büyüleyiciliği budur: mesaj, onu alacak ilgisi ve bilgisi olan için nettir: Örgütlenme, ortak bir amaç etrafında, insanlar arasındaki farklılıklara takılmadan birlik, beraberlik, metot ve aksiyon olur.

Geleceğin İnsanı, Geleceğin İK’sı

Azerbaycan’ın başkenti Bakü’de gerçekleşen Milli İnsan Resursları Forumu – MİRF 2023’ün ana teması Geleceğin İnsan‘ı olarak belirlenmişti. Foruma konuşmacı olarak davet edildiğime çok sevindiğimi belirtmeliyim.

Davet sürecini takip eden haftalarda organizasyon ekibi forumda yer alacak bütün konuşmacılara yönelik çok planlı bir süreç yürüttü. Bende dahil edildiğim oturumunda ele alınan konuları takip edecek şekilde konuşma içeriğimi ‘İK teknolojileri, çeviklik, Z kuşağının beklentileri ve işverenler nezdinde İK bölümlerinin bu beklentilere yönelik neler yapabileceği‘ üzerinden şekillendirdim. Oldukça geniş yelpazedeki konuları 15-20 dakikaya sığdırmak zor oldu diyebilirim.

İnsanın kendisini seyretmesi, hele ki böyle bir sahne performansında, enteresan oluyor. Akıcı ve tutkulu buldum kendimi.

Siz ne dersiniz? ?

ChatGPT’ye Göre İK’nın En Büyük Beş Problemi

ChatGPT’ye sordum:

İK’nın 2023 yılı için en büyük beş problemi nedir? 

Cevap olarak 2023 yönergemi kabul etmedi ve Eylül 2021 dahilinde geçmiş taraması yapabileceğini belirtti. Ardından 5 saniye içinde aşağıdaki yazıyı bana sundu:

  1. Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma: En iyi yetenekleri bulmak ve çekmek, kuruluşlar için bir zorluk olmaya devam ediyor. İK departmanları, yetenekli çalışanları çekmek için etkili işe alım stratejileri, işveren markası ve rekabetçi ücret paketleri geliştirmeye çalışır. Ek olarak, yüksek performans gösteren çalışanları elde tutmak, yüksek işten ayrılma oranlarından kaçınmak için çok önemlidir.
  2. İşgücü Çeşitliliği ve Kapsayıcılığı: Farklı ve kapsayıcı işyerleri oluşturmak birçok kuruluş için bir önceliktir. İK profesyonelleri, çeşitliliği kucaklayan, fırsat eşitliğini sağlayan ve işgücü içindeki önyargıları yöneten bir kültürü teşvik etme zorluğuyla karşı karşıyadır.
  3. Beceri Açığı ve Eğitim: Hızlı teknolojik gelişmeler ve gelişen iş gereksinimleri, büyüyen bir beceri açığına katkıda bulunur. İK’nın kuruluş içindeki beceri boşluklarını belirlemesi, eğitim ve geliştirme programları sağlaması ve değişen talepleri karşılamak için çalışanlara beceri kazandırmak veya yeniden beceri kazandırmak için stratejiler uygulaması gerekir.
  4. Çalışan Bağlılığı ve Esenliği: Çalışanları meşgul tutmak ve esenliklerini sürdürmek, üretkenlik ve genel memnuniyet için çok önemlidir. İK departmanlarının pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya, iş-yaşam dengesini geliştirmeye ve çalışan destek programlarını uygulamaya odaklanması gerekiyor.
  5. İK Teknolojisi ve Analitiği: Teknolojinin İK süreçlerine entegrasyonu zorlu olmaya devam ediyor. İK profesyonellerinin, İK operasyonlarını kolaylaştırmak, karar verme için veri analitiğini geliştirmek ve genel İK verimliliğini artırmak için İK teknolojilerini etkin bir şekilde benimsemesi ve bunlardan yararlanması gerekir.

İK yönetimindeki belirli zorlukların sektörlere, bölgelere ve organizasyonel bağlamlara göre değişebileceğini not etmek önemlidir. 

Elbette her başlığın altına kıyamet kadar detay girilebilir. Ancak başlangıç olarak cevaplar beni tatmin etti. Ardından birinci madde olan Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma başlığını detaylandırmasını istedim. Gelen cevap:

Yetenek kazanım ve elde tutma, kuruluşlar tarafından yetenekli ve yüksek performanslı çalışanları çekmek, işe almak ve elde tutmak için kullanılan süreçleri ve stratejileri ifade eder. Kuruluşlar, en iyi yetenekleri edinmenin ve onları uzun vadeli başarı için elde tutmanın değerini kabul ettiğinden, İnsan Kaynakları (İK) yönetiminin kritik bir yönüdür. İşte yetenek kazanımı ve elde tutma hakkında bazı ayrıntılı bilgiler:

