Etiket arşivi: Uzaktan Çalışma

Uzaktan Çalışma ve Beş Büyük Risk

Uzaktan çalışmanın insan kaynakları yönetimi gündeminin en üst sırasında yer aldığı günlerdeyiz. Farklı kurumlar nasıl uzaktan çalışacaklarına dair metotları teker teker açıklıyorlar. Açıklamalar elbette takip edenlerde heyecan yaratıyor ancak uzaktan çalışmanın artıları yanında riskleri olabileceğini düşünmeliyiz.

  1. Kurum kültürünün zayıflaması

Kurumsal değerler davranışa, davranışlar da kültüre dönüşür. Bizler ofis ortamlarında en üst kademeden en altına kadar, gün içinde sergilediğimiz davranışlarla aslen kurum kültürünü tanımlarız, yaşatırız.

Bu süreçte öncelikli olarak birbirimizi sürekli gözlemleriz. İlişkilerde sıklıkla anlaşırız, zaman zaman da çatışırız. Uzaktan çalışmanın en büyük dezavantajı gerek ekip içi, gerekse ekipler arası gözlem ve etkileşim frekansının zayıflamasıdır.

İstediğimiz kadar ileri seviye teknolojik çözüm ortaklarını kullanalım, hiçbir teknolojik uygulama yüz yüze gerçekleşen alışverişin yerini tutamaz. Çünkü insan sosyal bir canlıdır. Birbiriyle yakından temasta olmak, iletişime geçmek, birbirini hissetmek ister. Hatta istemenin ötesinde bu bir ihtiyaçtır.

İnsanlarla birlikte olamamak, fiziki çalışma ortamını paylaşamamak, uyumlanamamak orta ve uzun vadede kurum kültürünü zayıflatacaktır. Bu süreci tersine çevirecek önlemler neler olabilir? Örneğin uzaktan çalışma modeli kapsamında olmasına rağmen bir çalışan isterse, ofis ortamında işlerini yapabileceği, ‘açık ofis – karma serbest çalışma alanları’ yaratılabilir.

  1. Spontan/doğal öğrenme gelişme sürecinin zayıflaması 

Bir ekibe dahil olduğumuzda ne işi, ne ürünü/hizmeti, ne de müşteriyi dersliklerde öğrenmeyiz. Onları birlikte yaşayarak; çalışma ortamında ekip arkadaşlarımızı, yöneticileri, müşterileri, tedarikçileri anlık gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak öğreniriz. Hatta sıklıkla insanlar bu son derece organik öğrenme ve gelişme sürecinin farkında bile olmazlar. Literatürde biz buna spontan/doğal iş üstü öğrenme deriz.

Uzaktan çalışma uygulaması spontan/doğal şekilde gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak iş üstü öğrenme metodunun hemen hemen sıfırlandığı bir çalışma modeli olduğu için iş verimliliği adına orta ve uzun vadede büyük riskler yaratma potansiyeli taşımaktadır.    

  1. Sosyal inovasyonun azalması

Çalışma ortamında sosyalleşmenin ne kadar önemli olduğuna dair pek çok araştırma bulunuyor. Kahve molalarında, yemek arasında, koridorda plansızca gerçekleşen ayak üstü sohbetler asla bir vakit kaybı değil. Tam tersi, iş dünyası artık bunları farklı ekiplerden çalışanların bir araya gelerek, çok yönlü iş sohbetleri ile yaratıcı yaklaşımlar geliştirdikleri zaman dilimleri olarak kabul ediyor ve destekliyor. Genel merkez binalarında çalışanlar için büyük, konforlu sosyalleşme alanları yaratılıyor. Bu alanlar, toplantı odalarının sonuç alma baskısından uzak, serbest etkileşim, paylaşma fırsatları yaratarak kurum için sosyal inovasyonu tetikliyor.

Uzaktan çalışan insanlar için ekran karşısında yapılmaya çalışılan suni sosyalleşme aktiviteleri ile benzer sosyal inovasyon ortamının yaratılabileceğini düşünmek iyi niyetli hayalcilikten öteye gitmeyecektir.

  1. Yöneticilerin yetkinlik zayıflığı

Yöneticilerin gerek mesleki, gerekse davranışsal yetkinlikleri pandemi öncesinde de oldukça sorunlu bir alandı.

