Onbinlerce vatandaşımızı kaybettiğimiz bu depremin öncesi ve sonrasını 360 derece araştırmalı, yazmalı, tartışmalıyız.
Devletin süreçteki zaaflarını net şekilde masaya koyup, bir depremler ülkesi olarak yüksek siyaset seviyesinde stratejiler tanımlamalıyız.
Doğal afet yönetiminin önlem, arama-kurtarma, yardımlaşma, rehabilitasyon boyutlarının süreç ve kaynak yönetiminin kamu ve sivil toplum perspektiflerini hem makro, hem mikro şekilde yapılandırmalıyız.
Türkiye Cumhuriyeti Devleti doğal afet ve kaynak yönetiminde başarılı değildir. Bu çok tehlikeli problemi ivedilikle çözmeliyiz. Bu problemi çözebilmek için gerekli bütün bilgi ve uygulama desteğini uzman kaynaklardan a’dan z’ye almalıyız. Liyakat sahibi insan yetiştirmeli ve onları kriz zamanlarında tam yetkili kılmalıyız.
Milyonlarca insanın can derdinde olduğu şu günlerde politikacıların mikrofon kahramanlıkları ve birbirleriyle kavgalarını bıkkınlık, kızgınlıkla izliyoruz. Halk olarak laflara değil, sahadaki icraate bakıyoruz.
Şu dünyada insan yapımı her şey örtbas veya yok edilebilir ama doğanın gücü ne örtbas edebilir, ne de yenilebilir. Zaman bize her noktayı tek tek gösterecek. Sabırlıyız.
Halen göçük altında kurtarılmayı bekleyen can varsa Allah’a onlara güç vermesi için dua ediyorum.
Depremde hayatlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza Allah’tan rahmet, yaralılara şifa diliyorum.
Yakınlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza sonsuz sabır diliyorum.
Sıcak evlerimizde yardımlaşma çabası içinde olan bizlere nefesimizi uzun soluklu harcamamız gerektiğini hatırlatmak istiyorum. Yıkılan on bir kentin rehabilitasyonu sürecinde de aynı seferberlik ruhuyla diliyorum aktif olacağız.
Eskiden bir lider profili vardı; tek kaşı havada, her şeyin en iyisi, en doğrusunu bildiğini iddia eden. Herkesin önünde eğildiği, adeta ondan habersiz kimsenin nefes alamadığı. Artık bu cümleleri okumak bile komik geliyor. Bitti o devirler, değişti devran, farkında olmayan yok olmaya mahkum. Yeni nesiller geldi, dahası da gelecek, siz deyin Z ve Alfa kuşağı, ben diyeyim bilişimci, etkileşimci, değişken, hızlı, sıkılgan ve kırılgan.
21.yüzyılın bulanık, karmaşık, öngörülemez doğasını ruhunda taşıyan 2000 yılı sonrası doğumlu insanların iş hayatına girişleriyle artık en eski kafalı kurumlar bile farklı bir şeyler yapmaları gerektiğinin farkındalar. Onları yönetmek, onlara liderlik etmek öyle eskisi gibi tek kaş havada dolaşarak, tatlı veya sert etrafa emirler yağdırarak olmuyor. Dolayısıyla özellikle kurumsal liderlerin bundan sonraki en büyük sınavının, Z ve sonrasında gelecek kuşakların iş hayatına yönelik değer, öncelik ve beklentilerini anlamak olacağını söyleyebiliriz.
Büyük potansiyeller barındırdığına sonuna kadar inandığımız Z kuşağına yönelik liderlerin ilk yapması gereken, onların yaratıcı özgünlüklerini tanımlamalarını sağlayacak alanları açmaktır. Bu alanlar nerede, ne zaman, nasıl çalışacaklarından, yapacakları işe karar verebilme özgürlüğüne kadar çok boyutlu ele alınabilmelidir. Elbette söz konusu esnekliklerin sağlanması için kurumların iş ve kalite standartlarını net şekilde tanımlamış ve genç çalışanlarına da onların anlayacağı dille “oynayacakları oyunun kurallarını öğretmiş” olması ön şarttır. Bahsi geçen öğrenme süreci çok dikkatle tasarlanmış oryantasyon ve işe alıştırma programları ile gerçekleşebilir.
Yeni kuşakların liderlerinden en büyük beklentilerinin sürekli ve çok yönlü öğrenme gelişmeihtiyacı olduğu asla unutulmamalıdır. Klasik sınıf veya dijital ortamdaki eğitimlerin çok daha ötesinde sistemlerin tasarlanması şarttır. Koçluk, mentorluk, sürekli ve etkili geri bildirim alıp vermek, yaratıcı zorlu görevlendirmeler ile iş üstünde hem yapmak/uygulamak, hem de öğrenip gelişmek genç insanların cevaplanması gereken beklenti ve ihtiyaçları arasındadır.
Liderlerin en dikkat etmesi gereken ve Z kuşağının çok önem verdiği konulardan bir diğeri de birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarının nitelik ve yetkinlikleridir. İş birliği, paylaşmak, birbirinden öğrenmek kasları eski nesillere göre çok daha güçlü olan Z kuşağının belki de iş dünyasına yaratacağı en büyük fırsatlar söz konusu “biz” olabilme iradesi, farkındalığı, çabasıdır. “Biz” olabilmek isteklerini insanlığa, doğaya, barışa olan düşkünlüklerinden de anlayabiliriz.