Yetenek kazanımı:
Yetenek kazanımı, bir organizasyon içindeki belirli roller için gerekli olan becerilere, niteliklere ve kültürel uyuma sahip bireylerin tanımlanmasını, çekilmesini ve işe alınmasını içerir. Birkaç temel adımı kapsar:

  • İşgücü Planlaması: İK uzmanları, kurumsal amaç ve hedeflere dayalı olarak mevcut ve gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını anlamak için işe alım yöneticileri ve iş liderleriyle işbirliği yapar. Bu, mevcut iş gücünü analiz etmeyi, beceri boşluklarını belirlemeyi ve buna göre işe alım stratejileri geliştirmeyi içerir.
  • İşveren Markası Oluşturma: Kuruluşlar, üst düzey yetenekleri çekmek için işveren markalarını oluşturur ve teşvik eder. Bu, kariyer web siteleri, sosyal medya ve çalışan referansları gibi çeşitli kanallar aracılığıyla kuruluşun değerlerini, kültürünü, avantajlarını ve fırsatlarını sergilemeyi içerir.
  • Kaynak Bulma ve Aday Değerlendirmesi: İK, potansiyel adayları belirlemek için iş kurulları, profesyonel ağlar ve yönlendirmeler gibi çoklu kaynak bulma kanallarını kullanır. Daha sonra becerilerini, niteliklerini ve kültürel uyumlarını değerlendirmek için özgeçmiş taraması, mülakatlar, değerlendirmeler ve referans kontrolleri yoluyla adayları değerlendirirler.
  • Aday Deneyimi: Olumlu bir aday deneyimi sağlamak, en iyi yetenekleri çekmek için çok önemlidir. İK, kuruluş hakkında olumlu bir izlenim yaratmak için net iletişim, zamanında geri bildirim ve sorunsuz bir işe alım süreci sağlar.

Yeteneği Elde Tutma:
Yeteneği elde tutma, çalışanları kurumda uzun süre kalmaya teşvik eden ve motive eden bir ortam yaratmaya odaklanır. Çeşitli stratejiler ve girişimler içerir:

  • Rekabetçi Maaş ve Yan Haklar: Kuruluşlar, çalışanları çekmek ve elde tutmak için rekabetçi maaş ve yan hak paketleri sunar. Buna adil ücret uygulamaları, performansa dayalı teşvikler, sağlık sigortası kapsamı, emeklilik planları ve iş-yaşam dengesi programları dahildir.
  • Kariyer Geliştirme ve Büyüme Fırsatları: Mesleki gelişim, beceri geliştirme ve kariyer gelişimi için fırsatlar sağlamak, çalışanları elde tutmak için çok önemlidir. Kuruluşlar, çalışanların gelişimini desteklemek için eğitim programları, mentorluk fırsatları, şirket içi hareketlilik ve net kariyer yolları sunar.
  • Çalışma Ortamı ve Kültürü: Kuruluşlar, çalışan refahına, işbirliğine ve kapsayıcılığa değer veren pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya çalışır. Bu, destekleyici bir kültürü teşvik etmeyi, iş-yaşam dengesini teşvik etmeyi, çalışanların katkılarını takdir etmeyi ve ödüllendirmeyi ve açık iletişim kanallarını sürdürmeyi içerir.
  • Çalışan Bağlılığı: Bağlı çalışanların kuruluşta kalma olasılığı daha yüksektir. İK, çalışan katılımını artırmak için düzenli geri bildirim ve performans tartışmaları, çalışan tanıma programları, ekip oluşturma faaliyetleri ve çalışanların karar alma süreçlerine katılımı için fırsatlar gibi stratejiler uygular.
  • Elde Tutma Analizi ve Stratejileri: İK, elde tutma eğilimlerini belirlemek, ciro risklerini değerlendirmek ve hedeflenen elde tutma stratejileri geliştirmek için veri ve analitiği kullanır. Bu, iyileştirme alanlarını belirlemek için çalışan anketleri yapmayı, çıkış görüşmelerini ve ciro verilerini analiz etmeyi içerebilir.

Genel olarak, yeteneklerin kazanılması ve elde tutulması, kuruluşların yetenekli ve ilgili bir iş gücü oluşturması için kritik öneme sahiptir. Bu alanlarda etkili stratejiler uygulayarak, kuruluşlar en iyi yetenekleri çekebilir, ciroyu azaltabilir ve pazarda rekabet avantajı yaratabilir.

Hiç fena değil. Bundan sonra bana kimse İnsan Kaynakları Yönetimi için kaliteli kaynak bulamıyorum demesin. Doğru soruları kurgularsanız İKY bilgi dünyası da armut piş ağzıma düş konumunda artık. ?

Zaman

Bir insanı diğerinden farklı kılan en önemli değer zaman algısıdır. 

Nedir zaman? 

Zaman aklımızı kullanarak geri kazanamayacağımız tek kaynaktır. Para veya malı kaybedebiliriz, hepsi geri gelir. Zamansa asla. İnsan ne zaman bir dakikanın anlamını çözer, o zaman hayatı değişir.

