Kategori arşivi: İnsan Yönetimi

Evde Korona Günlüğü, Gün 6, 27 Mart 2020

Süreç İyileştirme

Günlerden Cuma. Yoğun bir haftanın son okul ve iş günü.

Yaprak’la sabah rutinimize devam ettik. 40 dakika sporumuzu yaptık. Kaslarımın ağrısı geçti. Kendimi dinç ve iyi hissediyorum. İşin güzeli, sabah tartıldım. Bir kilo vermişim. Bir keyiflendim ki, anlatamam. 🙂

Spor sonrası saat 10:30’da proje toplantımıza başladık. Verimli geçen çalışmayı 13:00’de bitirdik. Toplantıların devamı gelecek hafta pazartesi gününe.

.

Şirketlerin evden çalışma sürecini verimli kılmak için yapabilecekleri neler olabilir?

Operasyonel olarak işler yavaşladı. Ancak yapısal olarak bu süreç şirketler için bir fırsat. Hızla proje ekipleri kurularak süreç iyileştirme/geliştirme projeleri, beyin fırtınaları sanal ortamda hayata geçirilebilir. Biz bir haftadır sabah saatlerinde bu kıvamda toplantılarda buluşuyoruz. Ve her etap sonunda “bu çalışmayı iyi ki yapıyoruz” diyoruz.

Bunun haricinde şirketlerin üst yönetimlerinin liderliklerini göstermeleri gereken bir dönemdeyiz. Dün Toyota CEO’su Akio Toyoda’nın videosu yayına girdi. Toyoda videoda “Biz bir aileyiz, bu zor günleri de aşacağız” diyor.

Sonsuz takdir ettim. Japonların çalışma disiplinlerini yakından takip ve tecrübe etmiş biri olarak videoya hiç şaşırmadım. Ülkemizde insanların işlerini kaybettikleri veya kaybetmekten korktukları bir süreçteyiz. Bizden de bir patron çıksa, “kimse işini kaybetmekten korkmasın” dese, güzel olmaz mıydı?

.

Akşam saatlerinde devletten ‘evden çıkma yasağı’ beklerken, ‘gönüllü karantina, kendi OHAL’imizi yaşamak’ gibi bulanık ve bence işe yaramayan uygulamalara devam edeceğimizi öğrendik. Bu genişliğin sıkıntılarını önümüzdeki günlerde çokça yaşayacağımızı düşünüyorum.

 

#evdekalTR #elleriniyıkaTR #covid19

Evde Korona Günlüğü, Gün 5, 26 Mart 2020

Ekran Resmi 2020-03-26 21.52.04

Sabah sporumuzu Yaprak’la 30 dakika yaptık.

Sonrasında hayatımda yaşadığım en uzun sanal toplantılar etabına başladım. İlk proje toplantım 10:30-14:15, ikinci etüd toplantım 16:00-17:10, üçüncü proje toplantım 17:25-19:30 arası sürdü. Toplam 7 saat ekran başında oturunca, beynimin sol tarafı bana kırmızı bayrağı kaldırdı.

Ama hayır, ekran sürecim daha bitmemişti: Yaprak’la beraber akşam saatinde İzmir Kahkaha Kulübü’nün İK Bloggerlar için organize ettiği sanal kahkaha yogasına katıldık. Kahkaha yogasını ilk defa tecrübe ettim. Kanımca bu yoga çeşidi de diğerleri gibi antreman yaptıkça daha etkin hale gelir. Gülmeyi, kahkaha atmayı doğal yollarla seven ve sık sık ‘uygulayan’ biri olarak, yoga sürecindeki sahte kahkahaları üretmeye çalışmak bayağı enerji harcamama, karın kası çalıştırmama neden oldu. Sabah sporları yüzünden ağrıyan karın kaslarıma akşam şoku yaşattım diyebilirim. Sevgili Duygu Yılmaz Hancılar ve Aydan Çağ Aydın’a pozitif enerji dolu seans için teşekkür ederiz.  🙂

İzmir Kahkaha Kulübü benzer seanslarına her Pazartesi sanal ortamda devam edecek. Meraklısına tavsiye ederim.

