Etiket arşivi: McKinseyCompany

Çalışanlar Neden İstifa Ediyor?

Son aylarda coğrafya ve sektör farketmeksizin insan kaynakları bölümlerinin iki önemli gündem maddesi bulunuyor:

  1. Nedeni üzerine araştırma sonuçları çıkmaya başlayan, ancak ne yapılırsa yapılsın arkası kesilemeyen ve kesilemeyecek gibi görünen istifalar,
  2. İş ilanlarına gelen yetersiz başvurular.

Pandeminin ilk şok ayları geçtikten sonra başlayan ve aylar içinde şaşırtıcı şekilde hızlanan istifa dalgasının nedeni nedir?

Konuyla ilgili internet ortamında pek çok düşündürücü, isabetli görüşler, yaklaşımlar içeren tartışma, paylaşımlar okuyabilirsiniz. McKinsey’de Avusturalya, Singapur, İngiltere, Kanada, ABD’den, 250’si yönetici, toplam 5776 çalışan ile yaptığı araştırmanın sonuçlarını Eylül 2021’de paylaştı.

Araştırmaya katılanların %40’ının önümüzdeki 3-6 ay içinde istifa etmeyi düşündüklerini belirtmeleri raporun altı çizilen en önemli vurgusuydu.

Bu raporun ardından Ekim 2021’de McKinsey Insight portalında yukarıda paylaşmış olduğum grafiği yayınladı. Grafik, çalışan ile işveren arasındaki, sonucu istifa olan algı, beklenti farklılığını hatta kopukluğunu vurguluyor.

Çalışmada söz konusu kopukluk üç açıdan görüşe sunulmuş:

  1. Çalışan için çok önemli ancak işverenin bu önemin pek de farkında olmadığı konular.
  • Yönetici tarafından değer görmek
  • Ait olma hissi
  • İlgili ve güvenilir takım arkadaşları
  • Kariyer gelişimi için fırsat
  • Esnek çalışma programı
  • Organizasyon içinde değer görmek

2. Çalışan için ne kadar önemli olduğu işveren tarafından bilinen konular

  • İş-özel hayat dengesi
  • İşe bağlanmış hissetmek
  • Yönetilemeyen iş yükü
  • Aileye ilgi – özel hayata ilgi

3. Çalışanların işverenin zannettiğinden daha az önem verdiği konular

  • Yetersiz ücret
  • Daha iyi bir iş aramak
  • Zayıf sağlık konuları
  • Gelişim öğrenme fırsatları
  • Uzaktan çalışabilmek
  • Başka bir firma tarafından kapılmak

Bu analiz ve gruplandırmayı bizim ülke koşullarımız ve genel çalışan-işveren karakterimize bakarak %90 oranında isabetli buldum.

Özellikle organizasyon ve yöneticisinden değer görme ihtiyacı son bir yıl içinde yaptığım bütün odak grup çalışmalarında özellikle 35 yaş altı çalışanlardan ilk duyduğum konu oluyor. Bir diğer vurgu olan ilgili ve güvenilir takım arkadaşları yeni kuşakların eski kuşaklardan belki de en büyük farkı. “Her koyun kendi bacağından asılmaz” diyor adeta gençler. Bu çok mutluluk verici, erdemli bir gelişme.

Ait olma hissi beklentisini ise bu kadar karışık, hızlı, bulanık, belirsiz bir dünyada ‘güvenli bir limana duyulan ihtiyaç‘ olarak yorumlayabilir miyiz? İşverenler devlet örgütünün dolduramadığı boşluğu mu dolduracak önümüzdeki dönemde?

Üst yönetim ve İK bölümlerinin üstüne pek titizlendiği uzaktan çalışma modellerine pek de meraklı görünmüyor çalışanlar bu analizde. Ancak çalışma programında serbestlik isteği dikkat edilmesi gereken bir diğer vurgu.

Bana göre analizin yapıldığı ülkelerden ülkece en büyük farkımız yetersiz ücret ve daha iyi iş aramak üzerine olan yaklaşım. Türkiye’de olumsuz ekonomik koşullarla mücadele edebilmek için özellikle yetkinlikleri iyi seviyede olan insanlar, alamadıkları ücret iyileştirmeleri veya zamlarına şirketlerini terk ederek kavuşabiliyor. İşverenlerin ücret ve yan haklar politikaları konusunda kendilerini acilen revize etmeleri gerektiğini söyleyebiliriz.

İK bölümleri olarak öğrenme gelişmeye çok titizleniyoruz. Ancak grafik çalışanların sandığımız gibi öğrenme gelişme fırsatlarından pek de heyecan duymadığını söylüyor. İnternet gibi sınırsız ve bedava öğrenme gelişme araç ve kaynaklarının olduğu bir dünyada belki de biz İK olarak kafamızı güncellemeliyiz. Çalışanlarda heyecan yaratacak başka bir şeyler yapmalıyız.