Liderlik eğitimlerimde lider insanı bir cümleyle özetliyorum; Lider zamanı yönetir. 

Zamanın zengini fakiri yoktur. Zaman bu yaşamda herkese eşit dağıtılmış yegane kaynaktır. Önümüzdeki bir dakikayı nasıl değerlendireceğimiz sadece bireysel irademiz, aklımız, vizyonumuzdur. 

Yaşamlarındaki memnuniyetsizlikleri elli tane bahane, yüz tane şikayet sıralayarak ifade eden ve konfor alanından da çıkmayan milyonlar var. Ben onlara zaman müsrifleri diyorum. Bir de hep hareket halinde olan, adeta zamana meydan okuyan minik bir azınlık bulunuyor ki, onlar dakikalara yükledikleri bambaşka anlamlarla bulundukları ortamları her zaman büyütüyor, renklendiriyor, değiştiriyorlar. Onlar çıktıkları üst frekans ile bütün zamanlara yayılıyorlar.

Kanımca insanın bu hayatta verilebileceği en stratejik ilk karar, zamanını nasıl kullandığı, ikincisiyse bu bağlam doğrultusunda hayatına alacağı insanlar üzerinedir. Akıllı hayat kurgularıyla bir dakikayı bile bolluğa çevirebilen bonkör insanları almalıyız hayatımıza. Onlarla zamanımızı paylaşmalı, müsrifleri derhal hem etki hem ilgi alanımızdan çıkarmalıyız.

Şu anda size en uzak mesafe, bir önceki saniye. O gitti, dönmeyecek ve sevgili okur, siz o değerli saniyelerinizi şu kısa blog yazımı okuyarak geçirdiniz. Teşekkür ederim.  

6 Şubat 2023 Kahramanmaraş Depremi

Onbinlerce vatandaşımızı kaybettiğimiz bu depremin öncesi ve sonrasını 360 derece araştırmalı, yazmalı, tartışmalıyız.

Devletin süreçteki zaaflarını net şekilde masaya koyup, bir depremler ülkesi olarak yüksek siyaset seviyesinde stratejiler tanımlamalıyız.

Doğal afet yönetiminin önlem, arama-kurtarma, yardımlaşma, rehabilitasyon boyutlarının süreç ve kaynak yönetiminin kamu ve sivil toplum perspektiflerini hem makro, hem mikro şekilde yapılandırmalıyız.

Türkiye Cumhuriyeti Devleti doğal afet ve kaynak yönetiminde başarılı değildir. Bu çok tehlikeli problemi ivedilikle çözmeliyiz. Bu problemi çözebilmek için gerekli bütün bilgi ve uygulama desteğini uzman kaynaklardan a’dan z’ye almalıyız. Liyakat sahibi insan yetiştirmeli ve onları kriz zamanlarında tam yetkili kılmalıyız.

Milyonlarca insanın can derdinde olduğu şu günlerde politikacıların mikrofon kahramanlıkları ve birbirleriyle kavgalarını bıkkınlık, kızgınlıkla izliyoruz. Halk olarak laflara değil, sahadaki icraate bakıyoruz.

Şu dünyada insan yapımı her şey örtbas veya yok edilebilir ama doğanın gücü ne örtbas edebilir, ne de yenilebilir. Zaman bize her noktayı tek tek gösterecek. Sabırlıyız.

Halen göçük altında kurtarılmayı bekleyen can varsa Allah’a onlara güç vermesi için dua ediyorum.

Depremde hayatlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza Allah’tan rahmet, yaralılara şifa diliyorum.

Yakınlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza sonsuz sabır diliyorum.

Sıcak evlerimizde yardımlaşma çabası içinde olan bizlere nefesimizi uzun soluklu harcamamız gerektiğini hatırlatmak istiyorum. Yıkılan on bir kentin rehabilitasyonu sürecinde de aynı seferberlik ruhuyla diliyorum aktif olacağız.

Geçmiş olsun Türkiye’m ???

Liderlerin Z Kuşağı İle Çetin Sınavı

Eskiden bir lider profili vardı; tek kaşı havada, her şeyin en iyisi, en doğrusunu bildiğini iddia eden. Herkesin önünde eğildiği, adeta ondan habersiz kimsenin nefes alamadığı. Artık bu cümleleri okumak bile komik geliyor. Bitti o devirler, değişti devran, farkında olmayan yok olmaya mahkum. Yeni nesiller geldi, dahası da gelecek, siz deyin Z ve Alfa kuşağı, ben diyeyim bilişimci, etkileşimci, değişken, hızlı, sıkılgan ve kırılgan.

21.yüzyılın bulanık, karmaşık, öngörülemez doğasını ruhunda taşıyan 2000 yılı sonrası doğumlu insanların iş hayatına girişleriyle artık en eski kafalı kurumlar bile farklı bir şeyler yapmaları gerektiğinin farkındalar. Onları yönetmek, onlara liderlik etmek öyle eskisi gibi tek kaş havada dolaşarak, tatlı veya sert etrafa emirler yağdırarak olmuyor. Dolayısıyla özellikle kurumsal liderlerin bundan sonraki en büyük sınavının, Z ve sonrasında gelecek kuşakların iş hayatına yönelik değer, öncelik ve beklentilerini anlamak olacağını söyleyebiliriz.