Bilgisayar başından yazıyı bitirince kalkacağım. Şurası net ki, bu kadar uzun saatler bilgisayar başında oturmak iyi değil. Önümüzdeki günlerde ekran kullanma süreme bir ayar vermem gerek.

Fotoğraf: Selçuk Gül

Evde Korona Günlüğü – Gün 4, 25 Mart 2020

Ekran Resmi 2020-03-25 22.21.17

Sabaha kızım Yaprak’ın okulunun gönderdiği fitness videolarındaki hareketleri uygulayarak başlamak bana çok iyi geliyor. Tabii bu kadar harekete alışık olmayan beden ve kaslarımın nasıl ağrıdığını kelimeler ile ifade etmek istemiyorum.

Spor faslının ardından hızlıca bir duş ve bilgisayar başına oturuş. Sonrası dört saat süren kalabalık katılımlı sanal proje toplantısı. 12 kişi bayağı iyi iş çıkartıyoruz, yarın ve önümüzdeki gün ve haftalarda da çalışmaya devam.

Proje toplantım sonrasında üç yıldır işbirliği yaptığım sivil toplum kuruluşundan telefon aldım. Mart ayında Kilis’de gerçekleşmesini planladığımız ancak sınırdaki savaş durumu nedeniyle ertelenen eğitimi tüm Türkiye’ye online yapmak olasılığını konuştuk. Böyle bir açılımın harika olacağına karar verdik. Gerekli teknik hazırlıkları yaptıktan sonra süreci başlatacağız.

Hemen akabinde çok sevdiğim eski arkadaşım ve meslektaşımdan gelen bir görüşme çağrısı beni hem şaşırttı, hem de mutlu etti. Londra’da yaşayan arkadaşımla korona virüsünü ve bunun iş hayatındaki insana nasıl yansıyabileceği üzerine uzun uzun konuştuk. Biz insan kaynakları uzmanları için bu sıra dışı zamanlardan öğrenilebilecek çok konu var. İşin ev hayatının tam da göbeğine girdiği şu 2-3 aylık süreci iyi okumamız, analiz etmemiz, modellememiz lazım.

Arkadaşımın beni heyecanlandıran bir de haberi oldu. Uluslararası bir şirket ile yapabileceğim güzel bir çalışmanın ön haberiydi bu. Çok hızlı gelişecek bir sürece benziyor. Şirket ile yazışmalara başladık bile.

.

Şu anda iş dünyası sanal toplantılar ve eğitimler üzerinden enerjisini yüksek tutmaya çabalıyor. Elbette internet teknolojilerinin meyvelerini yiyoruz. Ben bir toplantımı Zoom ile yaparken, bir diğerini Google Hangouts, farklı birini de Microsoft Teams ile yürütüyorum. Kim bilir daha ne çözümler/uygulamalar var, ben bilmiyorum. İnsan düşünmeden edemiyor, ya olmasalardı, ne yapardık?

.

Akşam saatlerinde ise günün bombası evimizin salonuna “buuuum” diye düştü, Milli Eğitim Bakanı okulların 30 Nisan’a kadar uzaktan eğitim ile devam edeceğini söyledi. Böyle bir karardan anlayabiliriz ki, iş hayatı da farklı olmayacak. Korona virüsünün yayılma ve dağılma sürecinin en az 2 ay süreceği çok net. O zaman ne diyebilirim? …. Morali yüksek tutarak çalışmaya ve günlük tutmaya devam. 🙂

 

#evdekalTR

#elleriniyıkaTR

#covid19

Evde Korona Günlüğü – Gün 2, 23 Mart 2020

Ekran Resmi 2020-03-23 21.00.45

Bugün okullar açıldı. 7. sınıfa giden kızım Yaprak’la sabah 09:00’da güne sporla başladık. Okulun bütün öğrencilerden iki YouTube videosu üzerinden istediği bu aktiviteyi kızımla yapıyor olmak çok hoşumuza gitti. Haftanın kalanında da güne zinde başlamaya devam edeceğiz.

Yaprak ekran başında, Zoom üzerinden verilmeye başlanan ilk dersine oturduğunda ben de bilgisayarımın başına geçtim. E-posta kutuma beni heyecanlandıran iki posta gelmişti.