Doğdukları andan itibaren teknolojiyle iç içe yaşamış Z kuşağının en hassas olduğu konu ise iletişimdir. Sosyal ağlarda her türlü duygusunu istediği gibi ifade edebilmeye alışmış olan gençler özellikle iş hayatının kısıtlı ve kurallara bağlanmış iletişim süreçleriyle karşılaştıklarında bocalayabilmektedir. Zamanın kurum içi ve dışı iletişim süreçlerini nasıl dönüştüreceğini fazla öngörememekle birlikte, liderler saygı kavramını nesiller ve teknoloji üstü bir değer olarak konumlandırmalıdır. Liderler Z kuşağına olan saygılarını da onları istekle dinleyerek gösterebilirler. Onların duygu ve düşüncelerini sürekli dinlemek (empati kurmak), onları farklı konular hakkında sorular sorarak düşündürmek, kısacası spontane koçluk yoluyla potansiyellerini ortaya çıkarmak, yol göstererek, tecrübe paylaşarak mentorluk yapmak, liderlerle Z kuşağının ilişkilerini çok daha samimi, kaliteli, üretken frekansa taşıyabilir.
Son olarak liderlerin üzerinde hassasiyetle durması gereken konu, Z kuşağının çok yoğun şekilde yaşadığı aşırı stres ve anksiyete durumudur. Z kuşağının başta sosyal ağlar kaynaklı, fazlasıyla dış referanslı ve somut değerler (güzellik, zenginlik, başarı, vb) üzerinden hayat sürmesi, onları sürekli kıyas yapmaya itmekte ve öz farkındalıklarını düşürebilmektedir. Liderler, kurum içinde geliştirecekleri wellbeing/esenlik, mindfullness/bilinçli farkındalık programlarıyla, Z kuşağına hayatlarındaki stres kaynağı faktörleri daha etkili yönetmelerini öğretebilirler. Bu çalışmalar, gençlerin liderlerine inanmak ve bağlanmak yolculuğunda kilit destekler noktasına gelebilir.
Z kuşağına gerçekten liderlik yapmak, en öz tanımı ile işin önüne insanı koymakla, yani yukarıdaki önerileri ve dahasını da hayata geçirmekle olabilir. İnsan işten değerlidir. İnsan hak ettiği değeri görürse, bu değeri işine de en etkileyici şekilde yansıtacaktır. Eski kuşak liderler yetişme dönemlerinde hak ettikleri değeri görmemiş olabilirler, o zaman şimdi dönüşüm zamanı diyelim ve Z kuşağını da liderlerin yeni inukshuku* olarak kabul edelim.
* Kuzey Amerika’da henüz yerleşik hayata geçmemiş ve balıkçılıkla geçimini sağlayan bir topluluk olan İnuitler’in temelde yol bulma amacıyla ortaya çıkardığı, derininde pek çok farklı anlamlarda topluluğun hayatını kolaylaştıran bir yapı.
Objective & Key Results (OKR) yazı dizisinin ilk iki bölümünde ne, neden ve nasıl OKR sorularını cevapladım. Bu yazıda ise OKR yazarken nelere dikkat etmemiz gerektiğini adım adım ele alacağım.
1. Misyon saptamak
Misyon saptamak kolay bir iş değildir. Özellikle kurum ve bölüm misyonunu belirlerken aşağıdaki sorulara ekipçe cevap verebilir, cevapları tartışabilir, duruşumuzu kolektif şekilde geliştirebiliriz;
Kurumumuz veya ekibimiz neden var?
Bizi her gün işe getiren şey nedir?
İş modelimiz nedir?
Müşterilerimiz kimler?
Yönetici ve çalışanlar olarak işe yönelik beklentilerimiz neler?
Rakiplerimiz kimler?
2. Amaç saptamak
Saptayacağımız amacımızın etkili olabilmesi için aşağıdaki üç ana soruya cevap vermesi gerekir;
a. Amacımız anlamlı mı?
b. Amacımız cesur mu?
c. Amacımız ilham veriyor mu?
Eğer yukarıdaki soruları daha detaylandırmak, amaç yazımının ideal olmasını istersek aşağıdaki sorulardan destek alabiliriz;
Bu amaçla artan bir değişim, bir sıçrayış veya bir keşif mi istiyoruz?
Amacımızı daha net yazabilir miyiz?
Amacımız daha aksiyon odaklı olabilir mi?
Aynı amacı daha özlü şekilde söyleyebilir miyiz?
Amacımızı daha hatırlanır kılabilir miyiz?
3. Amaç ve anahtar sonuç sayısı
Bir kurum üçer aylık dönemlerle OKR yapısını hazırlarken amaç ve anahtar sonuç sayısına çok dikkat etmelidir. Önceliklendirme yapabilmek OKR’nin en kritik konularından. Genel tavsiye üç aylık periyot için bir kurum, bölüm veya bireyin en az üç, en fazla beş amaç üzerinden planlarını yapması üzerine.
Örneğin bir bölümün takip edecek üç ay için üç amacı var ise, her bir amacın gerçekleştirilmesini takip edecek anahtar sonuç sayısının da üç, en fazla beş adet olması tavsiye ediliyor.
4. Seçilen amacın anlamlı bir değişim, gelişim sağlaması
Kurumumuz içinde yüzlerce irili ufaklı iş yapılıyor, süreç yürütülüyor. Sistemsel olarak bizler bütün iş süreci performanslarını KPI(Key Performance Indicator) – Anahtar Performans Göstergeleri ile takip ediyoruz. OKR ise her işi/süreci takip edebilmek için yazılmıyor. Yani OKR’nin Anahtar Gösterge kavramı ile KPI-Anahtar Başarı Göstergesi aynı değil.
Kurumlarda KPI’lar her süreç için hazırlanır ve istisnasız yıl boyunca takip edilir. Bir süreç yönetimi unsuru olan KPI’ların takibi kurumun istikrarlı performansı ve sürdürülebilirliği için çok önemlidir. Bir kurumda OKR sisteminin kurulması, ‘süreç yönetmeyi bırakacağız, KPI yapısına artık gerek yok’ gibi bir anlam asla taşımaz.