Büyük potansiyeller barındırdığına sonuna kadar inandığımız Z kuşağına yönelik liderlerin ilk yapması gereken, onların yaratıcı özgünlüklerini tanımlamalarını sağlayacak alanları açmaktır. Bu alanlar nerede, ne zaman, nasıl çalışacaklarından, yapacakları işe karar verebilme özgürlüğüne kadar çok boyutlu ele alınabilmelidir. Elbette söz konusu esnekliklerin sağlanması için kurumların iş ve kalite standartlarını net şekilde tanımlamış ve genç çalışanlarına da onların anlayacağı dille “oynayacakları oyunun kurallarını öğretmiş” olması ön şarttır. Bahsi geçen öğrenme süreci çok dikkatle tasarlanmış oryantasyon ve işe alıştırma programları ile gerçekleşebilir.

Yeni kuşakların liderlerinden en büyük beklentilerinin sürekli ve çok yönlü öğrenme gelişme ihtiyacı olduğu asla unutulmamalıdır. Klasik sınıf veya dijital ortamdaki eğitimlerin çok daha ötesinde sistemlerin tasarlanması şarttır. Koçluk, mentorluk, sürekli ve etkili geri bildirim alıp vermek, yaratıcı zorlu görevlendirmeler ile iş üstünde hem yapmak/uygulamak, hem de öğrenip gelişmek genç insanların cevaplanması gereken beklenti ve ihtiyaçları arasındadır.

Liderlerin en dikkat etmesi gereken ve Z kuşağının çok önem verdiği konulardan bir diğeri de birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarının nitelik ve yetkinlikleridir. İş birliği, paylaşmak, birbirinden öğrenmek kasları eski nesillere göre çok daha güçlü olan Z kuşağının belki de iş dünyasına yaratacağı en büyük fırsatlar söz konusu “biz” olabilme iradesi, farkındalığı, çabasıdır. “Biz” olabilmek isteklerini insanlığa, doğaya, barışa olan düşkünlüklerinden de anlayabiliriz.

Doğdukları andan itibaren teknolojiyle iç içe yaşamış Z kuşağının en hassas olduğu konu ise iletişimdir. Sosyal ağlarda her türlü duygusunu istediği gibi ifade edebilmeye alışmış olan gençler özellikle iş hayatının kısıtlı ve kurallara bağlanmış iletişim süreçleriyle karşılaştıklarında bocalayabilmektedir. Zamanın kurum içi ve dışı iletişim süreçlerini nasıl dönüştüreceğini fazla öngörememekle birlikte, liderler saygı kavramını nesiller ve teknoloji üstü bir değer olarak konumlandırmalıdır. Liderler Z kuşağına olan saygılarını da onları istekle dinleyerek gösterebilirler. Onların duygu ve düşüncelerini sürekli dinlemek (empati kurmak), onları farklı konular hakkında sorular sorarak düşündürmek, kısacası spontane koçluk yoluyla potansiyellerini ortaya çıkarmak, yol göstererek, tecrübe paylaşarak mentorluk yapmak, liderlerle Z kuşağının ilişkilerini çok daha samimi, kaliteli, üretken frekansa taşıyabilir.

Son olarak liderlerin üzerinde hassasiyetle durması gereken konu, Z kuşağının çok yoğun şekilde yaşadığı aşırı stres ve anksiyete durumudur. Z kuşağının başta sosyal ağlar kaynaklı, fazlasıyla dış referanslı ve somut değerler (güzellik, zenginlik, başarı, vb) üzerinden hayat sürmesi, onları sürekli kıyas yapmaya itmekte ve öz farkındalıklarını düşürebilmektedir. Liderler, kurum içinde geliştirecekleri wellbeing/esenlik, mindfullness/bilinçli farkındalık programlarıyla, Z kuşağına hayatlarındaki stres kaynağı faktörleri daha etkili yönetmelerini öğretebilirler. Bu çalışmalar, gençlerin liderlerine inanmak ve bağlanmak yolculuğunda kilit destekler noktasına gelebilir.

Z kuşağına gerçekten liderlik yapmak, en öz tanımı ile işin önüne insanı koymakla, yani yukarıdaki önerileri ve dahasını da hayata geçirmekle olabilir. İnsan işten değerlidir. İnsan hak ettiği değeri görürse, bu değeri işine de en etkileyici şekilde yansıtacaktır. Eski kuşak liderler yetişme dönemlerinde hak ettikleri değeri görmemiş olabilirler, o zaman şimdi dönüşüm zamanı diyelim ve Z kuşağını da liderlerin yeni inukshuku* olarak kabul edelim.