İlki uzaktan çalışma ile yürüteceğim İK projesine aitti. İçinde bulunduğum şehirler arası proje sürecinin gerektirdiği yazışmayı bekletmeden yaptım.

Ardından ikinci ve oldukça zamanımı alan e-postaya geçtim. Türkiye’nin en büyük ve köklü kuruluşlarından birinin tedarikçi havuzuna girmek üzere çok kapsamlı bir veri girişi yapmam gerekiyordu. Büyük şirketlerin tedarik zinciri yönetimi işlerini nasıl yürüttüğünü tecrübe etmek çok keyifli oluyor. Akıllı tasarlanmış veri giriş ekranları beni oldukça zorladı. Sisteme pek çok evrak yükledim. Yazılar yazdım, tercihler yaptım, taahhütlerde bulundum. Bayağı uğraş sonrasında “hayırlısı” diyerek -gönder- butonuna tıkladım.

Sonrasında mevcut projelerimden birinin üst yönetimi ile görüştüm. Virüs vakası öncesinde 23 Mart tarihi için programlanmış önemli bir proje toplantımız olacaktı. Toplantıyı 24 Mart’a yani yarına aldık. Buluşmayı Google Hangouts üzerinden yapacağız. Kalabalık katılımlı, ilk sanal proje toplantım olacak. Ne heyecan 🙂

Ve günün benim için bombası PERYÖN Merkez ile olan görüşmemdi. PERYÖN Akademi‘nin üç yıldır eğitmenliğini yapmaktayım. Nisan ayında gerçekleşecek Performans Yönetimi Eğitimi’ni maalesef ertelemek zorunda kaldık. Ancak her zaman farklı çözümler istenirse geliştirilebiliyor. PERYÖN Akademi yönetimi aldığı kararla uzaktan eğitim sistemini güncelleyerek yakında başlatacak. Akademi ile ertelenen Performans Yönetimi Eğitimi’ni sanal ortamda organize etmek üzerine hemfikir olduk. Enokta platformu üzerinden yapacağımız eğitimin duyurusunu önümüzdeki günlerde yayınlayacağız.

.

Bilgisayardı, telefondu, veriydi, evraktı, e-postaydı derken saati 16:45 yaptım. Gayet verimli bir iş günüydü. Memnunum.

Ben kendimi ‘home office/ev ofis çalışan’ ama hiç bir zaman evde olmayan bir serbest danışman ve eğitmen konumlandırırım. Şimdi ilk defa gerçekten ‘home office’ çalıştığımı söyleyebilirim. Ne kadar etkili ve sonuç üreten bir çalışma modeli olduğunu önümüzdeki günlerde göreceğim, yaşayacağım, yazacağım.

.

Bu arada yurtdışı basını yakından takip eden bir kişi olarak New York bölge valisinin basın toplantısını canlı izledim. New York valisi ekonominin durmaması gerektiğinden bahsetti. Virüs nedeniyle alınan önlemler ve ekonomik faaliyetlerin eşgüdümlü nasıl yürütülebileceğine dair bir plan hazırladıklarını ve diğer eyaletlere de örnek teşkil edebileceğini söyledi. Merakla planın açıklanmasını bekleyeceğim. Bize de ilham verebilir.

.

Akşamüstü saatlerinde Daren Acemoğlu’nun bugün Foreign Affairs dergisinde yayınlanan yazısını okudum. Yazı korona virüsünün ABD ve devlet yönetimi üzerindeki etkilerini analiz ediyor. Acemoğlu’nun okumakta olduğum kitabı ‘Dar Koridor‘a atıflarda bulunan yazıda Türkiye’de yer alıyor. Merak eden ilk önce kitabın ortaya koyduğu önermeyi, sonra makaleyi okusun. Daha anlamlı olacaktır.

 

Da Vinci’nin Başarı Sırrı

sirlarla-dolu-vitruvius-adami-700x394

Walter Isaacson’ın Leonardo da Vinci biyografisini okurken, bir insan kaynakları uzmanı olarak “eureka-buldum*” dediğim anlar oldu.

