Kategori arşivi: Gelecek

Evde Korona Günlüğü, Gün 66, 25 Mayıs 2020

Bugün sabahtan akşama kadar çalıştım.

Bir uygulama programı hazırladım, bayağı içerik araştırdım, yazdım, çizdim ancak henüz bitmedi. Yarın devam.

Bir kapsamlı rapor okudum. Notlar aldım. Üstüne araştırma yaptım. Rapor etüdüm bitti.

Bu arada Instagramdan kitap özeti yayınımı yaptım.

En son olarak da akşam STakademik’in kurucusu Volkan Yörütken ve İzlem Aydın ile Kate Raworth’un “Donut Ekonomik Model’e İK Bakışı” başlığı altında hem Zoom’dan, hem de Instagram’dan uzun bir canlı yayın yaptık.

Yayında hem modeli, hem de modelin Amsterdam uygulamasını inceledik. Dünya Ekonomik Forumu’nun Strategic Intelligence portalına baktık.

Böyle büyük modeller kurmak büyük emek ve zaman istiyor. Ancak değer.

Amsterdam Donut Modeli

.

Washington Post – 25.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

 

Evde Korona Günlüğü, Gün 46, 5 Mayıs 2020

Gün başlangıcında spor ve hafif kahvaltı sonrasında çalışma masama oturdum. Instagram canlı yayınım için hazırlandım. Yayın güzel geçti. Yarın 50 Başarı Klasiği’nden üç kitap tanıtacağım. Bilgisini yan sütunda okuyabilirsiniz.

Yayın sonrasındaysa Larry Bossidy ve Ram Charan’ın efsane kitabı Execution’ı altını çizdiğim yerler çerçevesinde etüd ettim. Birlikte çalıştığım bir tepe yönetici ile execution-iş yaptırabilme disiplini üzerine konuşacağız bu hafta. İnsanın kitap okurken önemli yerleri ayırması, notlar alması ne kadar iyi oluyor. Kaliteli içerik de hep değerini koruyor. İlk okuduğumdaki keyfi aldım çalışırken.

.

Peryön İç Anadolu Salı Buluşmaları oturumunu biraz önce bitirdik.

Güven Sağlık Grubu İK Direktörü Esra Ayken ve Akfen Holding İK Müdürü Nafız Turgut ile Uzaktan Liderlik konusunda kapsamlı şekilde konuştuk. İki büyük kurumun Uzaktan Liderlik sürecindeki uygulamalarını, önceliklerini, yaşadıkları tecrübeleri konuları ele aldık. Katılımcılardan da pek soru geldi ve oturum çok verimli geçti kanaatindeyim. Dilerim katılımcılara faydamız olmuştur.

Özetle Uzaktan Liderlik sürecinde üstünde durduğumuz ana başlıklar;

  1. İletişim ve ilişki yönetimi
  2. Ekip çalışması ve işbirliği
  3. Motivasyon – empati
  4. Teknoloji kullanımı
  5. Toplantı yönetimi
  6. Verimlilik, iş performansı ve geribildirim
  7. Önümüzdeki dönemde esnek çalışma modellerine yaklaşım oldu.

.

Washington Post – 5.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 35, 24 Nisan 2020

Harika geçen solo spor seansımdam sonra bilgisayar başına proje toplantım için oturdum. Amaçladığımız işleri iki saatlik etapta bitirdik.

Öğleden sonra gelen beklenmedik telefon günüme bambaşka seyir kazandırdı. Telefon, koronavirüs nedeniyle rafa kalktığını düşündüğüm bir proje hakkındaydı ve olumluydu.

Ben motivasyonumu akıllı yönetebilmek için, aşırı belirsizlik nedeniyle uzun vadeli geleceği pek de düşünmeyi tercih etmiyorum. Yaşadığım güne, haftalık planıma ve bir aylık perspektife odaklanıyorum. İş ortaklarıma ve hizmet verdiğim şirketlere yönelik taahhütlerimi zamanında, etkin ve etkili yürütmeye çalışıyorum.

Kendimi bu disipline oturtmuşken sözünü ettiğim telefon algımı daha uzun perspektife çevirmemi sağladı. Bu adeta bir sinyal gibi geldi bana.

Dünya hepimize kriz nedeniyle derin bir patinaj çekiyormuş gibi gelebilir ama iş dünyasında karar mercileri otomobili yola koyacak iç çözümlerini üretmeye, yöntemlerini geliştirmeye başladı. Bu nedenle bence artık “koronavirüsün hayatımıza, psikolojimize etkiler, evden nasıl çalışacağız?” penceresinden yüzümüzü farklı manzaraları görebileceğimiz pencerelere çevirmeliyiz. “Nasıl bu koşullarda iş yapabiliriz? Nasıl geliştirebiliriz? Bu koşullarda küçük kazanımlardan büyük kazanımlara nasıl geçebiliriz?” diye düşünmeliyiz.

İlk 90 Gün 

İnsan yönetiminde ‘İlk 90 Gün‘ metodu bize ilk 30 gün yeni durumu analiz et, anla, öğren, adapte ol der. İkinci 30 gün öğrenilen, anlaşılanlar üzerine iyileştirici, geliştirici, üretici öneriler, fikirler geliştirme zamanıdır. Üçüncü 30 günün, yani 90. günün sonunda ilk katma değerli işlerin çıkması gerekir.