 

Kuzey Amerika’da henüz yerleşik hayata geçmemiş ve balıkçılıkla geçimini sağlayan bir topluluk olan İnuitler’in temelde yol bulma amacıyla ortaya çıkardığı, derininde pek çok farklı anlamlarda topluluğun hayatını kolaylaştıran bir yapı.

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3

Objective & Key Results (OKR) yazı dizisinin ilk iki bölümünde ne, neden ve nasıl OKR sorularını cevapladım. Bu yazıda ise OKR yazarken nelere dikkat etmemiz gerektiğini adım adım ele alacağım.

1. Misyon saptamak

Misyon saptamak kolay bir iş değildir. Özellikle kurum ve bölüm misyonunu belirlerken aşağıdaki sorulara ekipçe cevap verebilir, cevapları tartışabilir, duruşumuzu kolektif şekilde geliştirebiliriz;

  • Kurumumuz veya ekibimiz neden var?
  • Bizi her gün işe getiren şey nedir?
  • İş modelimiz nedir?
  • Müşterilerimiz kimler?
  • Yönetici ve çalışanlar olarak işe yönelik beklentilerimiz neler?
  • Rakiplerimiz kimler?

2. Amaç saptamak 

Saptayacağımız amacımızın etkili olabilmesi için aşağıdaki üç ana soruya cevap vermesi gerekir;

a. Amacımız anlamlı mı?
b. Amacımız cesur mu?
c. Amacımız ilham veriyor mu?

Eğer yukarıdaki soruları daha detaylandırmak, amaç yazımının ideal olmasını istersek aşağıdaki sorulardan destek alabiliriz;

  • Bu amaçla artan bir değişim, bir sıçrayış veya bir keşif mi istiyoruz?
  • Amacımızı daha net yazabilir miyiz?
  • Amacımız daha aksiyon odaklı olabilir mi?
  • Aynı amacı daha özlü şekilde söyleyebilir miyiz?
  • Amacımızı daha hatırlanır kılabilir miyiz?

3. Amaç ve anahtar sonuç sayısı 

Bir kurum üçer aylık dönemlerle OKR yapısını hazırlarken amaç ve anahtar sonuç sayısına çok dikkat etmelidir. Önceliklendirme yapabilmek OKR’nin en kritik konularından. Genel tavsiye üç aylık periyot için bir kurum, bölüm veya bireyin en az üç, en fazla beş amaç üzerinden planlarını yapması üzerine.

Örneğin bir bölümün takip edecek üç ay için üç amacı var ise, her bir amacın gerçekleştirilmesini takip edecek anahtar sonuç sayısının da üç, en fazla beş adet olması tavsiye ediliyor.

4. Seçilen amacın anlamlı bir değişim, gelişim sağlaması 

Kurumumuz içinde yüzlerce irili ufaklı iş yapılıyor, süreç yürütülüyor. Sistemsel olarak bizler bütün iş süreci performanslarını KPI(Key Performance Indicator) – Anahtar Performans Göstergeleri ile takip ediyoruz. OKR ise her işi/süreci takip edebilmek için yazılmıyor. Yani OKR’nin Anahtar Gösterge kavramı ile KPI-Anahtar Başarı Göstergesi aynı değil.

Kurumlarda KPI’lar her süreç için hazırlanır ve istisnasız yıl boyunca takip edilir. Bir süreç yönetimi unsuru olan KPI’ların takibi kurumun istikrarlı performansı ve sürdürülebilirliği için çok önemlidir. Bir kurumda OKR sisteminin kurulması, ‘süreç yönetmeyi bırakacağız, KPI yapısına artık gerek yok’ gibi bir anlam asla taşımaz.

OKR’ler takip eden üç ay içinde kurum, bölüm veya bireyin hangi iş/süreci değiştirebileceği, geliştirebileceği düşünülerek tasarlanır. OKR dahilinde saptanan bir amacın anahtar göstergesi olarak KPI’lar kullanılabilir veya kurumun KPI’ları arasında yer almayan, bağımsız anahtar sonuçlar kullanılabilir. Kısacası OKR’ler ve KPI’lar bir kurum içinde birlikte yaşayabilir, yaşarlar.

5. OKR yazım dili sade ve kolay anlaşılır olması 

İş hayatının en önemli yazılı iletişim kurallarından biri kullanılan dilin sade, anlaşılır olmasıdır. OKR yazarken ifadelerimiz az sayıda kelimeden oluşmalı, bulanık olmamalıdır. Herkes okuduğunda hangi konunun vurgulandığını ve nelere odaklanılacağını çok net anlamalıdır.

6. OKR üretme disiplini – girdi, çıktı ve sonuç

OKR yazarken elimizde değiştirmek, geliştirmek, sıfırdan var etmek istediğimiz konuya dair girdiler (input) olması gerekir. Bu girdiler bizim amacımızı gerçekleştirme yolunda kontrol edebildiğimiz kaynaklardır. Para, araç, gereç, enerji, işgücü, bilgi, zaman gibi.