OKR’ler takip eden üç ay içinde kurum, bölüm veya bireyin hangi iş/süreci değiştirebileceği, geliştirebileceği düşünülerek tasarlanır. OKR dahilinde saptanan bir amacın anahtar göstergesi olarak KPI’lar kullanılabilir veya kurumun KPI’ları arasında yer almayan, bağımsız anahtar sonuçlar kullanılabilir. Kısacası OKR’ler ve KPI’lar bir kurum içinde birlikte yaşayabilir, yaşarlar.
5. OKR yazım dili sade ve kolay anlaşılır olması
İş hayatının en önemli yazılı iletişim kurallarından biri kullanılan dilin sade, anlaşılır olmasıdır. OKR yazarken ifadelerimiz az sayıda kelimeden oluşmalı, bulanık olmamalıdır. Herkes okuduğunda hangi konunun vurgulandığını ve nelere odaklanılacağını çok net anlamalıdır.
6. OKR üretme disiplini – girdi, çıktı ve sonuç
OKR yazarken elimizde değiştirmek, geliştirmek, sıfırdan var etmek istediğimiz konuya dair girdiler (input) olması gerekir. Bu girdiler bizim amacımızı gerçekleştirme yolunda kontrol edebildiğimiz kaynaklardır. Para, araç, gereç, enerji, işgücü, bilgi, zaman gibi.
Elimizdeki girdileri kullanarak ürettiğimize ise çıktılar diyoruz. Satış rakamları, üretim adeti, eğitime katılan sayısı gibi.
Sonuç ise girdileri kullanarak elde ettiğimiz çıktıların yolun en başında saptadığımız amaca ne oranda hizmet ettiğini görmemiz ve sonuçtan duyduğumuz memnuniyet veya memnuniyetsizliktir.
Örneğin kurumumuzda çalışan deneyimini geliştirmek gibi bir amacımız var. Bu amaca hizmet edecek potansiyel girdilerimizden bir tanesi ‘X sayıda çalışana, gönüllülük çerçevesinde yapacağımız bağlılık mülakatlar için gönderdiğimiz davetler‘ olabilir. Bu girdinin çıktısı ‘Kabul edilen daveti sayısı‘ olabilir. Bu akış ile sonuç ise ‘Gerçekleştirilen toplam bağlılık mülakatı sayısı‘ olacaktır.
7. OKR çeşitleri
OKR’ler de kendi aralarında sınıflandırılabilir;
Adanmışlık Gerektiren OKR’ler – Kesinlikle gerçekleştirilmesi gereken hedeflerdir. Örneğin bu tip OKR’lerde kurumumuzdaki KPI’ları bolca kullanabiliriz.
Tutku Yaratan OKR’ler – Ekibi zorlayacak yüksek risk içeren hedeflerdir. Örnek: İnovatif bir projenin hayata geçirilmesi.
Öğrenme/Deneme OKR’leri – Bir hipotezi kanıtlamak, deneme yapmak için oluşturulan hedeflerdir. Örneğin çalışanlara verilecek Değerler ve Kültür Eğitimi’nin iş kazalarını azaltacağı hipotezi.
8. Anahtar sonuç çeşitleri
OKR’lerin anahtar sonuçlarını da varmayı istenen nokta, sağlaması beklenen etkiye göre üç kategoride inceleyebiliriz çünkü kategoriler birbirinden farklı taktikler geliştirilmesini gerektirir;
Artış İçerek Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen seviyenizden daha ileride olmanızı sağlayan sonuç
Sıçrama Sağlayan Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen sonuçtan büyük bir sıçrama ile bambaşka bir boyuta geçmenizi sağlayan sonuç
Koruma Anahtar Sonucu – Mevcut durumu koruyan sonuç. Örneğin özellikle kriz dönemlerinde mevcudu korumak kurumlar için en değerli sonuçtur.
OKR akışında niceliksel anahtar sonuçların niteliksel anahtar sonuçlar ile ilişkilendirilmesi tavsiye edilir. Örneğin üretim miktarı ile hatalı ürün oranı veya işe alım sayısı ile pozisyon yetkinlik karşılama oranı gibi.
Gelecek Yazılar:
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final
Harvard’da profesörlük yapan, eski CEO Bill George son yirmi yılın en iyi liderlik yazarlarından. Otantik Liderlik ve Gerçek Kuzeyini Keşfet kitaplarını okumuş olabilirsiniz. Okumadıysanız tavsiye ederim. Kendisini gerek web sitesi, gerekse Linkedin üzerinden ilgi ve merakla takip ediyorum.
Bill George web sitesinde 2015 yılında yayınlanmış olduğu ve aşağıda paylaştığım soru seti ‘gerçek kuzeyini keşfetmek‘ kavramının altını doldurur şekilde oluşturmuş. Soruları tabii ki iş hayatı odaklı cevaplayacağız.
Bill George yazısında “Acele etmeyin. Gerçek kuzeyinizi bulmak için değerlerinizi ve sizin için neyin önemli olduğunu tanımlamış olmanız gerekir. İyi düşünerek, her gün sadece bir soruya cevap verin. Unutmayın, eğer nereye gideceğinizi bilmezseniz, yol sizi herhangi bir yere götürebilir” diyor.
Hatta bence bu etüt için bir kafa defteri kullanmak, düşünceleri kayıt altına almak etkili bir yöntem olabilir. Cevapları yazarak çalışmak aklımıza gelecek olasılık, alternatif, tercihlerimizin karmaşıklaşmasını da sağlayacaktır. İçsel ve dışsal deneyimlerimize, beklenti, hedef, hayallerimize yargısızca, açıklıkla ve nezaketle yaklaşmalıyız. Ufak çaplı bir kaosa kayabiliriz ancak bu kötü bir şey değildir, bu öz zenginliğimizdir. Gerçek kuzeyin keşfi bireysel kaosumuzun rafine olmasıdır. Gerçek kuzey, hayatta neyi isteyip, neyi istemediğimizi bilmek, istediklerimizi koruyup, geliştirip, istemediklerimizi hayatımızdan çıkartmaktır.