İşte ben koronavirüs krizi sürecinin iş dünyasındaki lider ve profesyoneller tarafından ‘İlk 90 Gün’ metoduyla ele alınması gerektiğini düşünüyorum. İlk otuz günü yaşadık. Tanıştık, düşündük, anladık, öğrendik. Şimdi ikinci 30 günlük devredeyiz. Artık gelişim önerileri ve fikirler üretmeye başlamak zamanıdır. 

.

Washington Post – 24.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 26, 16 Nisan 2020

Perşembe günümüz dünden farklı olarak enerjik başladı. Sporumuzu yaptık, kahvaltımızı ettik. Yaprak odasında derslerine, ben de bilgisayarım karşısında eğitim günüme başladım.

Bugün Habitat Derneği ve UN Women işbirliği ile organize edilen Sosyal Uyum Projesi kapsamındaki Kariyer Planlama Eğitimini gerçekleştirdik. İki yıldır farklı projelerle, farklı teknik platformlarda online eğitimler veriyorum. Ancak ilk defa 89 katılımcıyı da görebildiğim, diyalog kurabildiğim bir eğitim verdim. Çok keyifliydi.

Sabah ve öğleden sonra olmak üzere iki bölüm üzerinden planladığımız eğitimde ‘kariyer nasıl yapılır?’ sorusuna adım adım cevap verdik. İş görüşmelerine hazırlanmak ve görüşme sürecinde sorulan soruları inceledik. Ben sordum, katılımcılarımız cevap verdi.

Bugün şunu çok net gördüm; bir eğitim zorunlu değil, gönüllü katılımla gerçekleştiğinde çok verimli ve tatminkar oluyor. Çünkü katılımcılar eğitime bir şeyler bekleyerek, isteyerek, motivasyon dolu geliyor ve sonuç olarak eğitimde üretiyorlar, diyaloğa geçiyorlar. Bu da açıkçası eğitimciyi inanılmaz güçlendiriyor, şevklendiriyor.

Buradan tekrar Türkiye’nin dört bir yanından eğitimimize katılan kadınlarımıza teşekkür ederim. Hepsinin kariyerlerinin zihin ve yüreklerinde istedikleri şekilde gerçekleşmesini diliyorum. Bu süreçte bir parça katkımız olduysa, ne mutlu Habitat’a, UN Women’a ve bana. 🙂

Eğitimin tekrarını Mayıs ayında gerçekleştireceğiz.

.

Washington Post – 16.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

 

 

Evde Korona Günlüğü, Gün 22, 12 Nisan 2020

 

Sokağa çıkma yasağının keyfini sürdüğümüz bir pazar günü oldu. Yaprak’ın yaptığı krepleri kahvaltıda afiyetle yedik, gün boyunca da sohbet, müzikle dakikalarımızı doldurduk.

Bu hafta sonu herkes evinde olduğu için ailemi bir parça güvende hissettim. Ancak yarın itibariyle yaş sınırları dışındaki pek çok insanın yine zorunluluktan veya keyfiyetten sokaklara çıkacak olması gerçeği benim aşırı huzurumu kaçırıyor ve ürkütüyor.

Cuma gecesi geç saatlerde aniden duyurulan ve iki saat içinde bir çuval inciri mahveden sokağa çıkma yasağını bir dış göz olarak analiz ettiğimde tek çıkarırım şu oluyor:

İçişleri Bakanlığı ile Sağlık Bakanlığı arasında hiç bir koordinasyon ve işbirliği bulunmuyor. İçişleri Bakanlığı, Sağlık Bakanlığı ve Bilim Kurulu’na danışmadan, Salgın Yönetimi konusunda hiç bir literatür veya uygulama incelmesi yapmadan kafasına göre iş yaptı. Süreç ve insan yönetiminde ‘planlı ve organize çalışmak‘ dediğimiz ana yetkinliği sergileyemedi. İçişleri Bakanlığının bu yetkinlik düşüklüğünün bedelini diliyorum Türkiye olarak ağır ödemeyiz.

.

Bu yazıyı yayına aldıktan kısa süre sonra İçişleri Bakanı istifa etti.

.

Elon Musk benim dikkatle ve hayranlıkla takip ettiğim öncülerden. Onun sıra dışılığı, korkusuzluğu, özgünlüğü beni büyülüyor. Belki yaşıt olmamız bende bir parça kıskançlık bile yaratıyor olabilir; ‘Aynı yıl doğduğum bir adam dünyayı değiştirirken, ben ne yapıyorum?‘ … Ağır bir soru değil mi? 🙂

Aslee Vance’in kaleminden Elon Musk biyografisini okuduğumda algıma takılan noktalardan en önemlisi Musk’ın kitap okuma performansı olmuştu. Tabanı bilgi ve bilim olmayan hiç bir sürdürülebilir cesaret, üretim, başarı olamaz demiştim.

Aşağıdaki video Elon Musk’ın öğrencilere tavsiyeleri diye tanımlanmış ancak verdiği mesajlar satır arasını okuyabilirsek her yaşa, her tecrübeye hitap ediyor.