Elimizdeki girdileri kullanarak ürettiğimize ise çıktılar diyoruz. Satış rakamları, üretim adeti, eğitime katılan sayısı gibi.

Sonuç ise girdileri kullanarak elde ettiğimiz çıktıların yolun en başında saptadığımız amaca ne oranda hizmet ettiğini görmemiz ve sonuçtan duyduğumuz memnuniyet veya memnuniyetsizliktir.

Örneğin kurumumuzda çalışan deneyimini geliştirmek gibi bir amacımız var. Bu amaca hizmet edecek potansiyel girdilerimizden bir tanesi ‘X sayıda çalışana, gönüllülük çerçevesinde yapacağımız bağlılık mülakatlar için gönderdiğimiz davetler olabilir. Bu girdinin çıktısı ‘Kabul edilen daveti sayısı‘ olabilir. Bu akış ile sonuç ise ‘Gerçekleştirilen toplam bağlılık mülakatı sayısı‘ olacaktır.

7. OKR çeşitleri 

OKR’ler de kendi aralarında sınıflandırılabilir;

  • Adanmışlık Gerektiren OKR’ler – Kesinlikle gerçekleştirilmesi gereken hedeflerdir. Örneğin bu tip OKR’lerde kurumumuzdaki KPI’ları bolca kullanabiliriz.
  • Tutku Yaratan OKR’ler – Ekibi zorlayacak yüksek risk içeren hedeflerdir. Örnek: İnovatif bir projenin hayata geçirilmesi.
  • Öğrenme/Deneme OKR’leri – Bir hipotezi kanıtlamak, deneme yapmak için oluşturulan hedeflerdir. Örneğin çalışanlara verilecek Değerler ve Kültür Eğitimi’nin iş kazalarını azaltacağı hipotezi.

8. Anahtar sonuç çeşitleri 

OKR’lerin anahtar sonuçlarını da varmayı istenen nokta, sağlaması beklenen etkiye göre üç kategoride inceleyebiliriz çünkü kategoriler birbirinden farklı taktikler geliştirilmesini gerektirir;

  • Artış İçerek Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen seviyenizden daha ileride olmanızı sağlayan sonuç
  • Sıçrama Sağlayan Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen sonuçtan büyük bir sıçrama ile bambaşka bir boyuta geçmenizi sağlayan sonuç
  • Koruma Anahtar Sonucu – Mevcut durumu koruyan sonuç. Örneğin özellikle kriz dönemlerinde mevcudu korumak kurumlar için en değerli sonuçtur.

OKR akışında niceliksel anahtar sonuçların niteliksel anahtar sonuçlar ile ilişkilendirilmesi tavsiye edilir. Örneğin üretim miktarı ile hatalı ürün oranı veya işe alım sayısı ile pozisyon yetkinlik karşılama oranı gibi.

 

Gelecek Yazılar:

OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazılar:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1
OKR Nasıl Yazılır? – 2 

Gerçek Kuzeyini Keşfet

Harvard’da profesörlük yapan, eski CEO Bill George son yirmi yılın en iyi liderlik yazarlarından. Otantik Liderlik ve Gerçek Kuzeyini Keşfet kitaplarını okumuş olabilirsiniz. Okumadıysanız tavsiye ederim. Kendisini gerek web sitesi, gerekse Linkedin üzerinden ilgi ve merakla takip ediyorum.

Bill George web sitesinde 2015 yılında yayınlanmış olduğu ve aşağıda paylaştığım soru setigerçek kuzeyini keşfetmek‘ kavramının altını doldurur şekilde oluşturmuş. Soruları tabii ki iş hayatı odaklı cevaplayacağız.

Bill George yazısında “Acele etmeyin. Gerçek kuzeyinizi bulmak için değerlerinizi ve sizin için neyin önemli olduğunu tanımlamış olmanız gerekir. İyi düşünerek, her gün sadece bir soruya cevap verin. Unutmayın, eğer nereye gideceğinizi bilmezseniz, yol sizi herhangi bir yere götürebilir” diyor.

Hatta bence bu etüt için bir kafa defteri kullanmak, düşünceleri kayıt altına almak etkili bir yöntem olabilir. Cevapları yazarak çalışmak aklımıza gelecek olasılık, alternatif, tercihlerimizin karmaşıklaşmasını da sağlayacaktır. İçsel ve dışsal deneyimlerimize, beklenti, hedef, hayallerimize yargısızca, açıklıkla ve nezaketle yaklaşmalıyız. Ufak çaplı bir kaosa kayabiliriz ancak bu kötü bir şey değildir, bu öz zenginliğimizdir. Gerçek kuzeyin keşfi bireysel kaosumuzun rafine olmasıdır. Gerçek kuzey, hayatta neyi isteyip, neyi istemediğimizi bilmek, istediklerimizi koruyup, geliştirip, istemediklerimizi hayatımızdan çıkartmaktır.