Ve sonunda çalışanların kariyer fırsatları beklentisini görüyoruz. Konuyu ülkemiz için ele alacak olursak, çalışanlar her zaman kariyerini planlamak ve sonrasında bu planı gerçekleştirmek istedi. İşverenler ise düzgün işleyen bir liyakat sistemi kurmaktansa, terfi gücünü elinde tutup, daha keyfi şekilde kariyer yönetmeyi tercih ettiler. Bu kötü alışkanlık, belki de tembellik her geçen gün liyakatı daha düşük kişilerin başta yönetsel kadrolara yerleşmesine neden oldu, kurumların sürdürülebilirliği zayıfladı. Biz Türkiye’de İK bölümleri olarak kariyer nasıl yönetilir adeta unuttuk. Durumu çalışanların beklediği noktaya getirebilmek için öğrenme ve gelişme süreçlerinde davranışsal değil, mesleki yetkinliklere ağırlık vermeye başlamalıyız.

Pandemiyle birlikte iş ilanlarına başvuruların her geçen gün azaldığı bir döneme girdik. Ülkemizdeki aday azlığının nedeni özellikle belirli mesleklerde beyin göçü olabilir. Diğer taraftan OECD’nin Temmuz’da yayınlanan Genç İşsizlik Raporuna göre Türkiye’de 20-24 yaş gençlerin ortalama %30’u ne okuyor, ne de çalışıyor. Genel anlamda eğitim ve çalışma hayatına yönelik gençlerin bu güvensiz, inançsız, umutsuz, beklentisiz duruşu elbette çok endişe verici.

Yeni dönemde İK bölümlerinin işi ilanla değil, her seviyeden kadro için beyin avcılığı yaparak insan bulmak olacak gibi görünüyor. Bu durum hali hazırda bir yerlerde çalışmakta ve iş aramamakta olan insanlara fırsatlar yaratacak. Ancak McKinsey’e göre bu gelişme işverenlerin sandığı kadar da çalışanı etkileyen bir durum değil; Yöneticisinden, ekip arkadaşlarından, ortamından, çalışma programından, kariyer fırsatlarından memnun bir insan işvereninden niye ayrılsın ki, değil mi? 

Bağlılık Sanatı

Çalışanların kurumlarına bağlılığı ve üretkenliği son zamanların en çok tartışılan, araştırılan insan yönetimi konusu. Çalışan bağlılığı sadece ülkemizde değil, dünya çapında büyük bir sorun. Dünyanın en büyük danışmanlık şirketi McKinsey ABD’de Nisan 2021-Ağustos 2021 arasında 15 milyon Amerikalının işlerinden istifa ettiğini belirtti. Şirketler şaşkın ve bir taraftan istifaların nedenini bulmaya çalışırken, diğer taraftan istifalara yenilerinin ekleneceğinden korkuyorlar. Belki de bu korkularında haklılar.

Bir özlü söz der ki “Kolay olsaydı herkes yapardı”. 21. Yüzyılda çalışan bağlılığını sağlamak zor. Hali hazırda “ben en yetenekli çalışanlarımı bağladım” şeklinde açıklama yapan şirket pek göremiyoruz. Belki de yetenekli çalışanları transfer edilmesin diye gizleniyorlar. Kim bilir?

İnsan kaynakları uzmanları olarak çalışanlarımızın bağlılığını arttırmak için üzerine çalışabileceğimiz on konu var. Bu konuların bazıları doğrudan, bazıları ise dolaylı olarak bizim inisiyatifimizde. Ancak şurası kesin ki, bizim kurgulayacağımız iletişim stratejileri ile bu on konu şirketlerin gündemine alınır, değerlendirilir, kullanılır ve sürdürülebilir kılınır.

1. Kurumsal değerlerin gerçekçiliği ve çalışan ile uyumu

Çalışanlar günlük iş hayatlarında birebir yaşamadıkları kurumsal değerleri duymak istemiyorlar. Kurumlarının web sitelerinde yer alan o iddialı kelime dizilerini yaşamak ve inanmak istiyorlar. Burada ana sorumluluk tepe yönetimdedir. Alt kadrolar üst ne yaparsa onu kopyalar ve yaşatır. Beğenmezse de gider.

2. İnanç uyandıran amaç

Aynen değerler gibi kurumun faaliyet alanı ile ilgili tanımladığı amaç(lar) çalışanların yüreğine hitap etmeli, onları heyecanlandırmalı ve bu amaç(lar)ın bir parçası olmak için kurumda kalmayı istemeliler. Üst yönetimler amaç ile hedef arasındaki derin farkı anladığında belki bu konuda yaşadığımız problemleri aşacağız.