Sorun derken neleri işaret etmek istiyorum?

  1. İşlerin ekip içinde uygun şekilde dağıtılması,
  2. Yetki ve sorumluluk devri,
  3. Anlamak için dinlemek, empati kurmak,
  4. Anlık ve düzenli olarak iş, hedef ve gelişim üzerine geri bildirim alıp vermek,
  5. Takdir etmek, motivasyon sağlamak,
  6. Ekibin düzenli ve sistemli geliştirilmesi,
  7. Etkili hedeflerin belirlenmesi ve ekibe adaletli şekilde dağıtılması,
  8. Kendini sistemli ve düzenli geliştirerek bu gelişimi ekibine koçluk, mentorluk yaparak yansıtmak. 

Pandemi ile beraber ofis ortamlarında geliştirmeye uğraştığımız bu konular dijital platforma taşındı. Yöneticilerin ekipleri ile düzenli iletişime geçmesi, onları dinlemesi, motive etmesi, iş ve hedef dağıtması ve üzerine konuşması, işi takip etmesi ve sonuçlandırması, ekibinin gelişimini sağlaması çok daha zorlaştı.

Yakın dönemde yöneticilerde en titizlikle arayacağımız yetkinliğin uzaktan ekip yönetebilmek olacağını öngörüyorum. 

  1. Çalışan bağlılığının düşmesi

Değişimin değişmeyen tek kural olduğu dünyada çalışanların da ihtiyaçları, şirketlerinden beklentileri, istekleri sürekli değişiyor. Bu ihtiyaç, beklenti ve istekleri karşılayamayan şirketlerin çalışanları kurumlarını arkalarına bile bakmadan terk ediyorlar.

21.yüzyılın insan yönetimdeki ana gündemi uzunca bir süre çalışan bağlılığı olacak gibi görünüyor. Şirketlerde hızla yapılandırılan aday ve çalışan deneyimi süreçleri, çalışan değer önermesi, işveren markası, insan analitikleri, sürekli öğrenme ve gelişme yöntemleri sadece ve sadece çalışan bağlılığını arttırmak için.

Zaten sıkıntılı olan çalışan bağlılığı konusuna bir de pandemiden kaynaklı uzaktan çalışma faktörü dahil olunca insan kaynakları bölümlerinin aklı oldukça karıştı. Çünkü pandemi insan kaynakları bölümlerine hiçbir bölüme yaşatmadığı kadar büyük yük getirdi. Bu dönemde belki şirket içinde en fazla çalışan İK bölümü oldu.

Hızla işe alım prosesini dijital platforma taşımak, oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerini yeniden kapsayıcı bir şekilde yapılandırmak, performansın uzaktan nasıl takip edilip ölçülebileceğini kurgulamak, ekiplerin dijital ortamda sosyalleşerek motivasyonlarını bir parça bile olsa arttırabilmek, çok farklı öğrenme gelişme konu başlıklarını geniş bir yelpazede çalışanlara sunmak, çalışanların esen ve iyi olma hallerini desteklemek gibi pek çok uygulama çok kısa sürede devreye alındı. İşte bu başarılı kriz yönetimi esnasında ilk çatlak ses “çalışan bağlılığında zayıflama” şeklinde bu aralar çıkmaya başladı.

Aylardır ofisine ayağını basamadığı için bunalan yeni girişler, uzaktan çalışmayı hiç sevemeyenler, ev ortamını çalışmak için uygun hale getiremeyenler, bütün gün ekran karşısında oturmaktan, sosyalleşememekten psikolojisi bozulanlar, ofis ortamlarına kıyasla aşırı ve zaman sınırı olmadan iş yüklenmesinden şikayet edenlerin seslerini artık çok net duyuyoruz.

Peki ne olacak? Yukarıda saydığım bu beş riski nasıl kurumlarımız ve çalışanlarımız için bir fırsata dönüştürebiliriz?

Bu sorular sadece insan kaynakları bölümleri değil, aslen üst yönetimlerin düşünmesi ve insan kaynakları ekipleri ile birlikte masaya oturup çözüm üretmesi gereken konular. Önümüzdeki günlerde farklı yerli ve yabancı kurumların ne gibi aksiyonlara geçtiğini elbette takip edeceğiz. Ancak her sektöre, her şirkete uyacak tek bir çözümün asla olmayacağını biliyoruz. Uzaktan çalışma, hibrit çalışma kalıcı olarak iş hayatına yerleşirken, İnsan Kaynakları bölümleri olarak bizler de oldukça zorlu bir sınava girmiş bulunuyoruz. Hepimize kolay gelsin.