  1. İş dünyasına mirasınız ne olacak? On, yirmi, elli yıl sonra isminiz başkaları için ne anlama gelecek?
  2. Sizi hangi tek kelime ile insanların anlatmasını istersiniz? Sizce şu anda hangi kelimeyi kullanıyorlar?
  3. Eğer para önemli olmasaydı, zamanınızı nasıl geçirirdiniz? Gününüz neye benzerdi?
  4. Boşluğu doldurun:  _______ hayata dair arayışımdır. Sizi ne motive ediyor? Para? Sevgi? Kabul görmek?
  5. Eğer elindeki her şeyi bir neden uğruna veya sosyal fayda için harcayacak olsan bu ne olurdu?
  6. En büyük pişmanlığın nedir? Eğer başa dönüp bir ‘tekrar’ yapabilsen, neyi değiştirirdin?
  7. En son ne zaman yalan söyledin? Neden? Eğer doğruyu söyleseydin ne olurdu?
  8. Eğer yıl sonuna kadar bir şey başaracak olsan, bunun mutluluğun üstündeki etkisi ne olurdu?
  9. Sence hayatın anlamı nedir? Hayatını buna göre mi yaşıyorsun?
  10. Başkaları senin en büyük sermayenin ne olduğunu söyler? En büyük kusurun olarak ne söylerler? Dürüst ol.
  11. On yaşındayken ne yapmayı severdin? Bu aktiviteyi en son ne zaman yaptın?
  12. Mevcut işinde en çok neyi seviyorsun? Daha fazla neyi yapmak isterdin?
  13. Sence bu dünyaya neyi öğrenmek için geldin? Bu dünyaya neyi öğretmek için geldin?
  14. Uyuman gerekirken seni uyanık tutan şey ne? Seni sabah yataktan çıkarken şey ne?
  15. Ana değerlerini listele. Şirketinin ana değerlerini misyon cümlesi kullanarak yaz. Seninkiler ile şirketininkiler uyuşuyor mu?
  16. İnsanlar hangi yetkinliklerinle ilgili sana iltifat ediyor?
  17. Eğer çok kalabalık bir insan grubuna bir mesaj iletecek olsan, onlara ne söylerdin?
  18. İnsanların senin hakkında neyi bilmesini istemezdin? Cevabını kendini bulmak ve keşfetmek için kullan.
  19. En çok ilişkide olduğun beş kişiyi yaz. (arkadaşın olması gerekmez) Hedeflerine ulaşmak yolunda her biri sana nasıl yardım ediyor?
  20. Eğer on yıl önceki sen, bugün seninle karşılaşsaydı, bugün geldiğin yer itibariyle senden etkilenir miydi? Neden etkilenirdi veya etkilenmezdi?
  21. Seni ne kızdırıyor? Eğer seni delirtiyorsa, o konuya tutkunsunuz demektir. Kızgınlığını üretken kılabilir misin?
  22. Hızlıca on, yirmi yıl ileri gidelim. Hangi şeyi yapmamış olmaktan pişman olurdun?
  23. En son ne zaman kendini utandırdın? Bu noktada amacını bulmak için hassas olmalısın.
  24. Seni ne veya kim enerjik kılıyor? Seni ne tükenmiş hissettiriyor? Kaosta serpiliyor musun, yoksa düzen mi istiyorsun?
  25. Kime hayransın? Mentorların kimler, birebir ilişkide olduğun veya uzaktan seni etkileyenler kimler?
  26. Yeteneklerini, tutkularını ve değerlerini düşün. Bunları topluma fayda sağlamak adına nasıl kullanabilirsin?
  27. Amacını neden bulmak istiyorsun? Cevabını her zaman görebileceğin bir yere yaz. Yolculuk her zaman kolay olmayacak.
  28. Hayatında ne beklemede? Neden bekliyorsun?
  29. Hayallerinden ne uğruna vazgeçerdin? Hayallerini gerçekleştirmek için ne gibi bedeller ödemeye hazırsın?
  30. Şimdi bütün soruları yanıtladığına göre aksiyon planın nedir? Bugün hangi adımı atacaksın?

OKR Nasıl Yazılır? – 2

Ülkemizde Objective Key Results – OKR’lerin bir yönetim aracı olarak iş hayatımıza girişi oldukça yeni. Dünyada, özellikle teknoloji sektöründe, uzun bir geçmişi olan OKR kullanımını anlamak zor değil. Bizi zorlayacak olan, sadece İnsan Kaynakları bölümü değil, Üst Yönetim tarafından da cevap verilmesi gereken aşağıdaki sorular;

  • Acaba bizim kurumumuzda OKR’yı kullanmak işe yarar mı? OKR’den ne bekliyoruz?
  • Bu aracı neden kullanmalıyız? İhtiyacımız var mı?
  • Çalışanların kökleşmiş bazı iş yapma alışkanlıklarını değiştirebilir miyiz?