3. Esnek çalışma

Pandemi öncesinde üst yönetimlerin sıklıkla olumsuz baktığı esnek çalışma sistemi pandemi ile birlikte hayatın bir zorunluluğu haline geldi. Üst yönetimler ne mutlu ki esnek çalışmaya artık yakın duruyorlar ve insan kaynakları bölümünden çözümler üremesini bekliyorlar. Burada etkili projeler geliştirerek ekiplerimize alternatif çalışma modelleri sunabiliriz.

4. Şirket ve yöneticinin değer verdiğini hissetmek ve yaşamak

Çalışanlar günlerinin büyük bir kısmını geçirdikleri kurumlarında onlara değer verildiğini bilmek ve bu değeri yaşamak istiyorlar. Peki bir kurum çalışanına değer verdiğini nasıl gösterir? Çalışanlarını dinleyerek. Onlarla birebir görüşmeler yaparak, odak grup toplantıları düzenleyerek, anket çalışmaları organize ederek çalışanlara ne yaşadıklarını ve ne yaşamak istediklerini sormalıyız. Elbette bu çalışmalar ve bu çalışmaların sonucunda çıkan gelişim alanlarına yönelik aksiyon planlarını kurgulamak ve hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğu altındadır.

5. Sürekli performans, sürekli geri bildirim

Çalışanların insan kaynakları yönetimi sisteminde en hoşlanmadıkları performans değerlendirme süreci hızla değişiyor. Onlara yıllık hedefler atayarak, yetkinliklerini ölçerek işlettiğimiz klasik sistemin yerini sürekli performans ve sürekli geri bildirim disiplini alıyor. Bir çalışanın gün içinde görevi dahilinde veya haricinde yaptığı her türlü katma değerli çalışmanın anlık şekilde kayıt altına alınarak, yine anlık şekilde geri bildirim ile desteklenmesi kurgusu üzerine insan kaynakları bölümü olarak çalışmalıyız.

6. Mesleki uzmanlıkta gelişim

Liyakatın tabanı mesleki uzmanlıktır. Bütün çalışanlar mesleklerinde gelişmek, derinleşmek istiyor. Mesleki derinleşmeyi sağlayacak öğrenme gelişme metotlarını kurumlarımıza tanıtarak hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğudur. Sadece sınıf veya online eğitimler değil, iş üstü öğrenme gelişme metotları, koçluk, mentorluk, iç eğitmenlik uygulamalarını kurumlarımıza tanıtarak etkin hale getirmeliyiz.

7. Kariyerde ilerleme

Çalışma hayatında hiçbir birey yok ki “ben kariyerinde ilerlemek istemiyorum” desin. Bu ilerlemenin nasıl gerçekleşebileceğine dair kariyer haritalarını hazırlamak, alternatifleri çalışanlarımıza sunmak insan kaynakları bölümünün işidir. Elbette bu çalışmada insan kaynakları bölümü gerek üst yönetim, gerekse orta kademe yöneticilerden haritaların geliştirilme ve uygulanması aşamasında tam destek almalıdır.

8. Wellbeing

Çalışanların bireysel olarak iş veya iş dışı nedenlerle yaşadıkları tükenmişlik sorunu insan kaynakları bölümünü belki de üstüne çalışırken en zorlayacak konudur. Konunun uzmanlarından destek alarak yürütülmesi gereken wellbeing uygulamaları, başta tükenmişlik sorunu yaşayanlar, sonra da bütün çalışanlarımıza uzatabileceğimiz en etkili manevi destek elidir.

9. Kişiler arası çatışmalar ve uyumsuzluklar

Stresin çok yoğun yaşandığı 21. Yüzyıl iş dünyasında kurum içinde çalışanlar arasında yaşanan gerginlikler, uyumsuzluklar, çatışmalar sıklıkla işin önüne geçmekte ve verimsizliğe neden olmaktadır. Çalışanlarımızı herkesin bir konu hakkında farklı düşünebileceği, farklı fikirleri savunabileceği ve bunun kötü bir şey olmadığı konusunda bilgilendirmeliyiz. Eleştirel düşünme yetkinliğini ekiplerimize kazandırmalıyız.

10. Maaş ve yan haklar

Ücret ve yan hakların insan yönetiminin en önemli gündem maddesi olduğu zannedilir. Oysa ki yapılan araştırmalar çalışanların ücret ve yan haklardan önce değer verilmeye, gelişmeye önem verdiğini gösteriyor. Mutlu çalışanlar ciro ve karlılığın artışına, ciro ve karlılık artışı ise ücret ve yan hakların gelişimine yansıyor. İnsan kaynakları bölümü olarak bizim işimiz ise çalışanları mutlu kılacak ilk dokuz maddeyi güçlendirerek onuncuyu zorlamak.

