Kategori arşivi: Liderlik & Yöneticilik

Evde Korona Günlüğü, Gün 42, 2 Mayıs 2020

Bu haftaki Salı Buluşması Etkinliğimize
https://forms.gle/vDBeCh2d6sgFM16M7linkinden kayıt yaptığınızda, zoom erişim linki toplantı gününde mail adreslerinize gönderilecek, üyelerimizin katılımına öncelik verilecektir.

Kontenjan kısıtımız sebebiyle, katılamayacak olmanız durumunda bilgi vermenizi rica ederiz.

.

Dün günlüğümde bilgisini paylaştığım Peryön İç Anadolu Salı Buluşmaları’nın resmi duyurusunu yukarıda paylaşmak istedim. Kontenjan 100 kişi ile sınırlı. Dilerim sizi de aramızda görürüz.

.

Instagram’dan bugün gerçekleştirdiğim canlı yayında ele aldığım kitap özetlerinden sadece bir tanesinin beni heyecanlandırdığını belirtmeliyim. Diğer iki kitabın çok daha doyurucu içerikli emsalleri kitapçılarda bulunabilir.

👉 Horatio Alger – Hırpani Dick 👍 (Türkçesi maalesef yok)
👉 Warren Bennis – Bir Lider Olabilmek 👎
👉 Frank Bettger – Satışta Başarı 👎

Yarın 50 Politika Klasiği kitabından kendi seçtiğim ve okumuş olduğum üç kitabın özetini paylaşacağım;

👉 Aristoteles – Politika
👉 Thomas Hobbes – Leviathan
👉 Daron Acemoğlu, James Robinson – Ulusların Düşüşü

Pazar gününüzü kaliteli siyaset ve dünya düzeni yaklaşımları ile renklendirme isterseniz saat 13:30’da @ipekaral23 hesabıma beklerim.

.

Washington Post – 2.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 41, 1 Mayıs 2020

1 Mayıs Emek ve Dayanışma Günümüz Kutlu Olsun 💪🧠

.

Bugün hafta içi olmasına rağmen 1 Mayıs’ı spor yapma konusunda kendimize tatil ilan ettik.

Sabah saatlerinde saat 13:30’da gerçekleştireceğim Instagram canlı yayınım için hazırlandım. Dün paylaşmış olduğum üç kitabın tanıtımını gerçekleştirdim. Canlı yayının kaydını @ipekaral23 hesabımda hikayelerden seyredebilirsiniz.

Üç kitapta müthiş;

👉 James Allen – Düşüncenin Gücü 👍
👉 Steve Andreas & Charles Faulkner – NLP: Başarının Yeni Teknolojisi 👍
👉 Marcus Aurelius – Kendime Düşünceler 👍

Bu arada özetlerini etüd ettikten sonra kitaplardan ikisinin de internetten siparişini verdim. Zaten amacım da buydu. Hem ben anlayayım, hem de ilgilenenlerle paylaşarak içerikleri başarılı olan kitapları tanıtmış olayım 😀

Yayın sonrasında çok olumlu geri dönüşler aldım. Bu beni çok mutlu etti. En çok da anne ve babamın kaydı izlemesi ve beğenmeleri çok motive edici oldu. İki güçlü takipçi kazandım 👍

Yarın 50 Başarı Klasiği kitabından üç eseri anlatacağım, beklerim.

👉 Horatio Alger – Hırpani Dick
👉 Warren Bennis – Bir Lider Olabilmek
👉 Frank Bettger – Satışta Başarı

.

Beni çok mutlu eden bir diğer gelişme Peryön İç Anadolu‘dan aldığım bir davet oldu.

Normal zamanlarda Peryön İç Anadolu’nun Salı Buluşmaları olarak gerçekleştirdiği organizasyon internete taşındı. 4 Mayıs 2020’de düzenlenecek Salı Buluşması’nın konusu Uzaktan Liderlik – Remote Leadership. 