  • Başvurduğu şirketler tarafından işe alınmadığı için kendisine şirket kurmak zorunda kalan,
  • Etrafına kafası çalışan, kendisine benzeyen (erdemli, çalışkan) insanlar bulan,
  • Uzay teknolojilerine girişim yapabilmek için çok kitap okuyan ve konunun pek çok uzmanıyla konuşan,
  • Fikirlerini hayal edebileceği en temel hale indirgeyen ve oradan adım adım sonuca giden,
  • Kendi hayatını şaşırtıcı bulan,
  • Bugüne kadar yaptığı şeylerin gerçekten olabileceğini düşünmeyen, sadece teknoloji içinde olmak isteyen (ego sıfır),
  • Aslında çok korkan, ancak yaptığı işin önemi korkusundan büyükse ve güçlü destekleri de varsa o işe girişen ve yapan,
  • Eğitimin oyunlaştırarak olması gerektiğine inanan,
  • Daha akıllı sorular sorabilirsek, daha aydın insanlara dönüşeceğimizi ve daha ileri gideceğimizi düşünen,
  • Geleceği düşünerek, gelecek için iyi işler yaparak, nasıl daha mükemmel işler yapışabileceğini kurgulayarak ve ilham vererek motive olan,
  • Space X ile ‘Çoklu gezegen hayatını’ inşa ediyor olmaktan büyük heyecan duyan,
  • Şirketlerini ayakta tutabilmek için bütün parasını ortaya koyan ve hayatını devam ettirebilmek için arkadaşlarından borç para alan,
  • Sıra dışı başarılar kazanmış insanların, bu performansa devam edeceklerine inanan bir Elon Musk var karşımızda.

not: Video Türkçe alt yazılıdır.

 

Washington Post – 12.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (ilk 20 ülke)

Evde Korona Günlüğü, Gün 20, 10 Nisan 2020

Haftanın son iş günü şanlı Cuma. Evet, evdeyiz ama özellikle Yaprak için hafta içi ve hafta sonu ayrımı çok net. Neden mi? Çünkü hafta içi saat 09:00-09:30 arası spor yapmak disiplinimiz var. Hafta sonu serbest. Yaprak hafta sonunu iple çekiyor 🙂

Bu arada kızımın okulu sayesinde tanıştığım Roberta’s Gym youtube kanalını herkese tavsiye ediyorum. Bilgisayar animasyonu olan videolar bana çok sevimli geliyor.

Kanalda sağlıklı yaşam üzerine pek çok içeriğe ulaşabilirsiniz. Genel kardio, yağ yakma dışında kalça ve bacaklara, karın bölgesine, omuz ve kolları çalıştırmaya odaklı başka başka videolar var. Benim size daha nokta atışı tavsiyelerim ise;

  1. 12 dakikalık fitness videosu 
  2. 19 dakikalık fitness videosu 
  3. 30 dakikalık fitness videosu – Öldürücü
  4. Her güne özel fitness videoları 
  5. Çocuğumuzla birlikte yapabileceğimiz fitness videosu 

.

Dün başladığım iş odaklı yazımı bugün bitirerek Kaynağım İnsan’da yayına aldım.

Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat Mı?

Genelde blog yazıları uzun tutulmaz. Okuyucu hap içerik ister. Bu nedenle yazarken 300 – 500 kelime kullanarak, hatta bazen daha da az, konuyu toplamaya çalışırız. Ancak bu sefer kuralı kırdım, 1250 kelimelik bir yazı ürettim. Son yıllarda üzerine ciddi okuma yaptığım çeviklik konusunu 500 kelimede kesemedim. İyi okumalar, görüşlerinizi bekliyorum.

.

Washington Post – 10.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (ilk 20 ülke)

#sokağaçıkmayasağıistiyoruz #covid19 #evdekoronagünlüğü

Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat mı?

Koronavirüs krizi bütün dünyada kamu, özel sektör, sivil toplum kurumları ayırt etmeksizin özellikle ofis kadrolarını evde çalışmaya yönlendirdi. Alışık olmadığımız bu çalışma modeli zorluklar yanında bazı fırsatlarda beraberinde getiriyor.

Fırsat derken neyi kastediyorum?

Son on yılın giderek popülerleşen ancak çok da anlaşıldığını düşünmediğim çevik organizasyon, çevik çalışma, çevik insan olma kavramıdır masamızdaki fırsat.

20. Yüzyılı Kapattık

20. yüzyıl organizasyonuna bakarsak iki tip yapılanmayla karşılaşırız; bunlardan birincisi patron tipi, ikincisi hiyerarşik/bürokratik tip yapılanmadır.

Patron tipi, adından da anlaşılabileceği gibi otoriter kişinin bütün yetkiyi elinde bulundurduğu yapılanmadır. Bu yapılanma tipine kamuda, özel sektörde veya sivil toplum kurumlarında sıklıkla rastlarız.

Patron tipi yapılanmada, erki elinde bulunduran kişinin bilgi, tecrübe, vizyonu ve en önemlisi etik değerlere yönelik duruşu kilit konumundadır. Çünkü kurumun içinde yer alan çalışanlar en tepede oturan kişiyi kendilerine model olarak alır, onu aynalar.