Başta resim sanatına, ardından mühendislik ve tıp bilimlerine öncülük, yenilikçilik, mucitlik yetkinlikleriyle damgasını vurmuş üstadın kişilik yapısındaki bilmediğimiz bir kritik derinlik, onun zihinlerimizde “dahi” seviyesine taşınmasını sağlıyor.

O bilmediğimiz kritik derinliğin adı “İlişki Yönetimi”

‘Dahi, ileri zeka insan’ dediğimizde sıklıkla aklımıza içine kapanık, depresif, insanlarla ilişki kurmakta zorlanan profiller gelir. Örneğin Einstein veya Tesla. Oysa Leonardo Da Vinci bu söylediklerimin tam tersi bir kişilik yapısına sahip; aşırı sosyal, sevimli, yakışıklı, çok şık, etrafı tarafından pek sevilen. Şaşırdınız mı? Sizi bilemem ama ben çok şaşırdım.

21. yüzyılda çok yönlü ağ kurma/network becerisi olarak adlandırdığımız yetkinliği en yüksek seviyede sergileyen bir kişilik Leonardo. Hayatı boyunca tuttuğu defterlerinden anlaşıldığı kadarıyla hangi mühendisten, hangi sanatçıdan, hangi edebiyatçıdan, hangi mimardan, hangi doktordan, hangi devlet erkanı, hangi din adamından neyi, nasıl, ne zaman öğreneceğini tek tek not almış ve hepsini gerçekleştirmiş biri.

Leonardo ‘tek başına’ akıllı olmaya hiçbir zaman çalışmamış. Tam tersi, ‘ortak aklı’ kullanmayı, ilişkilerini en etkili ve mütevazı şekilde yöneterek sağlamış. En bilinen işlerinden biri olan Vitruvius Adamı (yukarıda) aslen bir ortak akıl ürünü. Bu arada resmettiği adam da kendisi. O uzun sakallı portresinden oldukça farklı, değil mi?

Doğduğu şehri Floransa’yı terk etme ana nedeni de çarpıcı; dalkavuk olmaması, olamayacağını da çok net belirtmesi. Yazdığı efsane özgeçmişinden hatırlayalım. Milano Dükü Sforza’ya hitaben kaleme aldığı ve dükün şehri için yapmayı vadettiği işlerle, yeni hami bulma çabası, 550 yıl sonra bile takdirleri topluyor.

Leonardo’nun hayatını sadece kendi yazdıkları üzerinden de takip etmiyoruz. Kurduğu pozitif ilişkiler sayesinde etrafı tarafından o kadar seviliyor ve saygı görüyor ki, onunla aynı dönemde veya sonrasında yaşayan pek çok insan günlüklerine onunla ilgili birbirinden güzel, özel anılar yazmış. Anlıyoruz ki, aslen Da Vinci bir, iki değil, onlarca insanın takdiriyle tarihe nakşedilmiş ve mal olmuş.

Şimdi düşünmekten kendimi alamıyorum, Leonardo Da Vinci bugün yaşasaydı farklı olur muydu?

Hayır olmazdı. Bugünün teknoloji dünyasında ne iş yapardı bilemiyorum ancak kişilik yapısı değişmezdi. Köprüyü geçene kadar el, etek öperek, köprüyü geçtikten sonra kendisini ‘en ve tek akıllı insanı’ zannederek değil, yine ve bütün zorluklarına rağmen ortak aklı kullanarak, aşırı merakı, emeği ve yaratıcılığıyla kendini kabul ettiren, sıra dışı bir insan, bir dahi olurdu.

u-g-OOGXR0

Arkadaşı Bramente’nin fırçasından Leonardo (solda) ve Bramente (sağda)

  • Arşimet

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

Kurum Kültürü Nasıl Geliştirilir?

social collaboration_popup_popup

Kurum kültürü, bir organizasyon içindeki her seviyeden çalışanın ortak değerlerini davranışa dönüştürmesi ile oluşur. Formüle dökecek okursak;

Kültür = Değerler + Davranışlar

Kültür tanımda değerler temel ise, peki, bir insanın veya bir kurumun değerleri nasıl oluşur? Bu sorunun cevabını da formülüze edebiliriz;

