Kategori arşivi: Gelecek

Etkili CV Hazırlamak

Ankara Üniversite Hukuk Fakültesi Fikir Platformu’na Etkili CV Yazmak konusunda bilgi vermek üzere konuk oldum.

Youtube üzerinden canlı olarak Ankara Hukuk 3. sınıf öğrencisi olan Melike ile gerçekleştirdiğimiz yayında, bir hukuk öğrencisinin staj veya mezuniyet sonrası iş ararken nasıl bir özgeçmişle dikkati çekebileceğini detaylı şekilde ele aldık. Yayının son bölümünde de gelen soruları cevapladım.

Hukuk öğrencileri için özgeçmişi zenginleştirecek ve ancak okul döneminde kazanabilecekleri tecrübeler ve yapabilecekleri aktiviteler var.

Aslında benzer içerikler bütün bölümler, hatta hali hazırda iş hayatının içindeki bütün profesyoneller için geçerli. Üretken ve kendini sürekli geliştiren insan olmak sadece hukuk bölümünde okuyan gençlerden beklediğimiz yetkinlikler değil. Herkesten bekliyoruz.

Adalet, hukuk sistemi Türkiye’nin istikrarlı büyümesi için ana çark. Bana göre diğerleri de eğitim ve ekonomi. Doğru işleyen, güncel bir adalet sistemi toplumun, yatırımcının, girişimcinin kendisini güvende hissetmesi demek. Güvenin ayağa kaldırdığı diğer iki güç de eğitim ve paralelinde ekonomik oluyor. Gerisi teferruat.

Teşekkür ederim geleceğin parlak hukukçuları, dilerim yollarımız başka zamanlarda da kesişir. 🙏

Videoyu izlemek için tıklayınız. 

 

Uzaktan Çalışma ve Beş Büyük Risk

Uzaktan çalışmanın insan kaynakları yönetimi gündeminin en üst sırasında yer aldığı günlerdeyiz. Farklı kurumlar nasıl uzaktan çalışacaklarına dair metotları teker teker açıklıyorlar. Açıklamalar elbette takip edenlerde heyecan yaratıyor ancak uzaktan çalışmanın artıları yanında riskleri olabileceğini düşünmeliyiz.

  1. Kurum kültürünün zayıflaması

Kurumsal değerler davranışa, davranışlar da kültüre dönüşür. Bizler ofis ortamlarında en üst kademeden en altına kadar, gün içinde sergilediğimiz davranışlarla aslen kurum kültürünü tanımlarız, yaşatırız.

Bu süreçte öncelikli olarak birbirimizi sürekli gözlemleriz. İlişkilerde sıklıkla anlaşırız, zaman zaman da çatışırız. Uzaktan çalışmanın en büyük dezavantajı gerek ekip içi, gerekse ekipler arası gözlem ve etkileşim frekansının zayıflamasıdır.

İstediğimiz kadar ileri seviye teknolojik çözüm ortaklarını kullanalım, hiçbir teknolojik uygulama yüz yüze gerçekleşen alışverişin yerini tutamaz. Çünkü insan sosyal bir canlıdır. Birbiriyle yakından temasta olmak, iletişime geçmek, birbirini hissetmek ister. Hatta istemenin ötesinde bu bir ihtiyaçtır.

İnsanlarla birlikte olamamak, fiziki çalışma ortamını paylaşamamak, uyumlanamamak orta ve uzun vadede kurum kültürünü zayıflatacaktır. Bu süreci tersine çevirecek önlemler neler olabilir? Örneğin uzaktan çalışma modeli kapsamında olmasına rağmen bir çalışan isterse, ofis ortamında işlerini yapabileceği, ‘açık ofis – karma serbest çalışma alanları’ yaratılabilir.

  1. Spontan/doğal öğrenme gelişme sürecinin zayıflaması 

Bir ekibe dahil olduğumuzda ne işi, ne ürünü/hizmeti, ne de müşteriyi dersliklerde öğrenmeyiz. Onları birlikte yaşayarak; çalışma ortamında ekip arkadaşlarımızı, yöneticileri, müşterileri, tedarikçileri anlık gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak öğreniriz. Hatta sıklıkla insanlar bu son derece organik öğrenme ve gelişme sürecinin farkında bile olmazlar. Literatürde biz buna spontan/doğal iş üstü öğrenme deriz.

Uzaktan çalışma uygulaması spontan/doğal şekilde gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak iş üstü öğrenme metodunun hemen hemen sıfırlandığı bir çalışma modeli olduğu için iş verimliliği adına orta ve uzun vadede büyük riskler yaratma potansiyeli taşımaktadır.    

  1. Sosyal inovasyonun azalması

Çalışma ortamında sosyalleşmenin ne kadar önemli olduğuna dair pek çok araştırma bulunuyor. Kahve molalarında, yemek arasında, koridorda plansızca gerçekleşen ayak üstü sohbetler asla bir vakit kaybı değil. Tam tersi, iş dünyası artık bunları farklı ekiplerden çalışanların bir araya gelerek, çok yönlü iş sohbetleri ile yaratıcı yaklaşımlar geliştirdikleri zaman dilimleri olarak kabul ediyor ve destekliyor. Genel merkez binalarında çalışanlar için büyük, konforlu sosyalleşme alanları yaratılıyor. Bu alanlar, toplantı odalarının sonuç alma baskısından uzak, serbest etkileşim, paylaşma fırsatları yaratarak kurum için sosyal inovasyonu tetikliyor.