Pandemi krizine birebir uyan bu konuda ne yapacağız?

Bir panel.

Ben panelin moderatörü olarak iki çok değerli meslektaşıma dersimi çok iyi çalışıp güzel sorular yönelteceğim. Meslektaşlarım kimler?

🌟 Esra Ayken – Güven Sağlık Grubu İnsan Kaynakları Direktörü
🌟 Nafız Turgut – AKFEN İnsan Kaynakları Direktörü

Resmi duyurular bu hafta sonu sosyal medyaya yayınlacaktır. Takip ederek Salı Buluşmasına siz de katılabilirsiniz.

.

Washington Post – 1.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Görsel; TAYSAD

Evde Korona Günlüğü, Gün 34, 24 Nisan 2020

Harika geçen solo spor seansımdam sonra bilgisayar başına proje toplantım için oturdum. Amaçladığımız işleri iki saatlik etapta bitirdik.

Öğleden sonra gelen beklenmedik telefon günüme bambaşka seyir kazandırdı. Telefon, koronavirüs nedeniyle rafa kalktığını düşündüğüm bir proje hakkındaydı ve olumluydu.

Ben motivasyonumu akıllı yönetebilmek için, aşırı belirsizlik nedeniyle uzun vadeli geleceği pek de düşünmeyi tercih etmiyorum. Yaşadığım güne, haftalık planıma ve bir aylık perspektife odaklanıyorum. İş ortaklarıma ve hizmet verdiğim şirketlere yönelik taahhütlerimi zamanında, etkin ve etkili yürütmeye çalışıyorum.

Kendimi bu disipline oturtmuşken sözünü ettiğim telefon algımı daha uzun perspektife çevirmemi sağladı. Bu adeta bir sinyal gibi geldi bana.

Dünya hepimize kriz nedeniyle derin bir patinaj çekiyormuş gibi gelebilir ama iş dünyasında karar mercileri otomobili yola koyacak iç çözümlerini üretmeye, yöntemlerini geliştirmeye başladı. Bu nedenle bence artık “koronavirüsün hayatımıza, psikolojimize etkiler, evden nasıl çalışacağız?” penceresinden yüzümüzü farklı manzaraları görebileceğimiz pencerelere çevirmeliyiz. “Nasıl bu koşullarda iş yapabiliriz? Nasıl geliştirebiliriz? Bu koşullarda küçük kazanımlardan büyük kazanımlara nasıl geçebiliriz?” diye düşünmeliyiz.

İlk 90 Gün 

İnsan yönetiminde ‘İlk 90 Gün‘ metodu bize ilk 30 gün yeni durumu analiz et, anla, öğren, adapte ol der. İkinci 30 gün öğrenilen, anlaşılanlar üzerine iyileştirici, geliştirici, üretici öneriler, fikirler geliştirme zamanıdır. Üçüncü 30 günün, yani 90. günün sonunda ilk katma değerli işlerin çıkması gerekir.

İşte ben koronavirüs krizi sürecinin iş dünyasındaki lider ve profesyoneller tarafından ‘İlk 90 Gün’ metoduyla ele alınması gerektiğini düşünüyorum. İlk otuz günü yaşadık. Tanıştık, düşündük, anladık, öğrendik. Şimdi ikinci 30 günlük devredeyiz. Artık gelişim önerileri ve fikirler üretmeye başlamak zamanıdır. 

.

Washington Post – 24.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 22, 12 Nisan 2020

 

Sokağa çıkma yasağının keyfini sürdüğümüz bir pazar günü oldu. Yaprak’ın yaptığı krepleri kahvaltıda afiyetle yedik, gün boyunca da sohbet, müzikle dakikalarımızı doldurduk.

Bu hafta sonu herkes evinde olduğu için ailemi bir parça güvende hissettim. Ancak yarın itibariyle yaş sınırları dışındaki pek çok insanın yine zorunluluktan veya keyfiyetten sokaklara çıkacak olması gerçeği benim aşırı huzurumu kaçırıyor ve ürkütüyor.