 

Uzaktan İşe Alışmak Kolay Mı?

Pandemi krizi insan kaynakları bölümünün iş yapma alışkanlıklarını çeviklikle değiştirmesi, geliştirmesi gereken bir süreç oldu. Özellikle uzaktan çalışma disiplini ile hiç bu derecede iç içe olmamıştık. Uzaktan iş yapma, performans takibi, öğrenme ve gelişme, kariyer gibi başlıklar bizi bir hayli zorluyor. Ancak ana konularımız arasında öyle  biri var ki kanımca stratejik anlamda diğerlerinden çok daha öncelikli: yeni işe başlayan çalışanın uzaktan oryantasyonu ve işe alıştırılması.

Konuya işe yeni başlayan gözünden bakarsak, büyük ihtimalle uzaktan çalışan bir şirkette işbaşı alacak herkesin aklından şu cümleler geçecektir:

Acaba beni kurumla, ekiple, diğer bölümlerle nasıl tanıştıracaklar, nasıl kaynaştıracaklar, bana işi nasıl öğretecekler?

Bu kaygılı düşüncelerin yersiz olduğunu söyleyemeyiz. Kolay değil yeni bir çalışanı insan sıcaklığının olmadığı dijital ortamda şirketle buluşturmak, kaynaştırmak. Ama imkansız da değil.

İlk adımda uzaktan oryantasyon ve işe alıştırma sürecinin en etkili şekilde yürütülmesi için insan kaynakları bölümü ve bütün bölüm yöneticilerinin ciddi dayanışma ve işbirliği içinde süreci tasarlaması gerekiyor. Bu işbirliği iradesinin sergilenmesi çerçevesinde yapılabilecekleri sıralayacak olursak;