Uzaktan çalışan insanlar için ekran karşısında yapılmaya çalışılan suni sosyalleşme aktiviteleri ile benzer sosyal inovasyon ortamının yaratılabileceğini düşünmek iyi niyetli hayalcilikten öteye gitmeyecektir.

  1. Yöneticilerin yetkinlik zayıflığı

Yöneticilerin gerek mesleki, gerekse davranışsal yetkinlikleri pandemi öncesinde de oldukça sorunlu bir alandı.

Sorun derken neleri işaret etmek istiyorum?

  1. İşlerin ekip içinde uygun şekilde dağıtılması,
  2. Yetki ve sorumluluk devri,
  3. Anlamak için dinlemek, empati kurmak,
  4. Anlık ve düzenli olarak iş, hedef ve gelişim üzerine geri bildirim alıp vermek,
  5. Takdir etmek, motivasyon sağlamak,
  6. Ekibin düzenli ve sistemli geliştirilmesi,
  7. Etkili hedeflerin belirlenmesi ve ekibe adaletli şekilde dağıtılması,
  8. Kendini sistemli ve düzenli geliştirerek bu gelişimi ekibine koçluk, mentorluk yaparak yansıtmak. 

Pandemi ile beraber ofis ortamlarında geliştirmeye uğraştığımız bu konular dijital platforma taşındı. Yöneticilerin ekipleri ile düzenli iletişime geçmesi, onları dinlemesi, motive etmesi, iş ve hedef dağıtması ve üzerine konuşması, işi takip etmesi ve sonuçlandırması, ekibinin gelişimini sağlaması çok daha zorlaştı.

Yakın dönemde yöneticilerde en titizlikle arayacağımız yetkinliğin uzaktan ekip yönetebilmek olacağını öngörüyorum. 

  1. Çalışan bağlılığının düşmesi

Değişimin değişmeyen tek kural olduğu dünyada çalışanların da ihtiyaçları, şirketlerinden beklentileri, istekleri sürekli değişiyor. Bu ihtiyaç, beklenti ve istekleri karşılayamayan şirketlerin çalışanları kurumlarını arkalarına bile bakmadan terk ediyorlar.

21.yüzyılın insan yönetimdeki ana gündemi uzunca bir süre çalışan bağlılığı olacak gibi görünüyor. Şirketlerde hızla yapılandırılan aday ve çalışan deneyimi süreçleri, çalışan değer önermesi, işveren markası, insan analitikleri, sürekli öğrenme ve gelişme yöntemleri sadece ve sadece çalışan bağlılığını arttırmak için.

Zaten sıkıntılı olan çalışan bağlılığı konusuna bir de pandemiden kaynaklı uzaktan çalışma faktörü dahil olunca insan kaynakları bölümlerinin aklı oldukça karıştı. Çünkü pandemi insan kaynakları bölümlerine hiçbir bölüme yaşatmadığı kadar büyük yük getirdi. Bu dönemde belki şirket içinde en fazla çalışan İK bölümü oldu.

Hızla işe alım prosesini dijital platforma taşımak, oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerini yeniden kapsayıcı bir şekilde yapılandırmak, performansın uzaktan nasıl takip edilip ölçülebileceğini kurgulamak, ekiplerin dijital ortamda sosyalleşerek motivasyonlarını bir parça bile olsa arttırabilmek, çok farklı öğrenme gelişme konu başlıklarını geniş bir yelpazede çalışanlara sunmak, çalışanların esen ve iyi olma hallerini desteklemek gibi pek çok uygulama çok kısa sürede devreye alındı. İşte bu başarılı kriz yönetimi esnasında ilk çatlak ses “çalışan bağlılığında zayıflama” şeklinde bu aralar çıkmaya başladı.

Aylardır ofisine ayağını basamadığı için bunalan yeni girişler, uzaktan çalışmayı hiç sevemeyenler, ev ortamını çalışmak için uygun hale getiremeyenler, bütün gün ekran karşısında oturmaktan, sosyalleşememekten psikolojisi bozulanlar, ofis ortamlarına kıyasla aşırı ve zaman sınırı olmadan iş yüklenmesinden şikayet edenlerin seslerini artık çok net duyuyoruz.

Peki ne olacak? Yukarıda saydığım bu beş riski nasıl kurumlarımız ve çalışanlarımız için bir fırsata dönüştürebiliriz?

Bu sorular sadece insan kaynakları bölümleri değil, aslen üst yönetimlerin düşünmesi ve insan kaynakları ekipleri ile birlikte masaya oturup çözüm üretmesi gereken konular. Önümüzdeki günlerde farklı yerli ve yabancı kurumların ne gibi aksiyonlara geçtiğini elbette takip edeceğiz. Ancak her sektöre, her şirkete uyacak tek bir çözümün asla olmayacağını biliyoruz. Uzaktan çalışma, hibrit çalışma kalıcı olarak iş hayatına yerleşirken, İnsan Kaynakları bölümleri olarak bizler de oldukça zorlu bir sınava girmiş bulunuyoruz. Hepimize kolay gelsin.

 

İK Teknolojileri Nereye Gidiyor?

 

10 ülkenin katılımı ile 200 genç İK’nın yetiştirilmesi için organize edilen HR Starter programı kapsamında Şirketlerde İnsan Kaynakları Teknolojileri sunumumu Nisan ayı başında gerçekleştirdim.

İçeriğimi geniş kaynak havuzundan faydalanarak hazırladım. Konu teknik olduğu için konuşmamı doğaçlama yapmamaya karar verdim. Ciddi bir etüt ile on sayfalık metin hazırladım. Bana verilen kırk beş dakikanın otuz dakikasını konuşma, geri kalan süreyi de  soru cevaba ayırdım.