Değer = Değere konu olan kavrama yönelik duygularımız + değere konu olan kavrama yönelik düşüncelerimiz

Bir örnekle ‘değer’i açalım;

Sürekli gelişim, iş hayatında benim en önemli üç değerimden biridir.” ifadesinin gerisinde,
“Sürekli geliştiğimde çok mutlu/huzurlu/heyecanlı hissediyorum – duygu
“Sürekli geliştiğim takdirde çok başarılı/özgüvenli/üretken olacağımı düşünüyorum – düşünce

anlamları yatar. Değer içeren bir kavrama yönelik duygu ve düşüncelerimizin yoğunluğu, o değerin hayatımız üzerindeki şekillendirme gücüdür.

Bu kısa ve gerekli açıklamalardan sonra gelin kurum kültürümüzü nasıl geliştirebileceğimizin cevabını bulalım.

Kültürü oluşturan insanlardır. Bu nedenle kurum kültürünü incelerken ilk etapta yine her seviyeden çalışanın (patron, genel müdür, müdür, uzman, memur, eleman) bireysel değerlerine bakılması gerekir. Ekibin bireysel değerleri birbirleriyle ne kadar uyumlu ise, birlikte çalışma isteği de o kadar fazla olacaktır. Çünkü fizik kanunu der ki “benzer benzeri çeker”

Kurum kültürünü tanımlama çalışmalarında lider kişinin ve tepe yönetim ekibinin (patron, yönetim kurulu, genel müdür) bireysel değerleri ve bu değerleri ne derece davranışa dönüştürebildikleri kilit konumundadır. Çünkü bütün çalışanların kurumlarında ilk baktıkları, doğruyu, erdemi aradıkları kişiler onlardır. Onların “ortak değerlerimiz” dedikleri kavramlarla çelişen davranışları kurum kültürünün zayıflamasının gerisindeki en büyük faktördür. Çünkü şüphesiz ki, tepedeki kişilerin tutarsız davranışları da ekip tarafından aynen kopyalanacak, üzüm üzüme baka baka kararacaktır.

Kurum kültürünü geliştirme sürecinde ikinci en önemli süreç seçme yerleştirmedir. Bireysel değerlerinin farkında olan ve davranışlarında değerlerini yaşatan adaylar, İK ekiplerinin tercihi olmalıdır.

Mülakatlarımda veya eğitimlerimde “en önemli bireysel değerin nedir? sorusunu merakla sorarım.  Ardından, “güven”, “adalet”, “çalışkanlık”, “sürekli gelişim”, “üretmek”, “başarmak”, “sevgi”, “saygı”, “istikrar”, “değişim”, “merak”, “sorumluluk bilinci” vb. cevapların gerisindeki davranışların peşine düşerim takip eden sorularımla.

Şimdi düşünün, sizin kurumunuzda insanlar genel olarak nasıl gündelik davranışlar sergiliyor? Çalışkanlar mı? Motiveler mi? Birbirlerine saygılılar mı? Güvenilirler mi? Kendilerini sürekli geliştiriyorlar mı? Üretkenler mi? Sorumluluk bilinci taşıyorlar mı? … (lütfen cevap verirken adil olun)

Mevcut kadronuz için cevabınızı bilemem. Ancak kurum kültürünüzü güçlendirmek istiyorsanız, ekibinize yukarıdaki sorulara “kesinlikle evet” cevabını vermenizi sağlayacak, sözü ile davranışı uyumlu, kişisel farkındalığı yüksek, erdemli, yeni iş arkadaşları alın. Bir, iki yıllık perspektifte kurum kültürünüzün büyük oranda olumlu yönde geliştiğini göreceksiniz.

En Antipatik Aday

1*HrcVCmaYgBU_1chVyFfSgA

İş görüşmelerinde birbirinden farklı insanlarla karşılaşırız. Neşelisi, hırslısı, agresifi, çekingeni, resmisi, bilgilisi, çılgını ve daha niceleri …

İş görüşmesinde sorular soruları takip eder, cevapların bazısı tatminkar, bazısı orta karardır. En başarılı mülakat performansını ise mülakatçıyı yormayan aday çıkartır. Çünkü aday pozisyon için o kadar uygun ve hazırdır ki, soru sormaya bile gerek kalmadan istediğimiz bütün mesleki ve davranışsal yetkinlik potansiyelini önünüze teker teker serer. Ancak burada küçük bir parantez açmak gerekir, yormayan adaya denk gelmek çok zordur. Benim gibi tecrübeli İK uzmanlarının bile başına 5-10 defa gelebilen muhteşem bir tecrübedir.