“Kolay olsaydı herkes yapardı” dedik. İnsan kaynakları bölümü olarak biz zoru severiz. Çalışan bağlılığını sağlama yolculuğunda yolumuz oldukça engebeli, taşlık. Hepimize iyi yolculuklar.

Helis/Sarmal Organizasyon

Ekran Resmi 2020-01-02 22.19.02

2019 sonbaharında dünyanın en itibarlı yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey’nin Insight portalında çok ilgimi çeken bir yazı yayınlandı: Helis/Sarmal organizasyon.  

Yazının bende merak uyandırmasının ana nedeni işin %50’sinin insan yönetimiyle ilgili olmasıydı.

Bildiğimiz klasik hiyerarşik matris organizasyon yapısından farklı olarak 21. yüzyıl standartlarına hitap eden bir yaklaşımı var helis/sarmal organizasyonun.

Artık işler çok hızlı, rekabet çok güçlü. Kararların hızlı alınması, değişime adaptasyonun derhal gerçekleşmesi gerekiyor. Bu korkunç teknoloji, bilgi, uygulama yarışına insanın da aynı çeviklikle uyum sağlaması zorunluluğu var. Ve görülüyor ki, hiyerarşik matris organizasyon yapısı bu çılgın dünya için artık çok yetersiz.

İşte bu aşamada imdada helis/sarmal organizasyon yetişiyor.

Son on yıldır şirket yönetimlerini her boyutuyla kasıp kavuran çeviklik/agile kavramını merkeze alıyor helis/sarmal yapı.

Çevik organizasyonlardaki ana disiplinler olan;

  • şeffaf bilgi paylaşımı,
  • hızlı tekrar ve deneyimleme,
  • sürekli öğrenme,
  • esnek kaynak dağıtımı,
  • açık ve sanal çevre kullanımı,
  • esnek roller,
  • ileri sistem, araç ve teknoloji kullanımı,
  • küçük ve yetkilendirilmiş ekipler (çok önemli)

helis/sarmal organizasyona geçebilmek için de gerekli altyapıyı oluşturuyor.

Helis organizasyon hiyerarşik yapılarda alıştığımız tek tepe yöneticiden farklı olarak iki liderli yönetim yaklaşımına sahip:

  1. Yetenek Lideri
  2. Değer Yaratma Lideri

Yetenek lideri, şirketteki bütün çalışanların uzun vadeli kariyer yollarının yapılandırılmasından, işe alım ve işten çıkartmalardan, yetkinlik takibi ve gelişiminden, değer yaratma liderinden gelecek veriler doğrultusunda performans değerlendirmeden sorumluyken, değer yaratma lideri, şirketin faaliyet alanındaki iş önceliklerinin belirlenmesinden, günlük iş takibinden ve şirketin amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu.

Esin kaynağı 1950’lerde keşfedilen DNA yapısı olan bu iki liderli yönetim şeklinde liderler eşit güce sahip. Her iki lider de birbirlerinin işlerini yakından takip ediyor ve bütün stratejik kararları birlikte alıyorlar. Hangi işin yapılacağına değer yaratma yöneticisi karar verirken, o işi kimlerin yapabileceğinin kararını insan lideri konumundaki yetenek yöneticisi veriyor.

Her iki lider de sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanma imkanı buldukları için bu odaklanma işlerin çevik yürümesini, insanların da daha etkili yönetilmesini sağlıyor.

İki liderin uzmanlık alanlarının çok farklı olması klasik organizasyonlarda sıklıkla yaşanan güç savaşlarını gereksiz kılıyor. Tam tersi iki liderin iyi dirsek teması içinde çok önemli sorulara hızla cevaplar bulması ve kararlar vermesi gerekiyor; hangi projelere, neden, kimlerle, nasıl bir maliyet, zaman ve aksiyon planı ile gireceğiz?  

Klasik organizasyonlarda yöneticilere sorduğumuzda zihinsel ve zamansal olarak en fazla enerjiyi çalışanlarına harcadıklarını söylerler. Çalışanların motivasyonsuzluğu, dertleri, performans düşüklükleri ile ilgilenmek sıklıkla işin önüne geçer. Biz İK uzmanları ise yöneticilere çalışanlarını geliştirmiyor diye kızarız (ben kızıyorum!) İşte helis/sarmal organizasyon bu çıkmaza sanki bir çözüm gibi.

Çalışan bir omzunda değer yaratma yöneticisinin, diğer omzunda yetenek yöneticisinin eli, daha mutlu olabilir mi ki?  Ne dersiniz?