Kendisine bağlı çalışanlardan koşulsuz itaat, bağlılık bekleyen ve sıklıkla güven problemi nedeniyle yetki devredemeyen patron tipi yapılanmaların ömürleri de uzun olmaz. Çünkü sürdürülebilirlik ancak gücün ve yetkinin dağıtılmasıyla gerçekleşebilir.

Vizyon sahibi kurucu otoriter patronların en kısa sürede devreye aldıkları süreç insan kaynakları yönetimidir. Çünkü istediği kadar otoriter olsun, büyümek isteyen patronlar oyunun kuralını bilir. Bu kural güçlü ekibe sahip olmak, onlara yetki ve sorumlulukları devretmektir. Sonuç olarak, patron tipi yapılanmadan hiyerarşik/bürokratik yapılanmaya geçiş, kuruma alınacak ileri seviyede mesleki ve davranışsal yetkinliklere sahip yönetici ve uzman kadrolarla olur.

Hiyerarşik/bürokratik tip, yetki ve sorumlulukların liyakat esasına göre yönetici ve çalışanlara dağıtıldığı yapılanmadır. Bu tip yapılanmada kurumun amaçları, hedefleri, kaynakları, iş süreçleri, stratejik planlamalar çerçevesinde işletilir, raporlanır. Keyfiyet yoktur. Bölümler arası ilişkiler verimliliğin veya verimsizliğin en önemli nedeni veya sonucudur. Organizasyon büyüdükçe kurum içi iş ve ilişki yönetimi zorlaşır, hantallaşır. Bir kararın alınması, bir imzanın çıkması için yetki basamaklarının aşılması bazen haftaları, hatta ayları alır.

21. Yüzyıla Girerken

20. yüzyılın özellikle son çeyreğinde teknoloji kurum yapılarında büyük değişikliklere neden oldu. Özellikle yazılım teknolojileri iş süreçlerinin hızlanmasına, iş süreçlerini yürüten insanların da kısa sürede teknolojik yetkinliklerle donanmasına neden oldu.

İnternet teknolojileri, haberleşmenin hızlanması, şeffaflaşması bilginin sınır tanımaksızın yayılmasını sağladı. 20. yüzyıl kapanırken artık iş dünyası da hiçbir zaman olmadığı kadar değişken, bulanık, belirsiz ve kaygan zeminliydi. (VUCA Dünyası)

21. Yüzyılda Dönüşüm 

Kapanan yüzyılın kurumlarında sınırlı yetki ve sorumluluk ile iş yapmaya alışmış, daha fazlasına da ihtiyacı olmayan hiyerarşik/bürokratik kadrolar çalışıyordu. Ancak teknolojinin getirdiği hız ve veri faktörü alışılmış oyunun kurallarını değiştirdi.

Artık veri çağındayız. Bilgisayar klavyemizin bir tuşuna basarak, yirmi yıl önce belki bir ayda hazırlanabilecek bir raporu, otuz saniyede masamızda inceler hale gelebiliyoruz. Eskiden karar almak işin doğası gereği yavaştı. Şimdi büyük veri beraberinde yetki ve sorumluluk sahiplerine hızlı karar alabilme zorunluluğu da getiriyor. Artık kurumlar sadece veriyi üretmesi, analiz etmesi, farklı verilerle ilişkilendirmesi ve yorumlaması için veri ve karar bilim insanları, mühendisleri (Data Scientist, Desicion Scientist) çalıştırıyor. Karar vermek 21. yüzyılda yönetsel erk olmaktan çıkıp, bilimsel erke dönüşüyor.

Değişim geri dönüşü olan farklılaşmadır. Dönüşümün ise geri dönüşü yoktur. İş dünyası 21. yüzyılda jet hızıyla dönüşüyor. Peki, kurumların organizasyon yapıları bu dönüşüme ne kadar ayak uydurabiliyor?

21. Yüzyılda Yapısal Sorular

Teknoloji kaynaklı hızın ve büyük verinin iş hayatına hakim olduğu bir ortamda kurumsal yapıların halen 20. yüzyıl zihniyetiyle işletilmeye çalışılması büyük bir çelişki değil mi?

Patron veya hiyerarşik/bürokratik tip kurumsal yapılanma şu an kurumların ihtiyaçlarını ne kadar karşılıyor?

Ya teknoloji ve bilgi çağına gözlerini açmış yeni nesiller, eski tip kurumsal yapı içinde ne kadar mutlu, ne kadar etkin, ne kadar bağlı olabiliyor? Kendisini gerçekleştirebiliyor?

İş dünyası insanın analitik yetkinliği tabanlı teknolojik gelişmeler ile davranışsal yetkinliği tabanlı organizasyon yapısı arasındaki uyumsuzluğun çözümünü arıyor. Yaşadığımız sürece  ‘yeni koşullar karşısında rasyonel beyinle duygusal beynin yeniyi tanımlamak için giriştiği yapısal inovasyon süreci’ diyebilir miyiz?

21. Yüzyılda Yapısal Arayış

Kurumların organizasyon ve iş yürütümü sürecini teknolojinin hızı ve büyük veriyle uyumlulaştırma çabasının ilk meyvesi çevik olmak/agility kavramıdır.