Performansımdan önceki beş gün evde bir aşağı bir yukarı avaz avaz konuşmama hazırlandım. On sayfayı kaç defa baştan aşağı, kaç defa parçalı tekrarladığımı bilemiyorum. Emeklerime değdi. Konuşmam güzel, soru cevap seansı çok hareketli geçti.

İK teknolojilerinin nereye gittiği üzerine bir kaç not yazmak gerekirse;

  • Artık insanın çalışma akışı için geliştirilen teknolojiler İK’nın otoritesinden çıkarak iş teknolojilerine dönüşmüş durumda.
  • Pandemi referansı ile İK teknolojilerini 2020 öncesi ve sonrası olarak ikiye ayırabiliriz.
  • 2020 sonrası İK teknolojileri artık bir uygulamalar ekosistemine dönüşüyor. Büyük şirketler İK teknolojilerini direktörlük seviyesinde idare etmeye başladı.
  • Bir insanın yatağında gözünü açtığı andan, tekrar kafasını yastığına koyana kadar attığı her adım, yaptığı her iş, gittiği her yer, konuştuğu veya yazıştığı her insan takip edilebilir hale geliyor. George Orwell’ın 1984 romanı kurgusunun gerçeğe dönüştüğünü görüyoruz.
  • İK teknolojileri pazarına Mark Zuckerberg’in de ciddi yatırım ve uygulamalar ile girdiği, Microsoft’un gerek yazılım ve uygulamalar, gerekse Linkedin ile büyük atakta olduğu görülüyor.
  • Bütün yazılım ve uygulamalar İK’nın iş yürütümü değil, artık çalışanların işlerini rahat ve çevik yapmaları hedefiyle tasarlanıyor.
  • Yapay zeka ile analitik yapmak İK’nın bütün uygulamalarına yayılıyor.
  • Genç İK’cılar için İK Teknolojileri yeni bir uzmanlık alanı olarak tanımlanıyor.
  • İK sistemleri “çalışan deneyimi – EX” üzerinden teknoloji ile birlikte tekrar şekilleniyor.

Soru cevap bölümünün sonunda bütün katılımcılar ile iş hayatındaki insan için teknoloji geliştirmenin üniversitelerde ayrı bir mühendislik dalı olarak çok yakında tanımlanacağı ortak görüşüne vardık.

Herhalde mesleğe yeni başlayan bir İK’cı olsam İK teknolojileri üzerine derin uzmanlığa giderdim diye düşünüyorum. 🤔 Çok eğlenceli.

2021’de 11 İK Trendi

Yazının hemen başında aşağıda sizinle paylaşacağım 10 mega ve 2021’in 11 İK trendinin bana ait olmadığını belirteyim. Liste benim uzun yıllardır merakla ve takdirle takip ettiğim İK üstatlarından Tom Haak‘a ait.

İngilizce diline hakim olanlarlar için bir cennettir HR Trend Institude sitesi. Yazılar, paylaşılan videolar ve linkler ile size global arenada meslekte neler oluyor ilk elden, güvenilir şekilde ulaştırır. Sırf bu sitede yazılanları takip edebilmek için bile yabancı dilinizi geliştirmelisiniz derim.

Tom Haak yazısına İK’daki 10 mega trendi paylaşarak başlıyor. Bunlardan özellikle benim de son üç yıldır her platformda dile getirdiğim iş üstü öğrenme yöntemlerinin ön plana çıkartıldığını okumak mutluluk verici.

  1. Toplu yaklaşımdan ziyade kişiselleştirme
  2. Teknolojiye “olsa iyi olur” yaklaşımından teknolojiye dönüşümün “olmazsa olmazı” bakışı.
  3. Yavaştan hızlıya, daha hızlıya – Öncelikli kor problemlere odaklanmak.
  4. Sezgiler ve önyargılarla çalışmadan, analitiklerden kaynaklı kanıt odaklı çalışmaya geçiş.
  5. Katı hiyararşik organizasyonlardan, açık, şeffaf ağ yapılanmasına geçiş
  6. Uzun vadeli planlardan, deneysel, çevikliği kullanan ve tasarımsal düşünme metotlarına geçiş.
  7. Patronu memnun etmekten anlamlı bir çalışan deneyimine geçiş.
  8. Sınıflarda öğrenmekten iş üstü öğrenmeye geçiş.
  9. Bürokratik İK operasyonlarından müşteri odaklı İK operasyonlarına geçiş.
  10. İş odaklı İK’dan beceri odaklı İK’ya geçiş.

Yazının devamında ise 2021’in 11 İK trendini okuyabilirsiniz. Tom Haak her zamanki gibi bütün maddeleri konuyu detaylandıran makale, video linkeleri ile zenginleştirmiş. Ben size sadece maddeleri sunacağım. Detayı incelemek, okumak, izlemek sizin işiniz.

  1. Etik liderlik
  2. Anti kırılgan kişiliği aramak – güzel !
  3. İK iş ortağına veda
  4. Hibrit ofis
  5. Çözülme riski
  6. Beceri haritası: yakın becerilere bakmak
  7. Kontrolden ziyade dürtmek
  8. Benimle çalışma kılavuzu
  9. Dijital takip – büyük abi bizi izliyor
  10. VR – sanal gerçeklik kullanımında atılım
  11. Bütün liderler koçtur!! … ölü atı dövmeyi bırak

Yazıya dikkat ederseniz pandemi için özellikle ayrılmış bir madde yok. Pandemi sürecinin iş akışı ve ofis ortamına getirdikleri bütünüyle maddelerin içine yedirilmiş.