İş dünyasına mirasınız ne olacak? On, yirmi, elli yıl sonra isminiz başkaları için ne anlama gelecek?
Sizi hangi tek kelime ile insanların anlatmasını istersiniz? Sizce şu anda hangi kelimeyi kullanıyorlar?
Eğer para önemli olmasaydı, zamanınızı nasıl geçirirdiniz? Gününüz neye benzerdi?
Boşluğu doldurun: _______ hayata dair arayışımdır. Sizi ne motive ediyor? Para? Sevgi? Kabul görmek?
Eğer elindeki her şeyi bir neden uğruna veya sosyal fayda için harcayacak olsan bu ne olurdu?
En büyük pişmanlığın nedir? Eğer başa dönüp bir ‘tekrar’ yapabilsen, neyi değiştirirdin?
En son ne zaman yalan söyledin? Neden? Eğer doğruyu söyleseydin ne olurdu?
Eğer yıl sonuna kadar bir şey başaracak olsan, bunun mutluluğun üstündeki etkisi ne olurdu?
Sence hayatın anlamı nedir? Hayatını buna göre mi yaşıyorsun?
Başkaları senin en büyük sermayenin ne olduğunu söyler? En büyük kusurun olarak ne söylerler? Dürüst ol.
On yaşındayken ne yapmayı severdin? Bu aktiviteyi en son ne zaman yaptın?
Mevcut işinde en çok neyi seviyorsun? Daha fazla neyi yapmak isterdin?
Sence bu dünyaya neyi öğrenmek için geldin? Bu dünyaya neyi öğretmek için geldin?
Uyuman gerekirken seni uyanık tutan şey ne? Seni sabah yataktan çıkarken şey ne?
Ana değerlerini listele. Şirketinin ana değerlerini misyon cümlesi kullanarak yaz. Seninkiler ile şirketininkiler uyuşuyor mu?
İnsanlar hangi yetkinliklerinle ilgili sana iltifat ediyor?
Eğer çok kalabalık bir insan grubuna bir mesaj iletecek olsan, onlara ne söylerdin?
İnsanların senin hakkında neyi bilmesini istemezdin? Cevabını kendini bulmak ve keşfetmek için kullan.
En çok ilişkide olduğun beş kişiyi yaz. (arkadaşın olması gerekmez) Hedeflerine ulaşmak yolunda her biri sana nasıl yardım ediyor?
Eğer on yıl önceki sen, bugün seninle karşılaşsaydı, bugün geldiğin yer itibariyle senden etkilenir miydi? Neden etkilenirdi veya etkilenmezdi?
Seni ne kızdırıyor? Eğer seni delirtiyorsa, o konuya tutkunsunuz demektir. Kızgınlığını üretken kılabilir misin?
Hızlıca on, yirmi yıl ileri gidelim. Hangi şeyi yapmamış olmaktan pişman olurdun?
En son ne zaman kendini utandırdın? Bu noktada amacını bulmak için hassas olmalısın.
Seni ne veya kim enerjik kılıyor? Seni ne tükenmiş hissettiriyor? Kaosta serpiliyor musun, yoksa düzen mi istiyorsun?
Kime hayransın? Mentorların kimler, birebir ilişkide olduğun veya uzaktan seni etkileyenler kimler?
Yeteneklerini, tutkularını ve değerlerini düşün. Bunları topluma fayda sağlamak adına nasıl kullanabilirsin?
Amacını neden bulmak istiyorsun? Cevabını her zaman görebileceğin bir yere yaz. Yolculuk her zaman kolay olmayacak.
Hayatında ne beklemede? Neden bekliyorsun?
Hayallerinden ne uğruna vazgeçerdin? Hayallerini gerçekleştirmek için ne gibi bedeller ödemeye hazırsın?
Şimdi bütün soruları yanıtladığına göre aksiyon planın nedir? Bugün hangi adımı atacaksın?
Ülkemizde Objective Key Results – OKR’lerin bir yönetim aracı olarak iş hayatımıza girişi oldukça yeni. Dünyada, özellikle teknoloji sektöründe, uzun bir geçmişi olan OKR kullanımını anlamak zor değil. Bizi zorlayacak olan, sadece İnsan Kaynakları bölümü değil, Üst Yönetim tarafından da cevap verilmesi gereken aşağıdaki sorular;
Acaba bizim kurumumuzda OKR’yı kullanmak işe yarar mı? OKR’den ne bekliyoruz?
Bu aracı neden kullanmalıyız? İhtiyacımız var mı?
Çalışanların kökleşmiş bazı iş yapma alışkanlıklarını değiştirebilir miyiz?
OKR akışında saptanan amaç (objective) “ne” sorusunun, anahtar sonuç (key result) ve aksiyon planı (action plan) amacın gerçekleştirilmesinde “nasıl” sorusunun cevabını oluşturur.
OKR yapısının genel kabul gören uygulamasında, amaçlar 90 gün, yani 3 aylık çalışılır. Kurumun amaçları ve kurumun amacı ile uyumlu, 3 ay için saptanan bölüm amaçları ve anahtar sonuçları aylık, hatta haftalık bölüm ve çalışan bazlı aksiyon planlarına indirgenir. Kurumun ve bölümün 3 ay için belirlediği bir amacın idealde (odağı kaybetmemek için) en az 3, en fazla 5 anahtar sonucu olması tavsiye edilir.