Çevik şirket, stratejik ve operasyonel olarak çeviktir. Çevik insanlar ve takımlarla çalışır. Peki, nedir bu çeviklik?

Çeviklik, son derece hızlı işleyen ve değişen istikrarsız dünyada, kurumların değer yaratma fırsatlarını yakalayabilmek ve mevcut değerlerini korumak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri ivedilikle, sürekli yapılandırmalarıdır. Kısacası oturmak yok, fırsatları yakalayabilmek için dinamik ve istikrarlı kalabilmek için ana işimizin yürütümünde güvenilir ve verimli olacağız.

Günümüzde kurumlarda çeviklik üç ana alan üzerinden ilerliyor: Müşteri tecrübesi/memnuniyeti,  ürün/hizmet inovasyonu ve çalışan bağlılığı.

Çevik organizasyonların hiyerarşik/bürokratik yapılardan bana göre en büyük farkı şeffaflık.Hiyerarşik/bürokratik yapılarda çalışanlar sadece bilmeleri gerektiği kadarını bilirler. Oysa ki, çevik organizasyonlarda kullanılan teknolojik çözümler sayesinde veri, bilgi şeffaf. Kurum içinde üretilen veriyi takip etmek, okumak, analiz etmek, yorumlamak her çalışanın yetkisi ve sorumluluğu dahilinde. Böylesi bir şeffaflık özellikle güçlü yetkinliklere sahip çalışanların işine, iş yerine bağlanmasını, üretkenliğini sağlıyor.

Emir-kumanda mekanizmasını aşan ve çalışanları güçlendiren şeffaflık, kurum içindeki yönetici ve ekip çalışması ilişkilerini de yapıcı yönde dönüştürüyor. Çevik yapılar, şeffaflık sayesinde ekibini dinleyen, empati kuran, kapsayıcı, hizmetkar lider profillini ön plana çıkartıyor. Bilgiyi, gücü, yetkiyi tek elde toplama çabası içindeki otoriter profiller için uygun bir oyun alanı değil 21. yüzyıl çevik yapıları.

Çevik yapıların bir diğer özelliği büyükten ziyade küçük ekipleri tercih etmesi. Çünkü küçük ekiplerde gerekli bilgiye şeffaflık sayesinde herkes hızla sahip ve kararlar daha hızlı alınıyor, daha hızlı aksiyona geçiliyor. Küçük ekiplerde girişimcilik ruhu ve isteği daha çok. İş performansı daha yüksek. Hepsinin sonucu olarak da kuruma bağlılık daha fazla.

Hiyerarşik/bürokratik veya patron tipi organizasyonların çevik yapıya geçebilmek için en önemli sınavları ise teknolojinin kullanımı olarak gözüküyor. Organizasyonun her kademesinden, bütün çalışanların birbirleriyle sınırsız etkileşime girebildiği bir teknolojik platform düşünün. Bu platformda günlük işlerin, önerilerin, itirazların, tartışmaların yürüdüğünü hayal edin.

Başlangıçta ürkütücü gibi gelse de, aslen bu kurumda ilişki ve iletişimde kültürel dönüşümdür. Benim bir uzman olarak genel müdürüme, üslubumu koruyarak, akılcı gerekçelerimi sıralayarak itiraz ettiğim ve herkesin okuduğu bir yazışma, şu an duygu olarak bizi zorlayabilir, hatta imkansız gelebilir. Ancak önümüzdeki 5-10 yıl içinde yaşanacak olan birebir budur. Başta duygusal, ardından rasyonel olarak kendimizi alıştırmalıyız.

Aslında hali hazırda çevik dönüşümün antremanlarını özellikle uluslararası kurumlar ve büyük yerli şirketler insan kaynakları bölümleri vasıtasıyla yapıyor. Nasıl mı? 360 derece performans geri bildirim uygulamalarıyla. Anlık geri bildirim metodu olarak tasarladığımız, bilgisayar ve mobil uyumlu geliştirilen teknolojik çözümler, bir çalışanın ast, üst, denk, tedarikçi, müşteri, herkesle geri bildirim alıp, verebilmesini sağlıyor. Bu sayede çalışan hem kendini, hem işini, hem de ilişkilerini güncel, etkili ve verimli tutabiliyor.

Elbette bütün bu yazılanlar buz dağının sadece görünen kısmı. Kurumların organizasyonel çevik dönüşümleri bir gece, bir ay, bir yılda olabilecek bir iş değil. Yaparak, yaşayarak ve sürekli dönüşmeye devam ederek bitmeyecek bir akış bu.

Koronavirüs Krizi Bir Fırsat Mı?

Kurumların normal zamanda çevik dönüşüm mekaniklerini hayata geçirmelerinin ana zorluğu alışkanlıklardır. Hemen hemen hepimiz iş hayatına girdiğimiz andan itibaren ağırlıkla hiyerarşik/bürokratik, kısmi olarak da patron tipi iş ve ilişki yönetimi içindeyiz ve buna alıştık. Şimdi biri bize dese ki, “genel müdürüne yaz”, ürkeriz, tedirgin oluruz. Kafamızda onlarca olumsuz senaryo belirir. Çevik yapılanma bu tedirginlik alışkanlığını aşmak, yenisini tanımlamak demek.