OKR akışında saptanan amaç (objective) “ne” sorusunun, anahtar sonuç (key result) ve aksiyon planı (action plan) amacın gerçekleştirilmesinde “nasıl” sorusunun cevabını oluşturur.

OKR yapısının genel kabul gören uygulamasında, amaçlar 90 gün, yani 3 aylık çalışılır. Kurumun amaçları ve kurumun amacı ile uyumlu, 3 ay için saptanan bölüm amaçları ve anahtar sonuçları aylık, hatta haftalık bölüm ve çalışan bazlı aksiyon planlarına indirgenir. Kurumun ve bölümün 3 ay için belirlediği bir amacın idealde (odağı kaybetmemek için) en az 3, en fazla 5 anahtar sonucu olması tavsiye edilir.

Öncelikli olarak İnsan Kaynakları Bölümlerinin anlaması gereken konu, OKR’nın bir performans değerlendirme sistemi olmadığıdır. OKR’ler iş yürütme ve yönetim aracıdır. Yani ortada çalışanı puanladığımız bir ölçümleme skalası yoktur. İK bölümü olmadan da OKR kurulur, kullanılır. Önümüzde bir amaç, o amacı hayata geçirmesi öngörülen anahtar sonuçlar ve bu sonuçların nasıl gerçekleştirileceğine dair aksiyon planları vardır. Bu aksiyon planlarının gerçekleştirilme oranı/adedi OKR’nin sonucudur. İşte bu aşamada İnsan Kaynakları bölümü aksiyon planlarının gerçekleşme oranını/adedini, performans değerlendirme sistemine ölçeklendirerek entegre edebilir. Konunun uzmanları, OKR’nin bir performans değerlendirme sistemi gibi lanse edilmesini yanlış bulmaktadır. Çünkü OKR bir iş yönetim, yürütüm aracıdır. Ona performans değerlendirme sistemi demek çalışanlarda negatif reaksiyona (korku, kaygı, endişe) ve aracı kullanmama eğilimine neden olmaktadır.

Kurumların alışık olduğu yıllık hedef yapısı OKR ile komple değişmekte midir? Burada herkesin aklına ‘yıllık hedefler olmayacak mı?‘ sorusu gelebilir, gelmedir. Hemen yanıtı verelim; Olabilir, olacak. İşte OKR kurmanın kırılım noktası burasıdır. OKR’yi kurma sorumluluğuna sahip kişileri en zorlayacak konu bu olacaktır; eski ve köklü alışkanlıkla yeniyi uyumlandırmak, entegrasyonu sağlamak. Çünkü sektörel, ekonomiksel anlamda yıllık analiz edilen pek çok konunun kurumlarda her zaman yıllık olarak da öngörülüyor, hedeflendiriliyor, planlanıyor olması gereklidir.

Yıllık bazda akan ve genel müdürün sorumluluğundaki kurumsal performans yönetimini, OKR ile 3’er aylık takip yapısına entegre etmek aslen herkes için büyük bir sınavdır. OKR yapısı bölüm yöneticilerinin strateji, iş, insan yönetme ve bütün çalışanların aksiyon odaklı analitik düşünme yetkinliğine ne kadar sahip olduğunu bize gösterecektir.

Yıllık bazda hedef koyup, yıl sonunda çeşitli gerekçelerle “hedef yapılamadı” demek kolayken, aynı hedefi 3’er ve aylık yazılı takip yapısına dönüştürmek, yani aksiyon detayını masaya takvimi ile koyabilmek zordur. OKR ile iş taahhütlerinin zamansal frekansı daralmakta ve takip sıklığı artmaktadır. Aksiyon planlarının hazırlaması ve gerçekleştirilmesi başta disiplin ve sonra çalışkanlık gerektirir.

İnsan Kaynakları Bölümü için bir örnekle OKR akışını inceleyecek olursak;

Önümüzdeki 90 gün için İnsan Kaynakları Bölümü olarak birinci amacımız: Yetenekli Çalışan Kazanımı

Anahtar Sonuç 1: Potansiyel aday arama kanallarını zenginleştirmek. Hedef adet: 6  – (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 2: İstenen yetkinlikleri karşılama oranı. Hedef oran: %80  (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 3: Seçme sürecini esnekleştirerek pozisyon bazlı ilerlemek ve yeni seçme metodu denemek. Hedef adet:  2 yeni metot (aksiyon planı hazırlanacak)

Aksiyon planını yazmayacak mıyım? ?

Hayır ?

Onu da siz hazırlayın. ?

Aynı amaç korunarak, gelecek 3 aylık periyot için farklı anahtar sonuçlar öngörebiliriz. Bu da ne anlama geliyor? Bölüm ve süreçten sorumlu ekip olarak yetenek kazanım sürecimizi son derece dinamik şekilde sürekli iyileştirmekte, geliştirmekte, değiştirmekteyiz. Aynı amaç için, eski “yıllık bazda hedef” sistemini işletseydik, ekip olarak büyük ihtimalle bu kadar çevik olmayacaktık.

Gelecek Yazılar:

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazı:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1