Etiket arşivi: Yetenek Yönetimi

Kurumlarda İnsan Yönetimini Yapılandırmak

21. yüzyılda insan, rekabette gerçek farkı yaratan, kurumun bütün kaynaklarını etkili ve verimli şekilde kullanması, geliştirmesi, değiştirmesi beklenen en önemli güç konumunda. Buna paralel olarak çalışanlarla makro boyutta ilgilenen İnsan Yönetimi bölümlerinden beklenti maksimum seviyeye çıktı. En yetenekliyi bulmalıyız, işe almalıyız, geliştirmeyiz, elde tutmalıyız, onu motive ederek en iyi performansı çıkartmasını sağlamalıyız. Yani kurumlarda bu çağın büyücüsü kesinlikle İnsan Yönetimi bölümü diyebiliriz.

Gerek üst yönetim, gerekse çalışanlar her geçen gün İnsan Yönetimi bölümlerine farklı maddi, manevi ihtiyaç ve beklentilerle geliyorlar. Söz konusu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için İnsan Yönetimi işinde çalışan uzmanların ‘on parmakta on marifet’ şeklinde kendisini sürekli geliştirmesi gerekiyor. Kah avukatız, kah terapist, kah pazarlamacıyız, kah öğretmen.

Son on beş yıl içinde, çalışan değer önermesi, çalışan bağlılığı, işveren markası, wellbeing uygulamaları, çalışan deneyimi, İK analitikleri, yeni yüzyıl çalışma modelleri, İK teknolojileri ve yapay zeka gibi değişik başlıkları masamızda bulduk. Bu gelişmeler elbette İnsan Yönetimi bölümlerinin yapılanmasını da değişime zorluyor.

İlk değişimler bölüm isimlerinde gerçekleşti. İngilizce adların bazılarını doğrudan Türkçeye çevirmekte zorlanıyoruz. People, People Operations, People Resource Center, People @, People Experience, People Excellence Center gibi. Veya İnsan Sermayesi Yönetimi, Çalışan Başarısı, Partner Kaynakları, Çalışan Deneyimi, Yetenek Yönetimi, İnsan Mükemmellik Merkezi diğer kullanılan isimlerden örnekler. Siz hangisini beğendiniz?

Bölüm isminden sonra içeride yapılan işleri yerli yerine konumlandırmak gerek. Farklı organizasyonlarda başka başka başlıklar altında işler kümeleniyor ve birbiriyle ilişkilendiriliyor. Yukarıda hazırlamış olduğum insan yönetimi modelini dikkatli incelerseniz hiçbir janjanlı başlık göremezsiniz. Ben önce işleri bir tanımlayalım, ilişkilendirmeleri yapalım, örüntüleri çıkartalım, sonra makyajlarız diyenlerdenim. Önce iç, sonra dış 😉

İnsan yönetimi fonksiyonlarını yapılandırırken dağıtmadan ilerlemenin sağlıklı olacağını düşünüyorum.

Katı ve esnek olarak temelde ikiye ayırdığım insan yönetiminde ‘endüstriyel ilişkileri‘ tabii ki katı disipline bağlıyorum.

Ücret ve yan haklar ile etik yönetimi hukuki açılımları nedeniyle hem katı, hem esnek insan yönetiminin etki alanında paylaşılan işler.

Esnek tarafta ise 1. “yetenek yönetimi“, 2. “öğrenme gelişme“, 3.  “organizasyonel gelişim ve değişim” bölümlerinin altlarına bütün insan yönetimi süreçleri dağıtıyorum.

Organizasyonel gelişim ve değişim bölümünün altı dikkat ederseniz çok kalabalık. Kurumun öncelikleri ve bütçesi çerçevesinde süreçlerden bazıları ön plana çıkartılabilir. Örneğin ülkemizde işveren markasını başlı başına alt birim haline getirenler var. Yurt dışında İK teknolojileri veya wellbeing süreçlerini birimleştiren kurumların sayısı her geçen gün artıyor.

Ben İnsan Yönetimi bölümünü bir senfoni orkestrasına benzetiyorum. Yaylı, nefesli, vurmalı çalgılar. ‘Hangi iş süreci hangi enstrümana karşılık geliyor?’ diye sormayın, o kadarını kurgulayamadım. Belki bir gün onu da açıklamaları ile yazarım. 😀

Ve nihai olarak elbette orkestranın şefine ne kadar büyük iş düştüğünü fark ediyorsunuzdur. Şefin kulağı güçlü, yüreği şen, aklı pek olacak. Onlarca, yüzlerce, binlerce kafadan çıkan ayrı sesi uyumlandıracak, aynı yönde akıtacak. Hiç ama hiç kolay değil.