Öncelikli olarak İnsan Kaynakları Bölümlerinin anlaması gereken konu, OKR’nın bir performans değerlendirme sistemi olmadığıdır. OKR’ler iş yürütme ve yönetim aracıdır. Yani ortada çalışanı puanladığımız bir ölçümleme skalası yoktur. İK bölümü olmadan da OKR kurulur, kullanılır. Önümüzde bir amaç, o amacı hayata geçirmesi öngörülen anahtar sonuçlar ve bu sonuçların nasıl gerçekleştirileceğine dair aksiyon planları vardır. Bu aksiyon planlarının gerçekleştirilme oranı/adedi OKR’nin sonucudur. İşte bu aşamada İnsan Kaynakları bölümü aksiyon planlarının gerçekleşme oranını/adedini, performans değerlendirme sistemine ölçeklendirerek entegre edebilir. Konunun uzmanları, OKR’nin bir performans değerlendirme sistemi gibi lanse edilmesini yanlış bulmaktadır. Çünkü OKR bir iş yönetim, yürütüm aracıdır. Ona performans değerlendirme sistemi demek çalışanlarda negatif reaksiyona (korku, kaygı, endişe) ve aracı kullanmama eğilimine neden olmaktadır.
Kurumların alışık olduğu yıllık hedef yapısı OKR ile komple değişmekte midir? Burada herkesin aklına ‘yıllık hedefler olmayacak mı?‘ sorusu gelebilir, gelmedir. Hemen yanıtı verelim; Olabilir, olacak. İşte OKR kurmanın kırılım noktası burasıdır. OKR’yi kurma sorumluluğuna sahip kişileri en zorlayacak konu bu olacaktır; eski ve köklü alışkanlıkla yeniyi uyumlandırmak, entegrasyonu sağlamak. Çünkü sektörel, ekonomiksel anlamda yıllık analiz edilen pek çok konunun kurumlarda her zaman yıllık olarak da öngörülüyor, hedeflendiriliyor, planlanıyor olması gereklidir.
Yıllık bazda akan ve genel müdürün sorumluluğundaki kurumsal performans yönetimini, OKR ile 3’er aylık takip yapısına entegre etmek aslen herkes için büyük bir sınavdır. OKR yapısı bölüm yöneticilerinin strateji, iş, insan yönetme ve bütün çalışanların aksiyon odaklı analitik düşünme yetkinliğine ne kadar sahip olduğunu bize gösterecektir.
Yıllık bazda hedef koyup, yıl sonunda çeşitli gerekçelerle “hedef yapılamadı” demek kolayken, aynı hedefi 3’er ve aylık yazılı takip yapısına dönüştürmek, yani aksiyon detayını masaya takvimi ile koyabilmek zordur. OKR ile iş taahhütlerinin zamansal frekansı daralmakta ve takip sıklığı artmaktadır. Aksiyon planlarının hazırlaması ve gerçekleştirilmesi başta disiplin ve sonra çalışkanlık gerektirir.
İnsan Kaynakları Bölümü için bir örnekle OKR akışını inceleyecek olursak;
Önümüzdeki 90 gün için İnsan Kaynakları Bölümü olarak birinci amacımız: Yetenekli Çalışan Kazanımı
Anahtar Sonuç 1: Potansiyel aday arama kanallarını zenginleştirmek. Hedef adet: 6 – (aksiyon planı hazırlanacak)
Anahtar Sonuç 2: İstenen yetkinlikleri karşılama oranı. Hedef oran: %80 (aksiyon planı hazırlanacak)
Anahtar Sonuç 3: Seçme sürecini esnekleştirerek pozisyon bazlı ilerlemek ve yeni seçme metodu denemek. Hedef adet: 2 yeni metot (aksiyon planı hazırlanacak)
Aksiyon planını yazmayacak mıyım? ?
Hayır ?
Onu da siz hazırlayın. ?
Aynı amaç korunarak, gelecek 3 aylık periyot için farklı anahtar sonuçlar öngörebiliriz. Bu da ne anlama geliyor? Bölüm ve süreçten sorumlu ekip olarak yetenek kazanım sürecimizi son derece dinamik şekilde sürekli iyileştirmekte, geliştirmekte, değiştirmekteyiz. Aynı amaç için, eski “yıllık bazda hedef” sistemini işletseydik, ekip olarak büyük ihtimalle bu kadar çevikolmayacaktık.
Objective Key Results – OKR, kurumumuzun misyon ve vizyonunu gerçekleştirmemizi sağlayacak amaçları ve bu amaçları hayata geçirecek anahtar iş sonuçlarını tanımlamaktır.
Kaynağım İnsan’da OKR’nin ne olup, ne olmadığı üzerine bir yazı dizisi yayınmaya karar vermemin gerisinde, OKR hakkındaki kafa karışıklıklarını olabildiğince gidermek var. Bu yazı dizisiyle örnekler eşliğinde konuyu rahat anlaşılır kılmayı hedefliyorum.
OKR’nin tarihçesine bakacak olursan 1950’lere gideriz. Benim de kütüphanemde pek çok kitabı bulunan, dünyanın gelmiş geçmiş en iyi yönetim danışmanı kabul edilen Peter Drucker’ın 1950’lerde kurumsal performans yönetimi metodu olarak tanımladığı Management By Objectives – Amaçlarla Yönetim, OKR’nin çıkış noktasıdır.
OKR’yi bilinen hali ile ilk tanımlayarak kullanan şirket Intel, meşhur edense Google’dır. Google 2006 yılından bu yana şirket içindeki değişim, gelişim süreçlerini OKR ile yönetmektedir.
Burada çok dikkatle altını çizmemiz gereken konu OKR ile KPI – Key Performans Indicator (Anahtar Başarı Göstergesi) arasındaki farktır. Bir kurumdaki bütün iş süreçlerinin takip edilebilir ve ölçümlenebilir olması ideali üzerinden şirketlerimizi çalıştırırız. Dolayısıyla bütün iş süreçlerinin birçok süreç göstergesi vardır. Bu süreç göstergeleri arasından bir veya iki tanesi ise anahtar gösterge niteliğindedir.
Örneğin insan kaynakları seçme yerleştirme sürecindeki göstergeleri sıralayalım:
Kaç kanal üzerinden aday arıyoruz?
Kaç adayla görüşüldü?