Koronavirüs krizi bizi normalden döngüden çıkardı. Herkes bilgisayarı başında, sanal toplantılar, görüşmeler, paylaşımlar içinde. %100 teknolojinin meyvelerini yiyoruz, bunu neden bir adım öteye taşımayalım?

Çevik yapısal dönüşümün başta ilişki ve iletişimde bir kültürel dönüşüm olduğunu yazmıştım. Bu kapsamda kurumların üst yönetimleri, koronavirüs kriz dönemini her kademeden ekip ve çalışanlarla ilişki ve iletişim kurmak adına bir fırsat olarak kullanabilir. Üst yönetimin çalışanlarla görüntülü ortamda ürkmeden beyin fırtınası yapması, iş ve süreç geliştirmesi kurumların yeni alışkanlığı olarak tanımlanabilir.

Diğer taraftan sadece ekip içi değil, farklı ekiplerden çalışanların katıldığı görüntülü odak grup, beyin fırtınası toplantılarıyla bilginin, tecrübenin, verinin şeffaf dağılımı sağlanabilir. Bu toplantılardan iş iyileştirme, geliştirme karma proje fikirleri çıkabilir.

Çevik dönüşümün yoğun teknoloji kullanımı ve şeffaflık disiplinini tecrübe etmek için koronavirüs krizini kullanalım. Çevik dönüşüm çabası içindeki herkese kolay gelsin.

 

 

 

 

Korona Virüs Krizinde İK Neler Yapabilir?

Pek çok işverenin kadrosunun büyük kısmını evden çalışmaya yönlendirdiği sıra dışı zor zamanlardayız. Korona virüs pandemisinin yarattığı gerek ekonomik, gerekse psikolojik krize hiçbir şirket, hiçbir çalışan hazır değildi. Ancak oldu ve bizim bu süreçten kaynaklı şokumuzu bir an önce atlatıp, küçük de olsa günlük işlerimizden kazançlar yaratmaya odaklanmamız gerekiyor. Bu küçük çabalar bizim geleceğe olan inancımızı ve ümidimizi güçlendirecektir.

Korona virüsü krizi eninde sonunda bitecek. Sonrasında karşı karşıya kalacağımız ekonomik durum her ne olursa olsun, işveren ve çalışanlar, ortak aklı kullanarak, el ele verdikleri taktirde çarkın yeniden dönmesini en kısa sürede sağlayacaklardır.

Peki, şirketlerimizde insan kaynakları ynöetimi süreçlerinden sorumlu insan kaynakları yönetici ve uzmanları olarak bu zorlu dönemde neler yapabiliriz?

Öncelikli olarak pozitif kalmaya, olumlu düşünmeye özen göstermeliyiz. Her şeyin başının sağlık olduğunu unutmamalıyız. Sağlığımızı korumak için gerekli bütün önlemleri almalı, uyarıları ve yaptırımları takip etmeliyiz.

İkinci adımda ekip arkadaşlarımızla sürekli bağlantıda olmalıyız. Birlikten sinerji ve güç doğar. Bu birliktelikler sanal toplantılar ve/veya eğitimler şeklinde gerçekleştirilebilir. Etkinlikler bölüm içi, bölümler arası karma şekilde organize edilebilir. Bu aşamada şirketlerin liderlerine büyük rol düşecektir. CEO, genel müdür, genel müdür yardımcıları, bölüm müdürleri için gerçek liderlik yetkinliklerinin şimdi sergilenme zamanıdır. Birleştirici, sakinleştirici, motive edici söylem, önerilerle, hatta ekiplerine cep eğitimler vererek bilgi, tecrübeleriyle ekiplerini kucaklamalıdırlar. Ofis ortamından eve taşınan görüntülü iş diyalogları, hepimizin hafızasında, kariyerinde unutulmaz ve keyifli tecrübeler olarak yerlerini alacaktır.

Üçüncü olarak zorunluluktan kaynaklansa da, esnek çalışma modelinin sıcak uygulamasını yapıyor olduğumuzun farkına varabiliriz. Bu farkındalık ile şirketlerimizde hangi pozisyonların teknoloji desteğiyle uzaktan çalışmaya müsait olduğunu analiz edebiliriz. Kriz sonrası dönemde seçme yerleştirme süreçlerimizde şirketimizde çalışma ortam ve koşullarını farklılaştırabilecek, geliştirebilecek yeni istihdam modelleri tasarlayabiliriz.

Dördüncü nokta, geçmişten elimizde birikmiş, eksik kalan kayıt, veri işleri, süreç iyileştirme çalışmalarını tamamlamak olabilir. “Ah biraz vakit olsa neler yapacağız …” dediğimiz ne iş varsa, hepsini şu günlerde halledebilir, iş süreçlerimizi geliştirebilecek beyin fırtınaları düzenleyebiliriz. Projeler tasarlayabilir, gelecek için alternatif aksiyon senaryoları hazırlayabiliriz.