Diğer taraftan global trendlerdeki vurguları Türkiye İK uygulamaları, gelişme, iyileşme çalışmaları ile kıyaslamadığımızda maddelerin hemen hemen hepsinde öyle veya böyle faaliyet içinde bulunduğumuzu görüyorum. Ülkemizde İK açısından büyük bir farkındalık ve ivmelenme yaşanıyor son iki üç yıldır. Bu büyük mutluluk veriyor bana. Yola coşkuyla devam 👍

Hoşgeldin 2021 !

Geçen yıl bu zamanlarda 2020’ye dair aklımda bin türlü konu vardı. Ancak pandemi krizi 🦠, o ‘bin türlü konu’ arasında bir düşünce kırıntısı olarak bile yer almamıştı.

Pandeminin gelişini Şubat ayı boyunca Beylikdüzü proje çalışmalarına gidip gelirken hissettim. Şehir içi ulaşımda toplu taşıma araçlarını kullandığım için özellikle metrobüs seyahatlerimde içimi inanılmaz bir huzursuzluk ve ‘burada bir terslik var’ düşüncesi kaplamıştı. Hatta Şubat ayında yaşları ileri olan ebeveynlerimin evine gitmeyi kestim. Hiç unutmuyorum anneme “O her ne ise etrafta dolaşıyor ve o bende var, artık sizin eve girmeyeceğim” demiştim. Şubat sonunda bir gece ciğerlerimde yoğun bir acı hissettiğimi ve elimi göğsüme bastırarak “ne oluyor böyle?” dediğimi de hatırlıyorum.

Mart ortasına geldiğimizde memleketçe evlere girdik. Bu hepimiz için çok değişik bir tecrübeydi. Benim ilk refleksim yaşadığımı kayıt altına almak oldu. Kesintisiz 90 gün boyunca evdeki günlük akışımı Kaynağım İnsan’a yazdım. Çok geliştirici, farkındalık oluşturucu, keşif, takip dolu geçti Mart, Nisan ve Mayıs aylarım. Geri dönüp neler yaptığımı düşündüğümde;

  • Kaynağım İnsan üzerinden Korona Günlüğü tuttum. Blog yazılarıma devam ettim. 💻
  • Her içi her gün 40 dakika – 1 saat spor yaptım. 🏃🏻‍♀️
  • Wediacorp proje çalışmama eksiksiz, hatta daha verimli şekilde online devam ettim. Bu beni çok motive etti. 👍
  • Ürettiği ürünün niteliği nedeniyle pandemi sürecinde kesintisiz, hatta iki katı çalışan Kisbu’ya uzaktan destek vermeye devam ettim.
  • Adana ile uzaktan proje çalışmama kesintisiz Göktekin Yapı ile devam ettim.
  • Hızla online verebilecek şekilde eğitim paketlerimi dönüştürdüm ve ilk eğitimimi Nisan’da Habitat Derneği ile verdim.🤓
  • Ciddi oranda kitap okuma zamanımı arttırdım. 📚
  • Mayıs ayı boyunca her gün Instagram üzerinden canlı kitap tanıtımı yaptım. IGTV’den videolar izlenebilir. 🖥
  • Medeniyetler ve Türk Tarihi üzerine üç başlık üzerinden online seminerlere katıldım. 🌍 🇹🇷
  • Edx üzerinden iki sertifika programı bitirdim. 👍
  • Youtube’da sayısını takip etmediğim kadar çok gelişim videosu izledim. 👍
  • Mart ayında başladığımız ancak pandemi nedeniyle kesintiye uğrayan satınalma ve birleşme projesi Mayıs ayında sürpriz şekilde kaldığı yerden devam etti. Dünyada pandemi sürecinde tek kapatılan satınalma ve birleşme (M&A) projesinin İK ayağını yürüttüm. Haziran başı itibariyle de projenin saha çalışmasına geçtim.  👍
  • Uzun yıllardır çalıştığım Ford Otosan Gelişim Akademisi ile online yürütülecek bir performans koçluğu ve mentorluğu programı geliştirdik, Temmuz ayı itibariyle de uygulamaya aldık. 👍
  • Hayatım boyunca yapmadığım kadar çok yemek yaptım. Ancak ekmek, kek, pasta yapmak gibi aşkın girişimlerim olmadı. ❌
  • Saçlarımı kendim boyadım. 😙
  • Her akşam sağlık çalışanlarını alkışladım. 👏👏👏
  • Ailemle ve arkadaşlarımla online buluşmalar gerçekleştirdik. Sohbet ettik, ekrandan kadeh tokuşturduk 😍
  • ABD ve İngiliz basınından pandemi sürecini çok ciddi takip ettim. 🤓
  • Bu süreçte kızımla en az tükettiğimiz ise televizyon haberleri, dizi ve filmleri oldu. 😶

Haziran ayının ilk günü saha çalışmasına başladım. Haftada bir, iki derken Temmuz ayı itibariyle hemen hemen her gün ofis ortamında çalışma rutinime döndüm.

Sonbahar aylarım iki yeni proje; ECARCH ve Kardem ile şenlendi. Şehirler ve ülkeler arası arası eğitim kaynaklı seyahatlerim yerini Türkiye ve Azerbaycan çapında verebildiğim online eğitimlere bıraktı. Pandeminin iş hayatıma online çalışma, proje yapma ve eğitim verme disiplinini katmış olmasından çok memnunum. 2019’da hafta sonları dahil bazen on beş gün eve giremezken, bu yıl teknoloji sayede evde kalabiliyor, kızımın LGS sürecini daha yakından takip edebiliyorum.