Yetkinlik karşılama oranı
Pozisyon kapatma süresi
Süreç maliyeti
Teklif kabul oranı
Yeni çalışanın ilk altı ay kuruma bağlılığı
Yukarıdaki yedi süreç göstergesinden sizce hangisi veya hangileri diğerlerine göre daha önemli yani anahtar niteliğinde? KPI’lar kurumdan kuruma öncelikleri çerçevesinde değişebilir. Örneğin bence 3 ve 7 KPI’dır.
Elbette dünyada pek çok genel kabul görmüş KPI setleri bulunmaktadır. Amerika’yı yeniden keşfetmeye gerek kalmadan yüzlerce KPI’a farklı kanallardan ulaşarak bizim kurumumuzda kullanılıp kullanılamayacağına bakabiliriz.
Ancak OKR’ler böyle değildir. Çünkü OKR’ler bir kurumdaki bütün işleri takip etmek için kurgulanmaz. OKR’ler kurumumuzda değiştirmek, geliştirmek istediğimiz konular için yapılandırılır. Elbette bazı KPI’lar kurumun gelişim ve değişim stratejileri çerçevesinde OKR’ye dönüşebilir yani KPI’lar ile OKR’lerin yolu kesişebilir.
Kısacası KPI ile OKR’lerin arasındaki fark; KPI’lar bir iş takip aracı olarak kullanılırken, OKR’ler değişim ve gelişim için kullanılmasıdır. Yani OKR ile yolu kesişen bir KPI ruha kavuşur diyebiliriz. Ruh da aksiyondur.
Her konunun olduğu gibi yönetim bilimlerinin de tarihçesini bilmek çok önemlidir. Çeviklik kavramı memleketimizin gündemine girmeden çok önceleri ABD’de konuşulmaya ve uygulanmaya başlanmıştı. Konuyu 90’ların ortasına, internetin 1995’teki dünyaya açılışına götürebiliriz.
Kurumlarda MRP – malzeme ihtiyaç planlama ve ERP – kurumsal kaynak planlama yazılımları 1960’larda kullanılmaya başlanmıştı. Örneğin bugünün en çok tanınan ERP yazılımlarından Alman SAP 1972, ABD’li Oracle 1977’de kuruldu. Yazılım teknolojilerinin gelişim hızına internet farklı bir boyut kattı. Aynı yazılımın internet sayesinde çoklu lokasyonda kullanılabilirliği veri üretme, işleme, analiz, raporlamada iş süreçlerini değiştirdi, büyüttü. Yazılım teknolojileri, işi ve karar mekanizmalarını hızlandırdıkça, 20. yüzyılın büyük kısmında iş dünyasının alıştığı oyunun yavaş kuralları önce değişti, sonra hızla dönüştü.
İş yürütme standartlarını derhal farklılaştırma gerektiğini gören ilk sektör tabii ki yazılım teknolojileri oldu. Dev yazılım ekipleri, yazılım geliştirme süreçlerinde büyük sıkıntılar yaşıyordu. Ekiplerin birbiriyle koordinasyon eksikliği, uyumsuzluğu insan etkinliğini düşürüyor, yazılım geliştirme süreçlerini verimsizleştiriyordu. İşte bu kısır döngü içinde 17 teknoloji insanı bir araya gelerek, Kasım 2002’de yazılım geliştiriciler için 12 maddelik Çevik Manifestoyu hazırladı. Bu manifesto dört ana prensipten oluşuyordu:
Süreç ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimlere,
Kapsamlı dokümantasyon yerine çalışan bir ürüne,
Kontrat görüşmeleri yerine müşteri işbirliğine,
Belirli bir plan izlemek yerine değişime ayak uydurmaya odaklanacağız.
Peki, bu manifestonun dört ana prensibi nasıl hayata geçirilecekti?
2000’li yıllara kadar yazılım teknolojileri dahil pek çok sektörde ürün, hizmet geliştirme metodu olarak Şelale(waterfall) metodu kullanılmaktaydı. Şelale, artık hızlanan dünyanın ihtiyacını karşılayamıyordu. Çeviklikse müşterinin, piyasanın, rekabetin hızlı değişimine ayak uydurabilmek adına aranan çözüm oldu ve hızla uygulamaya sokuldu.
Ekiplerde çevik çalışırken farklı çerçeve/framework ve metotlar kullanılır:
Scrum
Kanban
Sınırsal Programlama (extreme programming),
Kristal (Crystal),
Uyarlamalı Sistem Geliştirme (Adaptive System Development),
Dinamik Sistem Geliştirme (Dynamic System Development Method),
Test Güdümlü Geliştirme (Test Driven Development) ve
Radikal Çeviklik (Radical Agility)
Bunlardan en popüler çerçeve/framework scrum, en popüler metot kanbandır.
Elbette teknik anlamda çevik çerçeve ve metotları kullanmaya başlamak stratejik bir yönetsel karar. Bu kararı veren üst yönetimlerin ve karardan farklı derecelerde etkilenecek bütün ekiplerin çevikliği bütüncül olarak anlaması, öğrenmesi çok kritik.
Çevikliği anlamaya boyutlarına ve standartlarına bakarak başlayabiliriz. Bir kurumda çeviklik üç boyutta gerçekleşir;
Teknik Çeviklik – Çevik çerçeve ve metotların kullanımıdır.
İnsan Çevikliği – Sürekli değişime öz farkındalıkla, rasyonel, duygusal, süreçsel, ilişkisel olarak hızla adapte olmak ve hepsini sürekli çok yönlü geliştirmektir.
21. yüzyılda bir kurumun çevik çalışabilmesi için iki temel standardı karşılıyor olması çok önemlidir.