Bir de iş görüşmesinde mülakatı yapan insanları yoran, zorlayan, hatta kızdıran aday profilleri vardır. Kimisi bu negatif yönlendirmeyi bilerek, kimisiyse bilmeden yapar. Peki hangi davranışlar adayı mülakatı yapan kişi gözünde antipatik konuma sokar?

  1. Görüşmeye geç kalanlar ve geç kaldığı için bahane uyduranlar.
  2. Başvuru formu doldurulması istenmiş ise eksik iş çıkartanlar. “Neden doldurmadınız? sorusuna “özgeçmişimde var” diyerek mülakatçıya ‘ders’ verenler.
  3. İş görüşmesine geldiği şirket hakkında bilgisi olmayanlar. “Neden bakmadınız?” sorusuna kötü bahaneler, hatta yalanla cevap verip karşısındaki kişiyi kandırabileceğini zannedenler.
  4. Görüştüğü pozisyonun ilanını okumadan gelen meraksız, ilgisizler.
  5. Ayrıldığı şirket ve/veya yöneticiler alehinde konuşan/dedikodu yapanlar.
  6. İlk fırsatta “Ücret ne kadar?”, “Mesai saatleri nedir? diye soranlar.
  7. Artık standardize olmuş iletişim, ekip çalışması, sonuç odaklılık, problem çözmek gibi yetkinlik sorularına hazırlanmadan gelenler,
  8. “Hayatta hiçbir başarısızlığım/ başarım yok” diyenler.
  9. “Çok ihtiyacım var, ne iş olsa yaparım” diyenler.
  10. Mülakatı yapan kişinin şahsına yönelik özel sorular yönelterek mülakatçıyı mülakata almaya çalışanlar,
  11. İngilizce dil bilgim akıcı yazıp, konuşma aşamasında “çok heyecanlandım, konuşamıyorum” diyenler.
  12. Birinci görüşme esnasında kendisi hakkında belirttiği tercihlerini (ücret, yan haklar, görev tanımı, yetkinlik seviyesi, vb.) ikinci veya üçüncü görüşlerde değiştirenler.
  13. Mülakatı yapan kişiye özellikle mesleki konularda “siz bilmeyebilirsiniz” veya panel mülakatta kendisine sadece meslektaşını muhatap alıp “siz bilirsiniz” diyerek diğer mülakatçıları yok veya bilgisiz sayanlar.
  14. Sorulara 8-10 kelimeyi geçmeyen aşırı kısa cümlelerle cevaplar üreten, ağızlarından kerpetenle bilgi almaya çalıştığımız samutlar.
  15. Yüzü gülmeyen, mülakat süresince şirket için yapabileceklerinden değil, sürekli yapmayacaklarından bahsedenler.

İş görüşmesi aslında kolaydır. Kime? Kişisel farkındalığı yüksek, olumlu ve dersini iyi çalışmış olanlar ve yukarıda yazılı olan 15 davranışı sergilemeyenlere.

Hepinize iyi görüşmeler.

İş Görüşmesinde Aradığımız Üç Değer

HWS-01

İş görüşmesi yapmak kolay bir iş değildir. Görüşmeyi yapan kişinin adayda ne aradığını biliyor olması gerekir. Ancak bazen aradığımız uygun kişinin yetkinlikleri net olmayabilir veya pozisyonun ihtiyaçları henüz tanımlanamamıştır. Böyle durumlarda ne yapmalıyız?

Görüşmede farklı nedenlerle yaşanan bulanıklık moralimizi bozmasın. Çünkü hangi meslek, hangi sektör, hangi yaş grubu, hangi eğitim seviyesinden olursa olsun, bütün adaylarda sorularımızla mevcudiyetini aramamız gereken ve iş hayatımdaki her insanın temelini teşkil eden üç değer bulunmaktadır;

  1. Motivasyon

Motivasyon en kısa haliyle isteklilik demektir.