Şimdi kapıda 2021 var. Yine kafamda bin bir tane düşünce, fikir, plan, hayal … Önümüzdeki günler her ne getirirse getirsin, bardağın dolu tarafından bakarak anı en verimli, keyifli şekilde yaşamayı tercih etmek ve kızımla sağlığımızı korumaya çalışmak 2021’de de ana disiplinlerim olacak.

Dilerim pandeminin aşı faslı en kısa sürede rayına girer, Türkiye ve Dünya hızla yeni normaline geçer.

Herkesin yeni yılını kutlar, sağlık, başarı ve mutluluk dilerim.

Benden Lider Olur Mu?


Rectra Danışmanlık
‘ın kurucusu sevgili Murat Arslan ile, 17Aralık 2020 Perşembe günü Keep In Mind söyleşilerinin ikincisinde, “Benden Lider Olur Mu?” sorusuna cevap vermek üzere birlikteydik. Söyleşiye katılmak üzere başvuranların %70’ini bir araya getirebilmiş olmak büyük mutluluktu.

Keep In Mind’ın formatı çerçevesinde bana verilen 33 dakikayı en etkili şekilde kullanmak için bayağı çaba sarfettim. Nereden baksanız konu derin, anlatılacaklar ve örnekler çoktu.

Paylaşımlarımda üç merak edilen soruya yanıt verdim;

  • Lider doğulur mu, olunur mu?
  • Liderlik süreci nasıl işler?
  • Lider olmanın maliyetleri bireye nelerdir?

Liderlik sürecini üç ana ve alt adımları ve gereklilikleri ile paylaştım.

Söyleşinin bana ayrılan bölümünün sonundaki kitap tavsiyelerinin de çok değerli olduğunu düşünüyorum.

Keyifli izlemeler dilerim.

İK Gözüyle VUCA Dünyasını Anlamak

Yıl 1995. İnternet dünyaya açıldığında gelecek on yılların manzarasını bütünüyle değiştireceğini birileri biliyordu; ABD’de Pentagon. Onlar hızlı veri, bilgi, haber iletişiminin gündelik hayatımızı önüne geçilemez şekilde farklılaştıracağını öngördüler. Büyük dönüşümün eşiğindeki geleceğin dünyasına bir de isim vermekten geri durmadılar: VUCA dünyası.

VUCA tanımı bir akronim. İngilizce dört kelimenin baş harflerinden oluşuyor. Volatility – oynak / Uncertainity – belirsiz / Complexity – karmaşık / Ambiguity – bulanık.

VUCA dünyasına dönüşümün temel tetikleyicisi olan internet teknolojisi beraberinde interneti 7/24 kullanmamızı sağlayan sabit ve mobil cihazlar, bellekler, bulut, yazılım uygulamalarını hayatımızın merkezine yerleştirdi. Artık hepimiz biliyoruz, dünya bir daha hiçbir zaman 1995 yılı öncesi gibi yavaş, öngörülebilir ve kontrol edilebilir olmayacak.

Ancak insanoğlu her zaman etkiye tepki veren bir canlı ve VUCA dünyasının yaratacağı sıkıntılara çözüm olacak şekilde yeni, alternatif VUCA akronimini de devreye aldı: Vision – vizyon / Understanding – anlamak / Clarity – açıklık / Agility – çeviklik.

Etki ve tepkisiyle bu yeni dünya düzeninin iş hayatındaki yansımalarını hepimiz hissedebiliyoruz. Ben bu etkileri üç başlıkta inceliyorum:

  1. Stratejik etkileri

Eskiden 1-3-5-10 yıllık stratejik planlar tasarlayarak yatırımlarını, büyümesini, değişimini düşünen kurumlar artık stratejik olasılıkları daha fazla göz önünde bulunduruyor. Vizyonunu tanımlarken farklı kanallardan veri ve bilgi toplayarak, uzmanına danışarak günceli analiz ediyor, anlamaya çalışıyor.  Bu ne mi demek? Bir sabah gözlerimizi açtığımızda karşımızda Covid-19’u, bir öğlen ofiste otururken korkunç bir doğal afet haberini, bir akşam işten eve dönerken o gün başlayan berbat bir savaşın ana aktörlerinden olduğumuzun haberini alabiliriz. Artık şirketlerimiz bu gelişmelere şaşırmayacak ve panik olmayacak. Çünkü şirketlerimiz iç veya dış kaynaklı olası bütün senaryoları düşünmüş ve maliyetli de olsa önlemlerini almış olacaklar. Olmalılar.

  1. İş yürütümü üzerine etkileri

VUCA dünyasında internet üzerinden farklı coğrafyaları birbirine bağlayan yazılım teknolojileri şirketlere üç önemli kazanım sağladı: Standardizasyon, uyumlanma ve hız. Şirket içinde iyi iş analizleri ile hayata geçirilmiş bir ERP artık insan keyfiyetinin ve hatalarının olumsuz etkilerini en aza indirebiliyor. Verinin şeffaf paylaşımı meraklı çalışanların büyük manzarayı görebilmelerini sağlıyor. Bu açıklık bölümler arası iş birliğinin gelişmesini tetikliyor. Çeviklik gibi uygulamalar çalışanların işi günlük analiz ederek hızlı yapabilmeleri ve beraberinde iyileştirici, geliştirici öneriler, fikirler getirmelerine zemin oluşturuyor. Sonuçta iş verimliği artıyor.