  • İnsan kaynakları bölümü şirketin tanıtımı, organizasyon yapısı, çalışan el kitapçığı gibi dokümanları online paylaşıma uygun hale getirmeli, ilk gün şirketin tanıtımını özenle yapmalı, soruları cevaplamalı, oryantasyon ve işe alışma sürecinin detaylarını yeni çalışanla paylaşılmalıdır.
  • İnsan kaynakları bölümü çalışanın kullanacağı bilgisayar, cep telefonu veya diğer araç, gereçleri çalışana ulaşmasını sağlamalıdır.
  • İnsan kaynakları bölümü yeni başlayan çalışanın oryantasyon ve işe alıştırma programına uyumunu ilk iki hafta boyunca günlük, ilerleyen sürede haftalık olarak takip etmelidir. Tercihen yeni başlayandan sorumlu bir İK çalışanı atanmalıdır. İK çalışanı düzenli olarak telefon veya online şekilde yeni çalışanla bağlantıya geçerek motivasyon ve performans takibi yapmalıdır. Programın uygulanmasındaki olası sıkıntı, tıkanıklık veya kopukluklara derhal müdahale etmeli ve sorunları gidermelidir.
  • İşbaşı öncesinde ilgili bölüm yöneticisinin yeni ekip üyesini telefonla arayarak “Hoş geldin” demesi ve bölümle ilk buluşmanın gerçekleşeceği online toplantı hakkında bilgi vermesi yerinde olacaktır.
  • Bölüm yöneticisinin bütün ekibine yeni işe başlayacak ekip arkadaşıyla ilgili bilgilendirme yapması gereklidir. Organize edilecek ilk online toplantıda bütün ekibin pozitif ve coşkulu bir şekilde yeni iş arkadaşlarına kendilerini tanıtmaları sağlanmalıdır. Ayrıca yeni çalışanın kendisini tanıtması için pozitif bir ortam yaratılmalı ve ona sorular sorarak ilgi gösterilmedir.
  • Yeni başlayan çalışana bütün ekibin cep telefonları ve e-posta adresleri verilmeli, eğer varsa yeni çalışan ekibin yazışma gruplarına dahil edilmelidir.
  • Bölüm yöneticisi yeni işe başlayan çalışanın işleri, hangi iş arkadaşları ile etüt edeceğine dair bir matris hazırlamalıdır. Bu matrisin bütün ekip ile önceden paylaşılması ve ilk online toplantıda üzerine konuşulması sürecin ekip tarafından sahiplenilmesi sağlayacaktır.
  • Yeni işe başlayan çalışana anlamadığı veya merak ettiği bir konu olduğunda kiminle, nasıl bağlantıya geçebileceği belirtilmelidir. Bölüm içinde de yeni başlayandan sorumlu bir ekip arkadaşının atanması yerinde bir uygulama olacaktır.
  • Yeni çalışanın yöneticisi ilk iki hafta, her gün sonunda çalışanla on dakikalık telefonla görüşme yaparak oryantasyon ve işe alıştırma programına uyulduğundan, işlerin sağlıklı bir şekilde öğretildiği ve öğrenildiğinden emin olmalıdır.
  • Yeni çalışanın diğer bölümlerle yürütmesi gereken iş süreçlerine dair matris bölüm yöneticileri tarafından ortaklaşa hazırlanmalıdır. Bu sayede yeni çalışanın hangi bölümde, hangi ekip üyesi ile birlikte iş yürüteceği net bir şekilde tanımlanmış olacaktır.
  • Yeni çalışanın diğer bölümlerle olan tanışma süreci insan kaynakları bölümünün organizasyonu ve sıkı takibi ile gerçekleştirilmelidir. Bütün yöneticilerin katılacağı bir online toplantı ile yeni çalışan şirketin yöneticileri ile buluşturulmalı ve kendisini tanıtması sağlanmalıdır. Diğer bölümlere yönelik oryantasyonun nasıl yürütüleceği bölüm yöneticileri tarafından yeni çalışana aktarılmalıdır.
  • Yeni çalışanın bölümünün iş ve sosyalleşme online ekip toplantılarına katılımına özen gösterilmeli ve ona özellikle söz verilerek, sorular sorularak ekiple duygu, düşünce ve görüşlerini paylaşmaya alışması sağlanmalıdır.
  • Bölüm yöneticisi ekip üyelerini yeni iş arkadaşları ile telefon veya online araçları kullanarak sosyal ilişki kurmaları için yönlendirmeli, teşvik etmelidir.
  • Yeni çalışandan haftalık oryantasyon değerlendirme raporu istenmelidir. Bu raporda yeni çalışana haftalık SWOT analizi yaptırılabilir. İşi iyileştirecek, geliştirecek önerilerini yazması istenebilir. Bu rapor insan kaynakları ve bölüm yöneticisi ile paylaşılmalıdır.
  • İlk ay sonunda yeni çalışandan bölüm yöneticisi ve ekip arkadaşlarına ilk ay değerlendirme sunumu yapması istenebilir. Sunumun içeriğini hazırlamak konusunda yeni çalışan özgür bırakılabilir.
  • İnsan kaynakları yöneticisi ile yeni çalışanın yöneticisi bu süreçte sürekli bağlantıda kalarak yeni çalışanın işe, ekibe, şirkete uygunluğu üzerine görüş alışverişi yapmalıdır.

Yeni çalışanın adaptasyon süreci elbette sadece insan kaynakları, bölümü ve şirketin sorumluluğu altında değildir. Aslen yeni çalışanın kendisi bu sürecin en önemli paydaşıdır ve şirketi ile işbirliği içinde olması gereklidir. Olası hatalardan hemen demoralize olmak, sürekli şikayet etmek, yıkıcı eleştirmek, sabırsızlık göstermek insan kaynakları bölümünün yeni çalışanda görmekten çok da haz etmeyeceği davranışlar olacaktır.

Pandemi ve uzaktan çalışmak her ne kadar oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerimizi değiştirse de, insan kaynakları bölümü olarak bizim hedefimi net olmalı. Biz yeni çalışanlarımızdan şu cümleyi duyabilmeliyiz:

“Uzaktan bir şirkete ‘Merhaba’ derken kendimi hiç böyle yakın hissedebileceğimi düşünmemiştim.”