Beşinci konumuz ise mevcut pozisyon arayışlarımıza odaklanmak olabilir. Kriz sonrasında şirketlerimizdeki görüntünün ne olabileceğini tam kestiremesek bile, işlerin en kısa sürede düzene girmesi bu kriz günlerinde yapacağımız çalışmalarla olacaktır. Hali hazırda arayış içinde olduğumuz ancak kriz nedeniyle dondurduğumuz aday havuzlarımızı bu sefer filtresiz, detaylı inceleyebilir, uygun adaylar ile uzun listelerimizi hazırlayabiliriz. Hatta işe alımı kesin yapılacak pozisyonların ön telefon görüşmelerini gerçekleştirerek, evlerinde büyük ihtimalle olumsuzluk içinde beklemeyen adaylara umut ışığı olabiliriz.

Unutmayalım, korona virüsü krizi geçecek ve bizler şu günlerdeki emeklerimizle normal zamanlara daha hızlı dönebileceğiz. İnsan Kaynakları ekipleri olarak bu dönemde bize gerçekten büyük iş düşüyor. Haydi insan liderliğimizi gösterelim.

#covid19 #sokağaçıkmayasağıistiyoruz #insankaynaklarıyönetimi

Evde Korona Günlüğü – Gün 3, 24 Mart 2020

Yaprak’la sabah sporu ile başlayan günüm dolu dolu devam etti.

Sabah erken saatte başlayan ve uzun süren proje toplantımızı Google Hangouts kullanarak gerçekleştirdik. Elbette yüz yüze çalışmak daha keyifli ancak sanal toplantı yapmak da verimlilik noktasında herhangi bir eksiklik yaşatmıyor. “Sanal toplantılara devam” yeni sloganımız.

Bugün Türkiye’nin Mühendis Kızları Projesi kapsamında Etkili Proje Yönetimi Eğitimi’nin 3. ve son fazını online olarak gerçekleştirdik. Mühendis kızlarımı çok özleyeceğim. Hepsi için çok heyecanlanıyor, mühendislik yetkinliklerini sürekli geliştirebilecekleri iyi işleri olsun istiyorum. Onların aydınlık gelecekleri için sunabileceğim her katkı benim için büyük mutluluk.

Gün içinde ev ihtiyaçlarımız için markete gitmem gerekti. İlk günlerdeki stok çılgınlığı bitmiş görünüyor. Reyon aralarında dolaşan tek tük insan, kasalarda müşteri bekleyen kasiyerlerden başka etrafta kimsecikler yoktu. Hem şaşırdım, hem de sevindim. Türkiye’yi bilemem ama bizim mahalle evde oturuyor 🙂

.

Bugün yabancı basında okuduğum bir makale çok ilgimi çekti. Korona virüsünün ile mücadelede Taiwan ‘başarılı ülke’ kategorisinde yer alıyor. Bu başarının gerisinde ise devlet ile sivil toplumun işbirliği var. Bu işbirliği mekaniğinin adı “g0v”. Taiwan’da 2016 yılında yazılımcılar, tasarımcılar, sivil toplum kuruluşu çalışanları ve halk bir araya gelerek g0v platformunu açmış. O tarihten bu güne g0v platformunda çeşitli sivil toplum projeleri ve uygulamaları geliştirilmiş, hayata geçirilmiş.

Korona virüsü ile mücadele sürecinde Taiwan devleti ve sağlık bakanlığı g0v platformu ile işbirliği yapmış. Virüsten korunma malzemelerinin dağıtımı, ülkedeki eksiklikler, hastaların durumu konularında şeffaf bilgi akışı bu işbirliği sayesinde 7×24 kesintisiz sağlanmış. Şeffaflık, devlet ve halk arasında büyük bir güven ortamı oluşturmuş ve virüs kontrolü kısa sürede sağlanmış. Taiwan’ı tebrik ediyor, darısı bizim başımıza diyorum.

 

#evdekalTR #eliniyıkaTR #covid19

 

 

 

Evde Korona Günlüğü – Gün 1, 22 Mart 2020

Ekran Resmi 2020-03-22 13.47.50

Bir daha yaşamamamız dileğiyle, evdeki günlerimi iş ve gelişim eksenli kayıt altına almaya karar verdim.

Ben Korona virüsünün etkilerini üç hafta önce hayatımda net olarak yaşamaya başladım. Otomobil kullanmayan bir vatandaş olarak her gün defalarca toplu taşıma aracı değiştiriyorum. İstanbul’un gerek Avrupa, gerekse Anadolu yakasında en uç sanayi bölgelerine danışmanlık ve eğitim işlerim nedeniyle gitmem gerekiyor. Dolayısıyla üç haftadır yaşları ileri olan anne, babama ‘virüs bulaştırırım’ korkusuyla gitmiyordum.

Mart’ın ikinci haftası virüs iş dünyasını da etkisi altına aldı. 9 Mart Pazartesi gününden itibaren korona virüsü ile ilgili iş dünyası olarak neler yapabileceğimizi araştırmaya, soruşturmaya başladık.

Öncelikli olarak derhal hukuki ayağına baktık;

4857 SAYILI İŞ KANUNU

Çağrı üzerine çalışma ve uzaktan çalışma (1)

Madde 14 – Yazılı sözleşme ile işçinin yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması halinde iş görme ediminin yerine getirileceğinin kararlaştırıldığı iş ilişkisi, çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmi süreli bir iş sözleşmesidir.