Bu standartlardan birincisi teknoloji kullanımı ile sağlanan veri ve verinin iletişimidir. Çevik kurumlarda yazılımlar sayesinde veri üretilir, analiz edilir, değerlendirilir ve karar mekanizmasında kullanılır. Verinin maksimum oranda üretilmediği, işlenmediği, kullanılmadığı, yani teknolojiye tam anlamıyla yatırım yapmayan ve onu kullanmayan bir kurumda çeviklik hoş bir seda olmanın ötesine geçemez. (Bazı kurumlar yatırımı yapar ancak yazılımı kavramsal boyutta kuruma uyarlayamadığı için ekiplerine kullandıramaz)
İkinci standart ise verinin şeffaflığıdır. Çevik ekipler çapraz işlevlidir. Yani bir ekipte farklı uzmanlık alanlarından 3-9 arası insan bulunur. Bu insanlar birbirlerinin uzmanlık alanlarına dair verileri görür, onları birlikte inceler, tartışır, değerlendirir ve karar alırlar. Dolayısıyla bir kurum içindeki kaynakların kullanımı, iş akışları ve sonuçlara dair bütün veriler herkes tarafından görülebilir olmak zorundadır. Veri şeffaflığı ekip içi güven ve işbirliğinin altyapısıdır.
Dünya son yıllarda çevikliğin ötesi ne olacak, nasıl olacak diye tartışıyor. Diliyorum biz de önce çevikliğin ne olduğunu tam olarak anlar, çeviklik standartlarını karşılayarak, yukarıda aktardığım üç çeviklik boyuttunu kurumlarımızda hayata geçirebiliriz. Çeviklik treni kalkalı çok oldu, bir vagonu da haydi siz takın sefere.
On The Wings Of Freedom – Birds Flying And Broken Chains
İster dev, ister mikro bir şirket olalım, misyon ve vizyonumuz üzerine sürekli düşünmemiz gerekir. Biz ne yapıyoruz? Neden varız? Nerede olmak istiyoruz? İddiamız nedir?
Kaynağım İnsan olarak blogum ve aynı isimdeki şirketimin 2009’da yazdığım ilk misyonu “Önce İnsan“dı. Her şey sadece İnsan, onun mutluluğu, refahı, gelişimi içindi. Çok inandım misyonuma, ta ki bir siyasi parti “Önce İnsan” diye slogan atana kadar. Yüzüm buruştu, içim çekilde, çelişkiye düştüm ve sonunda misyonumu daha farklı ifade etmenin beni rahatlatacağına karar verdim.
Uzun düşünme sürecim gerek şirketim Kaynağım İnsan, gerekse bireysel olarak beni hayatın bir yolculuktan ibaret olduğu noktasında getirdi. Hayatımız, işimiz, olumlu veya olumsuz her türlü olay, insanlar, karşımıza çıkan her konu içinde olduğumuz yolculuğun bir parçasıydı. Kimine göre sınav, kimine göre macera, kimine göre çileydi bu yolculuk. Bakış açımız her ne olursa olsun, yolculuğumuzu nasıl geçireceğimiz, üzerine yaptığımız tercihlerden ibaretti. Yeni misyonum artık netti: Bu bir yolculuk.
Aradan geçen yıllar, yaşadıklarım ve yaşamak istediklerim yolculuk yaklaşımımı daha netleştirme noktasına getirdi beni. Benim için yolculuk neydi? Etraflıca düşündüğümde Kaynağım İnsan ve beni var eden, yolculuğa devam etmemi sağlayan itki üretmekti; iş üretmek, yazı ve içerik üretmek, çözüm üretmek, ilişkilerimi ve sevgiyi üretmek. Üretmenin bana kattığı değeri farkettim sonra; özgürlük. Kendisini gerçekleştirme noktasına geldiğinde insan, özgürlüğü yüreğinde, aklında, ruhunda, bedeninin her hücresinde hissediyor. Kaynağım İnsan’ın ve benim yeni misyonumuz: Üreten özgürdür.
Üretemediğim, sadece tükettiğim hayattaki en asli kaynak zaman, bana misyon değiştirme, geliştirme konusunda neler yaşayacağımı gösterecek. Dilerim bu süreçte hep birlikte oluruz.
Konuşmasının her paragrafında özlü cümleler kullanan, paylaştığı kavramları hikayelerle, örneklerle, yazarlardan alıntılarla çok yönlü açan Sedef Kabaş’ı parmaklıklar arkasına gönderen cehalet midir? İntikam mı? Kin mi? Yoksa Golem etkisi mi?
Sevgili Sedef Kabaş’ın tam da şu anda yaşadıklarının üzerine hangi etiketi koyduğunu siz tahmin ve takdir edin. Bence #mücadele #inanç #güç #bilgi #özgürlük #kadın #sevgi #dayanışma #hak #dayanıklılık #direnmek #güven
İnsanın anı anına uymaz. Dün başkaydı, yarın bambaşka olacak. İstekleri, hevesleri, hedefleri bitmez. Her insan kendi sonsuzluğunun bir yansımasıdır, bir evrendir. Şu koskoca evreni ne kadar az biliyorsak, insanı da o kadar az biliyoruz. Bilim istediği kadar elektrodları takarak, DNA içinde dolanarak insan evreninin haritasını çıkarmaya çalışsın, insana dair ancak ortalama bir açıklama yapabilir. Sonsuz olasılıklar evrenidir insan, mükemmellik kavramı da buradan çıkıyor zaten.
İnsan üzerine bütün bu açıklamalardan sonra hem kendisini, hem de ekibini yönetmek zorunda olan yöneticilere nasıl saygı duymayız? Çok zor iştir yöneticilik. Etrafımızda yönetici çoktur ama biliriz ki, herkes iyi yönetici olamaz. Yöneticilik çok ciddi bir kapasite, yetkinliktir.