  1. İnsana etkileri

VUCA dünyasını anlamak, ona adapte olmak, onun getirdiği sıkıntılardan ziyade fırsatlara odaklanmak iş dünyasındaki insana ana tavsiyemiz. Bu çerçevede 21. yüzyıl insanının karmaşayı, belirsizliği ve olasılıkları hem kendisi, hem de işi için yönetebilmeyi öğrenmesi gerekiyor. VUCA dünyasının iş hayatındaki insana verdiği çok net bir mesaj var;

“Artık ‘ben’ yok, ‘biz’ var. Bu kuvvetli ve dinmeyecek fırtınada bir başına olamazsın, ekibin ile kol kola, ortak aklı ve gücü kullanarak ilerleyecek ve hayatta kalacaksın.”

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

27 Ekim 2020 Salı günü TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği’nin organize ettiği sanal panelimizi gerçekleştirdik. İki saat süren paneli başından sonuna 200’ü aşkın katılımcının takip etmesi bizi çok mutlu etti. Nasıl söylesem … iyi bir iş çıkardığımıza inandık.

Panele katılan birbirinden kıymetli tepe yöneticiler yönelttiğim sorulara son derece besleyici, bilgilendirici, yönlendirici cevaplar verdiler. Hiçbirinin yaklaşımı diğeri ile benzeşmedi. Her biri soruların farklı boyutlarındaki konuları ön plana çıkardı. Bu noktada TAYSAD’ı elbette kutlamak gerek çünkü panelistleri davet ederken çok özenli bir sentez oluşturmuştu;

  • %100 yerli, kurumsal ve Tesla’nın tedarikçilerinden SEGER Ses ve Elektrikli Gereçler San. A.Ş.’nin Genel Müdürü Tülin Sezer,
  • Doğu çalışma disiplinini temsil eden Totoya Motors’un en önemli tedarikçilerinden ve alt kuruluşu Toyota Boshoku Türkiye Otomotiv Sanayi ve Ticaret A.Ş’nin Türkiye Başkan Yardımcısı Hakan Konak,
  • 50 yıllık geçmişi, batı çalışma kültürü ve uluslararası şirket kimliği ile Marelli Mako Turkey Elektrik Sanayi ve Ticaret A.Ş. Genel Müdürü Erol BAKAN,
  • 33 yıllık güçlü aile şirketi Ersel Ağır Makine Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin Yönetim Kurulu Üyesi, Kurumsal Strateji ve İş Geliştirme Müdürü Selma Gülbeyaz.

Panel için toplam on iki soru hazırlamıştım, altı tanesini kullanabildim, kalanına zaman yetmedi. Sorulardan üçünü bütün panelistlere, üçünü de önceden planlamış olduğum panelistlere sordum. Moderatör olarak panelistlerin cevaplarını aralarda gerekli özetlemeleri yapabilmek amacıyla sürekli not aldım. Not alırken ikinci amacım da cevapları derlediğim bir blog yazısı hazırlamaktı.

TAYSAD Youtube kanalından panelin video kaydını da seyredebilirsiniz.

Birinci sorum; insan kaynakları yönetimi dediğimde aklınıza gelen üç ana konu nedir? Neden bu konular sizin için önemlidir? (bütün panelistler)

  • Tülin Sezer; Doğru insanı seçmek, çalışanlar ile üst yönetim arasında köprü olarak mutlu çalışma ortamı yaratmak, kariyer ve yetenek yönetim, planlama ve yedekleme sistemlerinin işlemesi
  • Hakan Konak; bordro süreçlerinin hatasız yürümesi, tutarlılık-takımdaşlık-çimento görevi görmesi, Şeffaflık – adaletli, güvenilir, ulaşılabilir olması
  • Erol Bakan – Endüstriyel ilişkiler – sendika ilişkilerinin düzgün yürümesi, bilgili + gönüllü insan = verimli insan demek ve bu çerçevede insandaki cevherin ortaya çıkartılması, etkin iletişim, şirket kültürünü iyi taşımak, herkese eşit mesafede olunması, eğitim ve gelişim fırsatlarının bütün çalışanlara sağlanması
  • Selma Gülbeyaz; işveren markası, övünülecek, prestijli bir şirket olunması için gerekli çalışmalarının yapılması, İK’nın şirketin kimliğini iyi taşıması

İkinci sorum; kriz zamanlarında üst yönetim çok seri şekilde stratejik kararlar almak zorunda kalır. Üst yönetimler için Pandemi krizi de 2020’nin beklenmeyen olayı idi. Siz neler yaptınız?

Bu soruya cevaben bütün panelistler şirketlerinde aldıkları önlemleri detaylı bir şekilde aktardılar. En genel özetiyle;

  • Toyota Boshoku ilk günden fabrikayı Toyota Motors gibi kapattı. Kısa çalışmadan faydalanmadı. Dönüş hazırlıkları çerçevesinde 82 maddeden oluşan bir duyuru hazırladı.
  • Seger, bütün yöneticiler ve ilgili uzman kadrolardan oluşan bir komite kurdu, ilk günden şirket için haberleşme sistemini düzenledi. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Marelli Mako, Acil Güvenlik Komitesi kurdu. Fabrika girişte ve içinde düzenli ateş ölçümü yapacak donanım derhal temin edildi. Sendika ile derhal bağlantıya geçilerek gerekli çalışmalar yapıldı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.
  • Ersel’de fabrika içinde pandemiyle farklı psikolojik reaksiyonlar gösteren insanlarla ilgilenmek konusunda değişik stratejiler geliştirdi ve uyguladı. Fabrika içi kapsamlı önlemler aldı.

Üçüncü sorum; 20. yüzyılda hedef, yetkinlik dedik, 21. yüzyılda süreç %100 geri bildirim odaklı performans sistemlerine evriliyor. Sizler performans değerlendirme ve özellikle geri bildirim süreçlerini nasıl yürütüyorsunuz?