Evde Korona Günlüğü – Gün 2, 23 Mart 2020

Ekran Resmi 2020-03-23 21.00.45

Bugün okullar açıldı. 7. sınıfa giden kızım Yaprak’la sabah 09:00’da güne sporla başladık. Okulun bütün öğrencilerden iki YouTube videosu üzerinden istediği bu aktiviteyi kızımla yapıyor olmak çok hoşumuza gitti. Haftanın kalanında da güne zinde başlamaya devam edeceğiz.

Yaprak ekran başında, Zoom üzerinden verilmeye başlanan ilk dersine oturduğunda ben de bilgisayarımın başına geçtim. E-posta kutuma beni heyecanlandıran iki posta gelmişti.

İlki uzaktan çalışma ile yürüteceğim İK projesine aitti. İçinde bulunduğum şehirler arası proje sürecinin gerektirdiği yazışmayı bekletmeden yaptım.

Ardından ikinci ve oldukça zamanımı alan e-postaya geçtim. Türkiye’nin en büyük ve köklü kuruluşlarından birinin tedarikçi havuzuna girmek üzere çok kapsamlı bir veri girişi yapmam gerekiyordu. Büyük şirketlerin tedarik zinciri yönetimi işlerini nasıl yürüttüğünü tecrübe etmek çok keyifli oluyor. Akıllı tasarlanmış veri giriş ekranları beni oldukça zorladı. Sisteme pek çok evrak yükledim. Yazılar yazdım, tercihler yaptım, taahhütlerde bulundum. Bayağı uğraş sonrasında “hayırlısı” diyerek -gönder- butonuna tıkladım.

Sonrasında mevcut projelerimden birinin üst yönetimi ile görüştüm. Virüs vakası öncesinde 23 Mart tarihi için programlanmış önemli bir proje toplantımız olacaktı. Toplantıyı 24 Mart’a yani yarına aldık. Buluşmayı Google Hangouts üzerinden yapacağız. Kalabalık katılımlı, ilk sanal proje toplantım olacak. Ne heyecan 🙂

Ve günün benim için bombası PERYÖN Merkez ile olan görüşmemdi. PERYÖN Akademi‘nin üç yıldır eğitmenliğini yapmaktayım. Nisan ayında gerçekleşecek Performans Yönetimi Eğitimi’ni maalesef ertelemek zorunda kaldık. Ancak her zaman farklı çözümler istenirse geliştirilebiliyor. PERYÖN Akademi yönetimi aldığı kararla uzaktan eğitim sistemini güncelleyerek yakında başlatacak. Akademi ile ertelenen Performans Yönetimi Eğitimi’ni sanal ortamda organize etmek üzerine hemfikir olduk. Enokta platformu üzerinden yapacağımız eğitimin duyurusunu önümüzdeki günlerde yayınlayacağız.

.

Bilgisayardı, telefondu, veriydi, evraktı, e-postaydı derken saati 16:45 yaptım. Gayet verimli bir iş günüydü. Memnunum.

Ben kendimi ‘home office/ev ofis çalışan’ ama hiç bir zaman evde olmayan bir serbest danışman ve eğitmen konumlandırırım. Şimdi ilk defa gerçekten ‘home office’ çalıştığımı söyleyebilirim. Ne kadar etkili ve sonuç üreten bir çalışma modeli olduğunu önümüzdeki günlerde göreceğim, yaşayacağım, yazacağım.

.

Bu arada yurtdışı basını yakından takip eden bir kişi olarak New York bölge valisinin basın toplantısını canlı izledim. New York valisi ekonominin durmaması gerektiğinden bahsetti. Virüs nedeniyle alınan önlemler ve ekonomik faaliyetlerin eşgüdümlü nasıl yürütülebileceğine dair bir plan hazırladıklarını ve diğer eyaletlere de örnek teşkil edebileceğini söyledi. Merakla planın açıklanmasını bekleyeceğim. Bize de ilham verebilir.

.

Akşamüstü saatlerinde Daren Acemoğlu’nun bugün Foreign Affairs dergisinde yayınlanan yazısını okudum. Yazı korona virüsünün ABD ve devlet yönetimi üzerindeki etkilerini analiz ediyor. Acemoğlu’nun okumakta olduğum kitabı ‘Dar Koridor‘a atıflarda bulunan yazıda Türkiye’de yer alıyor. Merak eden ilk önce kitabın ortaya koyduğu önermeyi, sonra makaleyi okusun. Daha anlamlı olacaktır.