Dış kaynaklar kurumlarda insan yönetiminde on yılda yaşanabilecek değişimin pandemi nedeniyle on sekiz ayda yaşandığını yazıyor. Bu değişime dağılmadan ayak uydurmak için insan yönetimi bölümlerinin kısa ve orta vadeli stratejik planlarını üst yönetimle birlikte çok dikkatli yapmalarını, ona göre organizasyonel değişimlerini gerçekleştirmelerini tavsiye ederim.

İnsanı Stratejik Yönetmek

Özellikle pandemiyle birlikte, her sektör ve ölçekte kurum, insan yönetiminin stratejik boyutta ele alınması gerektiğini fark etti. Çalışma modelleri, yöntemleri, araçları hızla gelişiyor, değişiyor, dönüşüyor. Özellikle ülkemizde, dostu olsun, olmasın, bütün tepe yönetimler dijital teknolojiyi iş yürütümünün merkezine koymak ve kullanmak zorunda olduklarını sonunda anladılar.

İnsan yönetiminde önümüzdeki on yılda bekleyebileceğimiz değişimleri geçtiğimiz yirmi dört ay içinde yaşadık. Elbette bu çok zorlu bir süreç oldu ve olmaya devam ediyor. Değişim süreci anlık yaşattıkları yanında orta ve uzun vadeli etkilerini son aylarda göstermeye başladı. Dünyada ve ülkemizde inanılmaz bir istifa furyası yaşanıyor. Çalışanların neden işten ayrıldıklarını bile anlamaya henüz fırsat yaratamadık. Kuşak farkı gözetmeksizin insanlar iş hayatından, hatta hayattan beklentilerini sorguluyorlar, değişiyorlar, dönüşüyorlar.

Böyle bir manzarada kurumlar mevcut kadrolarını ve kendilerinde çalışma potansiyeli olan insanları stratejik olarak nasıl yönetebilir, yönlendirebilir?

Cevaplaması çok boyutlu ve zor bir soru bu. Ancak bu zorluk bizi yıldırmamalı. Düşünme prosesini çok karmaşıklaştırmadan konuyu ele almayı ve üç adımda akıl yürütmemizi ilerletmeyi öneririm.

  1. Adım: Kurum Stratejisi

Netleştirmemiz gereken en önemli konu, kurumun üst yönetiminin kısa, orta ve uzun vadede ne yapmak istediğini insan kaynakları bölümü ile paylaşmasıdır. Kısacası kurumun stratejisi belli ve net değilse insan yönetimi bulanık ortamda zaten kaybolmaya mahkumdur.

Kurum stratejisini tanımlarken üst yönetimden en büyük beklentimiz dağılmamalarıdır. Bir kurumun amaç ve hedeflerini tanımlarken “bu da olsun, bu da olsun” hevesi ile her akıllarına geleni değil, akıllarına gelen ‘her şey’ arasından hangilerine odaklanacaklarını önceliklendirmeleridir. Yani insan kaynakları bölümü olarak biz, “1” veya en fazla “5” stratejik odak üzerinden insan yönetimini planlamak isteriz. (4-5 bile fazla)

  1. Adım: Araştırma ve Kıyaslama:

İnsan kaynakları bölümünün kurum stratejisinin belirlenmesi öncesi veya sonrası, hatta sürekli yapması gereken en önemli şey araştırma ve kıyaslama çalışmalarıdır. Sektörde, rakiplerde, diğer sektörlerde neler oluyor? Başarılı yerel ve dünya İK uygulamaları hangileri? Teknoloji ne gibi imkan ve fırsatlar sunuyor? Maliyetler nasıl? Başarısızlık hikayeleri var mı? Hangi kurumlar ile iş birliği yapabiliriz? Hangi süreçlerimizi, nasıl geliştirebiliriz? Bu gibi soruları bir İK bölümü her gün bıkmadan usanmadan kendisine sormak zorundadır. Her şeyin inanılmaz hızla değiştiği iş dünyasında aynı süreç akışı ile üç yıldan fazla zamandır çalışıyorsanız, bilin ki gerilemektesiniz.