  • Erol Bakan – Marelli Mako’da Performance Leadership Management adında bir programımız var. Bu program çerçevesinde şirket, bölüm ve bireysel başarı göstergeleri tespit ediliyor. Bu tespit ve performansı takip sürecimizde haftalık aylık ve yıllık toplantılarımız var. Bütün bölümler şirketin finansallarını görüyor ve kendi bölüm bütçelerini yapıyor, aksiyonlarını planlıyor. Şirkette geri bildirim çok önemli. Yönetici ve çalışan arasında aylık geri bildirim görüşmesi yapılarak işler ve hedefler gözden geçiriliyor. Her pazartesi bölüm geri bildirim toplantıları yapılıyor. 3’er aylık periyodlarla da takip toplantıları düzenleniyor. Son 5-6 yıldır her Aralık ayında bütün bölüm yöneticileri; İK’da dahil, bir otele giderek yıllık planı yapıyoruz. Bu bizim şirket kültürümüz haline geldi.
  • Hakan Konak – Doğu kültürü sonuç değil, süreç odaklıdır. Anlık geri bildirimler azarlamak, suçlamak değil, gelecek odaklı olmalı. Yöneticiler her gün verdikleri geri bildirimleri defterlerine not etmeli. Bu sayede performans değerlendirme dönemlerinde objektiviteyi sağlayabilirler. Biz sadece geri bildirimlerde iş konuşuruz. Kişisel ithamlarda bulunmayız – ‘sen şöylesin, böylesin’. Hatalar öğrenmek için en iyi yoldur.
  • Tülin Sezer – Çok kapsamlı şekilde Seger’de yürütülen hedef + yetkinlik ve altı ayda bir geri bildirim odaklı sistem paylaşıldı. 360 derece liyakat takibi, çalışan ile yönetici arasında iş bilgisi ve kalite konuları ön planda olduğu söylendi. Çalışan memnuniyeti anketi sonuçlarının önemsendiği vurgulandı.

Dördüncü sorum; yeni kuşak, eski kuşak arasındaki fark ilişkiler hakkında ne düşünüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Gençlerin enerjisini, beklentilerini şirketi geleceğe hazırlarken, tasarımlarımızda kullanmalıyız.
  • Selma Gülbeyaz – Hangi kuşaktan olursa olsun çalışmak, üretmek isteyen insan her zaman istikrarlı ve başarıya ulaşıyor. Bunun pek çok örneğini start-up şirketlerde görüyoruz. Bizim sıkıntımız yeni kuşak olup çalışmamak için elinden gelini yapanlar. Onları ne yapacağımızı düşünmeliyiz.

Beşinci sorum; teknolojinin İK süreçlerinde kullanımı hakkında ne düşünüyorsunuz? Yazılım ve benzeri çözümleri etkin kullanabiliyor muyuz?

  • Erol Bakan – Teknoloji artık İK için vazgeçilmez. Uluslararası ölçekte kullanılan bir İK yazılımımız var. Bütün esnek İK süreçleri bu yazılım üstünden yürütülüyor. Marelli Mako globalde çıktığı iç iş ilanları ile yurt dışına başvurarak çalışmaya gidebilirsiniz. Bir çok çalışanımız bu şekilde yurtdışına gitti. Performance Leadership Management – PLM isimli uygulamamız yazılım üzerinden işliyor. Özellikle eğitim gelişim konusunda fabrika kadrolarını sanal gerçeklik uygulaması ile yetiştiriyoruz.

Altıncı sorum; önümüzdeki 10 yıl çerçevesinde şirketlerde insan yönetimi hakkında neler öngörüyorsunuz?

  • Tülin Sezer – Organizasyon yapılarının yalın şekilde gelişimi, yetkinliklerin öne çıktığı ve yeni nesillerin enerjisini bu değişimleri gerçekleştirme adına kullanabildiğimiz bir gelecek olacak. Kariyer yönetimi anlamında hantal yapılardan daha dinamik yapılara geçiş gerçekleşecek.
  • Erol Bakan – Sanal gerçeklik (virtual reality) artan oranda kullanılacak. Pek çok ofis kadrosunun işi teknoloji tarafından yapılacak.
  • Selma Gülbeyaz – Fikir, yetenek bireyselleşiyor. Her çalışan bir şirket gibi çalışacak. Kurum içi girişimcilik şimdiden iş hayatına girdi. Şirket ve çalışan arasında B2B sürecini göreceğiz. Bir aile şirketi olarak İK bölümünü kurmak konusunda temkinliyiz. Şirkete bağlılık çok yüksek. Olası bir İK bölümünün geliştirdiği uygulamalar ile bunu bozacağı kaygımız var. Ancak İK konusundaki gelişmeleri takip ediyoruz.
  • Hakan Konak – Organizasyonlar yalınlaşacak. Hantal organizasyonlar devri kapanacak. Kendi kendine öğrenebilen insanları, hatadan öğrenebilen, sadık çalışanları arayacağız.

Panelistlerin İK bölümlerine kapanış mesajları:

  • Hakan Konak – İK geliştirdiği sistemlerde diğer bölümleri de katmalı, kapsayıcı olmalı. Sadece İK yönetimini bilmek yetmiyor. Şirketin üretim, bütçe, satış, bütüncül hedeflerine hakim olmalı. Etrafına ördüğü duvarları yıkmalı. CEO’lar da kendi performans ve taleplerinde tutarlı olmalı ki, İK’da tutarlı olsun.
  • Tülin Sezer – İK üst yönetime doğru yönlendirme yapmalı.
  • Erol Bakan – İyi işe alım yapmalı, koltuk korkusu nedeniyle tersi uygulamalar olmamalı. Operasyonel İK’dan stratejik İK’ya geçmeli.
  • Selma Gülbeyaz – İK geliştirdiği sistemlerde sürdürülebilirliği sağlamalı.