Hafta, ay veya yıl gibi bir zaman dilimi içinde işçinin ne kadar süreyle çalışacağını taraflar belirlemedikleri takdirde, haftalık çalışma süresi yirmi saat kararlaştırılmış sayılır. Çağrı üzerine çalıştırılmak için belirlenen sürede işçi çalıştırılsın veya çalıştırılmasın ücrete hak kazanır.

İşçiden iş görme borcunu yerine getirmesini çağrı yoluyla talep hakkına sahip olan işveren, bu çağrıyı, aksi kararlaştırılmadıkça, işçinin çalışacağı zamandan en az dört gün önce yapmak zorundadır. Süreye uygun çağrı üzerine işçi iş görme edimini yerine getirmekle yükümlüdür. Sözleşmede günlük çalışma süresi kararlaştırılmamış ise, işveren her çağrıda işçiyi günde en az dört saat üst üste çalıştırmak zorundadır.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Uzaktan çalışma; işçinin, işveren tarafından oluşturulan iş organizasyonu kapsamında iş görme edimini evinde ya da teknolojik iletişim araçları ile işyeri dışında yerine getirmesi esasına dayalı ve yazılı olarak kurulan iş ilişkisidir.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Dördüncü fıkraya göre yapılacak iş sözleşmesinde; işin tanımı, yapılma şekli, işin süresi ve yeri, ücret ve ücretin ödenmesine ilişkin hususlar, işveren tarafından sağlanan ekipman ve bunların korunmasına ilişkin yükümlülükler, işverenin işçiyle iletişim kurması ile genel ve özel çalışma şartlarına ilişkin hükümler yer alır.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Uzaktan çalışmada işçiler, esaslı neden olmadıkça salt iş sözleşmesinin niteliğinden ötürü emsal işçiye göre farklı işleme tabi tutulamaz. İşveren, uzaktan çalışma ilişkisiyle iş verdiği çalışanın yaptığı işin niteliğini dikkate alarak iş sağlığı ve güvenliği önlemleri hususunda çalışanı bilgilendirmek, gerekli eğitimi vermek, sağlık gözetimini sağlamak ve sağladığı ekipmanla ilgili gerekli iş güvenliği tedbirlerini almakla yükümlüdür.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Uzaktan çalışmanın usul ve esasları, işin niteliği dikkate alınarak hangi işlerde uzaktan çalışmanın yapılamayacağı, verilerin korunması ve paylaşılmasına ilişkin işletme kurallarının uygulanması ile diğer hususlar Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı tarafından çıkarılan yönetmelikle belirlenir.

 

Hukuki tarafta halen uygulama açısından (idari izin, ücretli izin, ücretsiz izin, zorunlu çalışmayı durdurma, kısa çalışma ödeneği, vb) pek çok sıkıntının yaşandığını okuyoruz. Dünyada da bizden çok farklı değil. SHRM’in yazışma platformunda da benzer konular tartışılıyor.

Stratejik virus kriz yönetimi konusunda yurtdışı kaynaklarda şirketler için en bilgilendirici olan McKinsey’nin paylaşımlarıydı.

16 Mart haftasına girdiğimizde kaynak sayısı çok yönlü arttı.

Ben son ofis çalışmamı 16 Mart Pazartesi yaptım. Sonrasındaki bütün programlarımı erteledim. Sadece online Türkiye’nin Mühendis Kızları Projesi için “Etkili Proje Yönetimi Eğitimi” veriyorum. Üç fazdan oluşan eğitimin sonuncusu 24 Mart Salı günü.

Evde kaldığım beş gün içerisinde ne yaptıklarıma gelince;

  1. Herkes İçin Yapay Zeka – Coursera sertifika programını bitirdim. Oldukça bilgilendirici, faydalı buldum.
  2. Sosyal ve İnsan Sermayesi Yönetimi – Cousera sertifika programını bitirdim. İçerikteki bazı başlıklar benim için oldukça faydalıydı.
  3. Dar Koridor – Daron Acemoğlu, James Robinson kitabını okuyorum. İkilinin ‘Ulusların Düşüşü‘ kitabının devamı niteliğindeki eser hele ki şu günlerde en çok okunması gerekenler arasında. Devlet ve toplum arasındaki özgürlük tabanlı ilişkinin boyutlarını ‘prangallanma’ kavramı üzerinden modelleyen kitabı bitirdiğimde ayrıca kapsamlı tanıtmayı düşünüyorum.
  4. Danışmanlık süreçlerimle bağlantılı talepleri anında karşılıyorum.

.

Serbest zamanlarınızda kullanabileceğiniz ücretsiz eğitim ve gelişim platformlarına kolayca ulaşmak için;

.

Korona virüsü benim gibi serbest çalışanlar için ayrıca zorlu bir sınav olacak. Mayıs ayı sonuna kadar devam edecek gibi görünen bu süreci gelişim adına fırsata dönüştürmeliyiz diye düşünüyorum. Gelişimin sonrasında katma değerli değişim mutlaka gelecektir. 

Genel bilgi paylaşımı olarak başlayan günlüğün takip eden zamanda neye dönüşeceğini ben de bilemiyorum. İnsan evde oturdukça evrilir mi, devrilir mi, göreceğiz … 🙂

 

#evdekalTR

#elleriniyıkaTR

#covid19TR