Bugün motivasyonun nedir? Bu hafta, bu ay, bu yıl, önümüzdeki on yıl için motivasyonun nedir?” soruları aslında “Bugün ne istiyorsun? Bu hafta, bu ay, bu yıl, önümüzdeki on yıl ne istiyorsun?” sorularına denktir.

Türkiye’de yukarıdaki tipte motivasyon sorunları adayları bunaltır. Bunun nedeni görüşmeye gelen kişilerin çoğunlukla geleceğe yönelik net istek ve beklentilerinin bulunmamasıdır. Kişisel farkındalık düşüklüğü olarak değerlendirebileceğimiz bu durum görüşmelerde adayların kolaylıkla birbirlerinden farklılaşmasını sağlamaktadır.

Ne istediğini bilen ve isteklerini coşkuyla dile getirebilen insanlar, işe koyulmak ve iş başarmak konularında da benzer enerjiyi sergilerler.

Adayın iş motivasyonunu analiz ederken, mesleğinde yapmayı sevdiği ve sevmediği işleri sormak da karşımızdaki kişinin kurumumuza uygunluğunu anlamakta bize yardımcı olabilir.

  1. Etik Değerler

İş hayatında etik, birey ve grupların davranışlarını düzenleyen ilkeler veya standartlardır. İş hayatında neyin doğru, neyin yanlış olduğunu bilmek ve doğru olanı yapmaktır.

Etik değerler evrenseldir. Saygı, dürüstlük, adalet, sorumluluk, doğruluk, tarafsızlık gibi etik değerler dünyanın neresine giderseniz gidin iş hayatının temel taşlarıdır.

İş görüşmesi sürecinde adayımıza etik değerlere ne kadar bağlı olduğunu, sadece sözde değil, fiiliyatta da bu değerlere uygun çalıştığını anlayabileceğimiz sorular yöneltmeliyiz. Ben özellikle vaka analiz sorularını adayın etik değerler performansını anlamak konusunda kullanmayı tercih ettiğimi belirtmek isterim.

  1. Çalışkanlık

Bir işi bilmekle, o işi yapmak arasında büyük fark bulunur. Her akademik bilgiye sahip insan iyi icraatçı olmayabilir. Bunların ötesinde bir de çalışkanlık değeri devreye girer.

Bilmek, yapmak ve çalışkanlık, bu üç faktör bir adayda ayrı ayrı analiz edilmelidir.

Bir çalışanın kendisine verilen görev tanımı çerçevesinde sorumlulukları yerine getirmesi çalışkanlık göstergesi değildir. Görevlerin eksiksiz, zamanında, istenen kalitede gerçekleştirilmesi aslen sorumluluk bilincinin göstergesidir.

Çalışkanlık ise bunun ötesine geçebilmektir. Yani katma değer üretmek, yeni fikirler ortaya atmak ve bunları hayata geçirmek için fazladan emek sarf etmek, arkadaşlarının işlerine destek vermek çalışkanlık için güzel örnekler olabilir.

Çalışkanlık ile ilgili karıştırılmaması gereken bir başka konu ise çalışma saatleridir. Normal mesai saatlerinin ötesinde çok çalışan bireyler vardır ve bunu çalışkanlık kategorisine yerleştirebilirler. Ancak bu noktada, çalışkanlığı nicelik değil, nitelik analizi olarak yorumlamak daha doğru olacaktır. Kişinin gün içinde etkili çalışmasında bir engel mi vardır, yoksa fazla mesaiye gerçekten kurumuna katma değer üretmek için mi kalmaktadır?

.

İş görüşmelerinde motivasyon, iş etiği ve çalışkanlık değerlerinin peşinde olursak ve bu üç değerin örneklerini, vaka çözümlemelerini dinlemeye odaklanırsak, adayların pek çok mesleki ve davranışsal yetkinliğini de beraberinde analiz edebilmekte olduğumuzu görürüz.