CEO’lar İK’dan Ne Bekler?

TAYSAD – Türkiye Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği her yıl düzenlediği Yetenek Yönetimi Konferansı’nı pandemi nedeniyle farklı metotlarla sanal ortama taşıma kararı kaldı. Ben de uzun yıllardır danışman ve akademisinde eğitmen olarak işbirliği içinde bulunduğum TAYSAD’ın çok zihin açıcı olacağını düşündüğüm bu İK sanal etkinliğinde moderatör şapkam ile görev alacağım. Başlığımız;

CEO’lar İK’dan Ne Bekler? 

27 Ekim 2020 Salı günü, saat 14:00-15:30 saatleri arasında gerçekleştireceğimiz etkinlikte özenle hazırladığım sorularımı çok kıymetli dört tepe yöneticiye merakla yönelteceğim;

Tecrübeli ve dersini çalışmış bir panel moderatörü olarak hedeflerim;

a. Dört tepe yöneticinin zihinlerinde insan yönetimi yaklaşımları, stratejileri, uygulamaları, problemleri, beklentileri adına ne varsa ortaya çıkartabilmek.

b. Etkinliği takip edecek olan gerek meslektaşlarım  gerekse tepe yönetim kadrolarını bu sayede düşündürmek, bilgilendirmek, tetiklemek.

Etkinliğin sonunda katılımcıların soruları için de zaman ayıracağız.

TAYSAD’dan aldığım bilgiye göre şu ana kadar etkinliğe 350’ye yakın kayıt yapılmış durumda. Sayının artması bizlerin heyecanını da katlıyor.

Katılım için yapmanız gereken TAYSAD’ın ilgili sayfasındaki “kayıt için tıklayınız” alanını tıklayarak formu doldurmak. Etkinlik günü size bağlantı linki TAYSAD tarafından iletilecek.

27 Ekim Salı günü görüşmek üzere 😊

 

İnovasyon: Türkiye Doğulu mu, Batılı mı?

İnovasyon/yeniliğin “her şey” olduğu bir dönemdeyiz.

Japonya’da aldığım yönetim eğitimi esnasında Profesörümüz Japonların dünyada süreç inovasyonu, Amerikalıların ise ürün inovasyonu lideri olduğunu söylemişti. Japonların kendilerini ürün inovasyonu konusunda geliştirmek için çaba içinde olduklarını belirtmişti. Ancak bu noktada önlerindeki en büyük engelin, Japonları süreç inovasyonu lideri yapan kültürel ve teknik doku/alışkanlıklar olduğunu da açık yüreklilikle anlatmıştı.

Japonların temsil ettiği doğu çalışma disiplini, “ben” değil, “biz” diyen, ekip çalışmasının gücünü duygusal ve rasyonel olarak gerçekten bilen ve inanan bir yapıya sahip.

Batı çalışma disiplininin bu açıdan farkı batılının işleri “ben” merkezli düşünmesi, yapılandırmaya ve işletmeye çalışmasıdır. Bütün batı hukuk sistemi insanları zalimleşebilecek “ben” önceliğinden korumak üzere yapılandırılmıştır. (örnek: Geçen hafta Google, Amazon, Apple, Facebook ABD’deki antitröst yasasını ihlal etmekten sorgulandı) Batı çalışma disiplini de ekip çalışmasına çok önemli der, ne var ki özünde bireyler kendi “iyi olma” hallerini, ekibin iyiliğinin her zaman önüne koyar.

Eğitim sürecinde Profesörümüzün bize anlatmak istediği konu, doğu ile batı arasındaki bu “ben-biz” farkının inovasyon süreçlerine etkisiydi.

Batılı iş insanı zihinsel olarak “ben” merkezli ilerlerken yaratıcıdır, herkesten farklı olmaktan çekinmez, hatta özgünlüğü bir deha unsuru olarak kabul eder. Bakınız Steve Jobs, Elon Musk. Ürünleri iphone, ipad, Tesla.

Japonlar ise %100 ekip çalışması, ekip uyumu, ekip disiplini merkezinde zihinlerini şekillendirdikleri için bireylerin yaratıcılığı, farklılıkları ve özgünlükleri zaman içinde yok olur. Karıncalar gibi birbirleriyle senkronize hareket ederler, iş süreçlerini mükemmelleştirirler, maliyetleri düşürürler. Bakınız Yalın / Kaizen. Ancak ürün inovasyon dendiğinde takılır katırlar. Özgünlüğün korunamadığı, takdir edilmediği ekosistemlerde ürün inovasyonu gerçekleşemez. 20. yüzyıl sürecinde bu takılmışlığı aşabilen sayılı Japon markasından biri Sony ve ürünü de walkman’dir.

Ürün inovasyonu “ben”, süreç inovasyonu “biz” odaklı yeşerir, devleşir.

Bu arada ürün inovasyonunun fikir aşamasından sonraki bütün adımları etkin ve yetkin insanlardan oluşan ekip çalışmasına dayanır. Bunu da unutmamalıyız.

Doğu-batı dedim, ürün-süreç inovasyonunu anlattım. Yazımı iki soruyla bitireceğim:

  1. Biz Türkiye olarak sizce doğulu muyuz, batılı mıyız?
  2. Bizim ürün inovasyonu mu, süreç inovasyonu mu yapma potansiyelimiz daha fazla?