3. Adım: İnsan Yönetimi Stratejisi

Kurum stratejilerinin netleşmesi ve gerekli araştırma, kıyaslama çalışmalarını yaptıktan sonra ancak İK bölümü olarak biz;

  • nasıl bir insan kaynakları planlaması,
  • nasıl görev tanımları ve yetkinlik setleri,
  • nasıl bir ücret sistemi ile,

yetenekleri,

  • nasıl işe alıp, oryante edip, işe alıştıracağımıza,
  • nasıl çalıştıracağınıza,
  • hangi yöntem ve araçlarla performanslarını takip edeceğimize,
  • nasıl geri bildirim vereceğimize,
  • hangi metot ve araçları kullanarak onları geliştireceğimize,
  • nasıl bir prim ve ödül uygulaması yapacağımıza,
  • nasıl yedekleyeceğimize,
  • nasıl yetenekleri değerlendirip kariyerde ilerleteceğimize,
  • nasıl motive ederek kuruma bağlayabileceğimize,
  • nasıl işten ayrılma sürecini yürüteceğimize,
  • nasıl ölçümlenebilir süreçler tasarlayacağımıza,
  • ve bütün yaptıklarımızı potansiyel dış yeteneklere nasıl anlatacağımıza,

yani çalışan deneyimine oturup çalışabiliriz.

Akıllı kurumsal stratejiler ile uyumlu akıllı insan yönetimi strateji ve uygulamaları, iç ve dış yeteneklerin zengin potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, farklı çalışma modelleri ile yüksek performans ve sürekli gelişimi tetikleyerek, herkesin kazanabileceği yepyeni 21. yüzyıl çalışma denklemini kullanıma alabilmelidir.

3. TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı

3. TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı 10 Ekim 2019 Perşembe günü gerçekleştirildi.

Üç yıldır büyük beğeniyle katıldığım konferansın ilk yılında Yetenek Yönetimi Paneli’nin moderatörü olarak görev almıştım. Ford Otosan, Assan Hanil, BASF, Maxion Wheels İK müdürlerinin katıldığı panelde şirket uygulamalarını etraflıca konuşmuştuk.

2019 yılı organizasyonunda konuşmacı olarak yer almak benim için ayrı bir heyecan ve onur oldu. TAYSAD ekibinden Sevgi Özçelik ile konuşma konumu titizlikle belirledik; Yetenek Gelişim Metodları. Ana konuya bir de parantez açtık, ‘Bütçesi dar olan şirketler yetenek yönetemeyecek mi?’

Bana ayrılan otuz dakikada katılımcılar ile 23 yetenek bulma/geliştirme metodu paylaştım. Listeyi Kaynağım İnsan’da da paylaşmayı bir ödev biliyorum:

1. Bireysel farkındalık analiz formları
2. Kariyer haritaları
3. Kariyer danışmanlığı
4. Çok yönlü performans, potansiyel ölçüm ve geri bildirimleri
5. Rotasyon
6. Proje atamaları
7.Çapraz proje atamaları
8. Zorlu görevlendirme
9. Geçici görevlendirme
10. Gölgeleme
11. İç eğitmen olmak (birebir veya sınıf eğitim)
12. Body/iş ortağı atama (birebir eğitim, işe alıştırma ortağı, vs.)
13. Üst yönetim toplantılarına katılım
14. Esnek çalışma
15. İşten çıkanlara açık kapı politikası
16. İnovasyon – beyin fırtınası toplantıları (Lider yönetiminde)
17. Kendi kendine öğrenmek disiplini
18. Yazı, makale üretmek
19. Yuvarlak masa toplantıları
20. Kıyaslama – Benchmarking
21. Öneri sistemleri
22. Sosyal sorumluluk içeren proje görevlendirmeleri

23. Potansiyel analiz – düzenli vaka çalışmaları (yönetici – çalışan)

Eğer bana bu 23 metodu nasıl kullanacağız? diye sorarsanız, onu ayrıca görüşmemiz gerekir derim.

TAYSAD’ın yetenek odaklı İK organizasyonunun fikir sahibi Perihan İnci’den TEV – Türkiye Eğitim Vakfı’na adımıza yapılan bağışın belgesini almak da benim için ayrıca büyük mutluluk oldu.

Teşekkürler TAYSAD 👏👏👏

TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı – 13 Ekim 2017

TAYSAD – Taşıt Araçları Yan Sanayicileri Derneği, 13 Ekim 2017 Cuma günü Yetenek Yönetimi Konferansı’nı organize edecek.

Otomotiv, Türkiye’nin dinamo sektörü olarak gerek iş dünyası, gerek ekonomimizde büyük öneme sahip. Sektörün iki ana sivil toplum kuruluşu bulunuyor: bir yıldır insan kaynakları danışmanı olarak heyecanla destek verdiğim TAYSAD ve OSD – Otomotiv Sanayicileri Derneği. TAYSAD’ın üyesi olan 400’e yakın firmada 160 binden fazla insan istihdam edilmekte.