Helis/Sarmal Organizasyon

Ekran Resmi 2020-01-02 22.19.02

2019 sonbaharında dünyanın en itibarlı yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey’nin Insight portalında çok ilgimi çeken bir yazı yayınlandı: Helis/Sarmal organizasyon.  

Yazının bende merak uyandırmasının ana nedeni işin %50’sinin insan yönetimiyle ilgili olmasıydı.

Bildiğimiz klasik hiyerarşik matris organizasyon yapısından farklı olarak 21. yüzyıl standartlarına hitap eden bir yaklaşımı var helis/sarmal organizasyonun.

Artık işler çok hızlı, rekabet çok güçlü. Kararların hızlı alınması, değişime adaptasyonun derhal gerçekleşmesi gerekiyor. Bu korkunç teknoloji, bilgi, uygulama yarışına insanın da aynı çeviklikle uyum sağlaması zorunluluğu var. Ve görülüyor ki, hiyerarşik matris organizasyon yapısı bu çılgın dünya için artık çok yetersiz.

İşte bu aşamada imdada helis/sarmal organizasyon yetişiyor.

Son on yıldır şirket yönetimlerini her boyutuyla kasıp kavuran çeviklik/agile kavramını merkeze alıyor helis/sarmal yapı.

Çevik organizasyonlardaki ana disiplinler olan;

  • şeffaf bilgi paylaşımı,
  • hızlı tekrar ve deneyimleme,
  • sürekli öğrenme,
  • esnek kaynak dağıtımı,
  • açık ve sanal çevre kullanımı,
  • esnek roller,
  • ileri sistem, araç ve teknoloji kullanımı,
  • küçük ve yetkilendirilmiş ekipler (çok önemli)

helis/sarmal organizasyona geçebilmek için de gerekli altyapıyı oluşturuyor.

Helis organizasyon hiyerarşik yapılarda alıştığımız tek tepe yöneticiden farklı olarak iki liderli yönetim yaklaşımına sahip:

  1. Yetenek Lideri
  2. Değer Yaratma Lideri

Yetenek lideri, şirketteki bütün çalışanların uzun vadeli kariyer yollarının yapılandırılmasından, işe alım ve işten çıkartmalardan, yetkinlik takibi ve gelişiminden, değer yaratma liderinden gelecek veriler doğrultusunda performans değerlendirmeden sorumluyken, değer yaratma lideri, şirketin faaliyet alanındaki iş önceliklerinin belirlenmesinden, günlük iş takibinden ve şirketin amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu.

Esin kaynağı 1950’lerde keşfedilen DNA yapısı olan bu iki liderli yönetim şeklinde liderler eşit güce sahip. Her iki lider de birbirlerinin işlerini yakından takip ediyor ve bütün stratejik kararları birlikte alıyorlar. Hangi işin yapılacağına değer yaratma yöneticisi karar verirken, o işi kimlerin yapabileceğinin kararını insan lideri konumundaki yetenek yöneticisi veriyor.

Her iki lider de sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanma imkanı buldukları için bu odaklanma işlerin çevik yürümesini, insanların da daha etkili yönetilmesini sağlıyor.

İki liderin uzmanlık alanlarının çok farklı olması klasik organizasyonlarda sıklıkla yaşanan güç savaşlarını gereksiz kılıyor. Tam tersi iki liderin iyi dirsek teması içinde çok önemli sorulara hızla cevaplar bulması ve kararlar vermesi gerekiyor; hangi projelere, neden, kimlerle, nasıl bir maliyet, zaman ve aksiyon planı ile gireceğiz?  

Klasik organizasyonlarda yöneticilere sorduğumuzda zihinsel ve zamansal olarak en fazla enerjiyi çalışanlarına harcadıklarını söylerler. Çalışanların motivasyonsuzluğu, dertleri, performans düşüklükleri ile ilgilenmek sıklıkla işin önüne geçer. Biz İK uzmanları ise yöneticilere çalışanlarını geliştirmiyor diye kızarız (ben kızıyorum!) İşte helis/sarmal organizasyon bu çıkmaza sanki bir çözüm gibi.

Çalışan bir omzunda değer yaratma yöneticisinin, diğer omzunda yetenek yöneticisinin eli, daha mutlu olabilir mi ki?  Ne dersiniz?