Bu kadar zor bir pozisyon iken, pek çok kişinin de en büyük hevesidir yöneticilik. Yönetici olduktan sonraysa işin rengi kısa süre sonra değişir. Biz insan kaynakları bölümü olarak günümüzün büyük bir bölümünde çalışanların yöneticilerinden kaynaklı şikayetlerini veya yöneticilerin ekip üyelerine yönelik sert eleştirilerini dinleriz. Herkes çözüm ister, bizse sabırla empati kurar ama “çözüm budur” diyemeyiz. Çünkü çözümün sonsuz olasılık evreninde bir yerlerde olduğunu ve onu bulmanın büyük zaman, sabır, motivasyon gerektirdiğini biliriz. Oysa ne insanın, ne de iş hayatının böyle bir sabrı, zamanı, motivasyonu vardır.
Konu ne kadar kaotik, bulanık görünse de günün sonunda bir yöneticinin stratejilerini hayata geçirmek, sorumlu olduğu işleri yönetebilmek için iyi çalışan bir ekibe ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacını en akıllı ve etkili şekilde yürütmek üzere ben yöneticilere sırası ile iki konuya odaklanmalarını öneririm; önce öz yönetim, sonra ekip yönetimi.
Öz Yönetim;
Etik değerlerinize bağlı olun, bu konuda asla esnemeyin.
Motivasyonunuz her zaman yüksek olsun.
Özgüvenli ve alçakgönüllü olun.
Meraklı olun, öğrenmek, anlamak için sürekli sorular sorun.
Teknoloji dostu olun. Özellikle mesleğinizle bağlantılı teknolojik gelişmeleri yakından takip edin.
Fiziksel, zihinsel, duygusal ve ruhsal zekanızın farkında olun. Öz farkındalığınızı yükseltmek için koçluk, mentorluk, vb. destekler alın, güvenilir kanallardan kendinize dair geri bildirim isteyin.
İşinize hakim olun. İşiniz ile bağlantılı yerel ve global gelişmeleri, etkili uygulamaları takip edin.
Yan disiplinlerle ilgili kendinizi sistemli ve çok yönlü şekilde sürekli geliştirin.
Dünya ve yerel meselelerini takip edin. Bu konularda objektif olun.
Güler yüzlü olun, mizah anlayışınızı geliştirin.
Çalışkanlığınız ile rol model olun.
Değişime açık olun.
Sözlü, yazılı iletişiminize özen gösterin. Beden dilinizi etkili kullanın.
Zorluklardan yılmayın.
Ölçümlenebilir riskler alın.
Şikayet etmeyin.
Ekip Yönetimi;
Ekibin amaç, etik değerler ve çalışma disiplinini ekibinizle birlikte tanımlayın, yaşayın.
Ekip üyelerinin teknik ve davranışsal yetkinliklerini yakından takip edin ve onları sürekli geliştirin.
İşleri ve hedefleri ekip üyelerinin güçlü yetkinliklerini göz önünde bulundurarak dağıtın. İş rotasyonu yapın.
Ekip üyeleri ile hem iş, hem de özel hayatı kavrayacak açık, samimi iletişim kurun. Ekibinizle düzenli aralıklarla birebir uyumlanma görüşmeleri yapın, ekip üyelerini dinleyin, onlarla ilgilenin.
Katılımcı bir yönetim tarzını benimseyin. Uygun durumlarda ortak ekip kararı ile ilerlemeyi tercih edin. Onları güçlendirin.
Ekip üyelerinin birbirine uyumlanmasını sağlayacak açık iletişim, paylaşım, yardımlaşma, eğlenme kültürünü yaratın, yaşatın.
Ekip üyelerinden gelen iş iyileştirme ve geliştirme önerilerini ekip ile birlikte değerlendirin. Uygun olanların hayata geçirilmesi için gereken desteği verin.
Ekip üyelerinin mesleki ve davranışsal kapasitesine güvenin, sorumluluk ve yetki devredin.
İşleri mümkün olduğunca ölçümlenebilir yapılandırın ve ekip performansını yakından takip edin, anlık geri bildirim verin ve alın.
İşin iyileşmesi ve gelişmesini sağlayacak, verimliliği arttıracak teknolojik çözümleri hızla kullanıma alın ve ekibin etkin birer teknoloji kullanıcısı (hatta geliştiricisi) olmasını sağlayın.
Ekibin kariyer gelişimi ve başarısı için onların taleplerini dikkate alın, yönlendirmeleri yapın, destek verin.
Ekibinizi takdir edin, başarıları kutlayın.
Ekibin hatalarını sahiplenin. Hataların gelişim için fırsat olduğunu bilin, anlatın, çözüme odaklanın.
İşin yürütümünde diğer bölümler, iş ortakları, tedarikçiler ile etkili işbirliğine geçilmesini sağlayın.
Günlük, haftalık, aylık ekip toplantılarına büyük önem verin. İşlerin bütün ekip üyeleri tarafından takip edilebilmesini, ekip üyelerinin birbirlerinin işleri, zorluklarıyla empati kurmasını sağlayın.
İş hakkında yaşanabilecek kriz senaryolarına hazırlıklı olun. Ekibinizin kriz alternatifleri üzerine farkındalığını yüksek tutun. Bir kriz yönetimi ekibi kurun.
Kanımca iyi bir insan yöneticisi olmanın uzun vadedeki en büyük kanıtı, yıllar içinde yönettiği insanların bir kişiyi “unutulmaz yöneticimdir, beni -ben- yapan insandır, bugün bulunduğum noktayı ona borçluyum” diye anmasıdır.
İnsanın ve insan yönetmenin zor olduğunu yazarak başladım. Konu üzerine üç ilham veren sözle de yazımı bitireyim;
Kendini yönetirsen dünyayı yönetecek gücü bulabilirsin. Platon
Kendine usta diyebilmen için; önce ustanı geçeceksin, sonra seni geçecek bir öğrenci yetiştireceksin. Japon Atasözü
Toplumsal gelişmenin de, çürümenin de temelinde, yöneticilerin tavırları yatar. Mustafa Kemal Atatürk