TAYSAD geçtiğimiz aylarda Yetenek Yönetimi Konferansı organize etme planını benimle paylaştığında “Süper olur” demiştim. Dernek giriştiği hummalı çalışma sonrasında aşağıda sizlerle paylaştığım programı bana ilettti. Konuşmacılar harika (Ufuk Tarhan hariç hepsini ilk dinleyişim olacak), içerik çekiciydi. Bir de üstüne panel moderatörlüğünü üstlenmem teklif edildiğinde, tabir yerinde ise ‘kanat takarak‘ kabul ettim.

Birbirinden tecrübeli ve bilgili panelistlerimiz ile dinleyicilere dolu dolu 75 dakika yaşatabilmek üzere dersimizi iyi çalıştık. Diliyorum sizlerle konferansta karşılaşır, günün gündemini yüzyüze de tartışabiliriz.

13 Ekim’de görüşmek dileğimle. 🙂

 

ÖNEMLİ NOT: Konferans bütün sektörlerden katılımcılara açıktır. Katılıma dair bilgi almak ve online kayıt işlemleri için buraya tıklayabilirsiniz.


Potansiyeli Yönetmek

Potansiyel, ortaya çıkmamış gizil güçtür.

Dikkatinizi çekerim, ‘gizli’ değil, ‘gizil’.

Gizil, kişide gelişip ortaya çıkmamış olandır. Gizli ise, başkalarına duyurulmak istenmeyen, saklanan, gizlenendir.

Özellikle iş hayatında kimse kendinde var olan değerleri gizlemez. Bilakis, olmayan değerleri varmış gibi göstermeye meyilli insan çoktur.

Yetenek yönetimi, en öz tanımı ile çalışanların performanları üzerinden potansiyellerini öngörme sürecidir. İşimiz gelecek okuması, bir çeşit falcılıktır aslında.

Yetenek yönetimi standartları çerçevesinde şirketlerimizde çalışan performansını öyle veya böyle takip ediyoruz. Ediyoruz, değil mi? Edin. Performansı takip etmeden potansiyeli analiz etmeye yeltenmek çok da akılcı olmaz, kaynak israfından başka sonuç vermez.

Performansın düzenli takip edildiği şirketlerde her çalışanın gelecekte neler yapabileceğine dair sürekli kafa yorulur. Özellikle performansı yüksek çalışanların daha fazla katma değer üretebilmesini sağlamak için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği, bütün üst yönetimlerin istisnasız en önemli gündem maddeleri arasındadır.

İşte biz İK’cıların büyük sınavı böylece başlar: Bir elimde performansı yüksek “Ahmet”, diğer elimde şirketin gelecek planları, işleri var. Ahmet’i kısa, orta, uzun vadede nasıl, hangi metotları kullanarak, ne kadar yatırım yaparak (para, zaman, emek) ve yatırımımın işe yarayıp yaramadığını hangi yolla ölçerek (yatırımın geri dönüşü) ilerleyebilirim? Potansiyel yönetimi budur. Ahmet’in gizil güçlerini, şirketimin ihtiyaç, stratejileri çerçevesinde ortaya çıkarmak ve onları performansa dönüştürmek.

İK olarak potansiyel yönetiminde pek çok metot ve araç kullanıyoruz. Bunlardan başlıcalarını aşağıda sıralıyorum;

Geri Bildirim – Eğitim/Sertifika Programları – Koçluk – Mentorluk – Zorlu Görev Atama – Rotasyon – Çapraz Görevlendirme – Gölgeleme – Proje Atama – Eğitimcilik / Adam Yetiştirme – Vekaleten Atama – Değerlendirme Merkezi Uygulamaları – Kişilik Analizi Testleri – Dış Görevlendirme – Ödüllendirme

Her şirket yukarıda sıraladığım metot ve araçlardan kendi ihtiyaç ve işleyişine uyacak şekilde bir çoğunu kullanabilir. Çalışandan çalışana farklı yollar izleyebilir. Sadece bu metot ve araçları kullanırken dikkat edilmesi gereken en önemli konu gönüllülük esasıdır. Performans yönetmekten farklı olarak potansiyel yönetimine katılım ancak çalışanın gönüllülüğü ile olur. Kimseyi zorla rotasyona sokamazsınız, zorlu görevlendirmeye gönderemezsiniz, kişilik testi uygulayamazsınız.

Sevgili Hakan, dilerim yazdıklarım yapacağın araştırmayı kolaylaştırır. 😀