Cuma gecesi geç saatlerde aniden duyurulan ve iki saat içinde bir çuval inciri mahveden sokağa çıkma yasağını bir dış göz olarak analiz ettiğimde tek çıkarırım şu oluyor:

İçişleri Bakanlığı ile Sağlık Bakanlığı arasında hiç bir koordinasyon ve işbirliği bulunmuyor. İçişleri Bakanlığı, Sağlık Bakanlığı ve Bilim Kurulu’na danışmadan, Salgın Yönetimi konusunda hiç bir literatür veya uygulama incelmesi yapmadan kafasına göre iş yaptı. Süreç ve insan yönetiminde ‘planlı ve organize çalışmak‘ dediğimiz ana yetkinliği sergileyemedi. İçişleri Bakanlığının bu yetkinlik düşüklüğünün bedelini diliyorum Türkiye olarak ağır ödemeyiz.

.

Bu yazıyı yayına aldıktan kısa süre sonra İçişleri Bakanı istifa etti.

.

Elon Musk benim dikkatle ve hayranlıkla takip ettiğim öncülerden. Onun sıra dışılığı, korkusuzluğu, özgünlüğü beni büyülüyor. Belki yaşıt olmamız bende bir parça kıskançlık bile yaratıyor olabilir; ‘Aynı yıl doğduğum bir adam dünyayı değiştirirken, ben ne yapıyorum?‘ … Ağır bir soru değil mi? 🙂

Aslee Vance’in kaleminden Elon Musk biyografisini okuduğumda algıma takılan noktalardan en önemlisi Musk’ın kitap okuma performansı olmuştu. Tabanı bilgi ve bilim olmayan hiç bir sürdürülebilir cesaret, üretim, başarı olamaz demiştim.

Aşağıdaki video Elon Musk’ın öğrencilere tavsiyeleri diye tanımlanmış ancak verdiği mesajlar satır arasını okuyabilirsek her yaşa, her tecrübeye hitap ediyor.

  • Başvurduğu şirketler tarafından işe alınmadığı için kendisine şirket kurmak zorunda kalan,
  • Etrafına kafası çalışan, kendisine benzeyen (erdemli, çalışkan) insanlar bulan,
  • Uzay teknolojilerine girişim yapabilmek için çok kitap okuyan ve konunun pek çok uzmanıyla konuşan,
  • Fikirlerini hayal edebileceği en temel hale indirgeyen ve oradan adım adım sonuca giden,
  • Kendi hayatını şaşırtıcı bulan,
  • Bugüne kadar yaptığı şeylerin gerçekten olabileceğini düşünmeyen, sadece teknoloji içinde olmak isteyen (ego sıfır),
  • Aslında çok korkan, ancak yaptığı işin önemi korkusundan büyükse ve güçlü destekleri de varsa o işe girişen ve yapan,
  • Eğitimin oyunlaştırarak olması gerektiğine inanan,
  • Daha akıllı sorular sorabilirsek, daha aydın insanlara dönüşeceğimizi ve daha ileri gideceğimizi düşünen,
  • Geleceği düşünerek, gelecek için iyi işler yaparak, nasıl daha mükemmel işler yapışabileceğini kurgulayarak ve ilham vererek motive olan,
  • Space X ile ‘Çoklu gezegen hayatını’ inşa ediyor olmaktan büyük heyecan duyan,
  • Şirketlerini ayakta tutabilmek için bütün parasını ortaya koyan ve hayatını devam ettirebilmek için arkadaşlarından borç para alan,
  • Sıra dışı başarılar kazanmış insanların, bu performansa devam edeceklerine inanan bir Elon Musk var karşımızda.

not: Video Türkçe alt yazılıdır.

 

Washington Post – 12.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (ilk 20 ülke)

Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat mı?

Koronavirüs krizi bütün dünyada kamu, özel sektör, sivil toplum kurumları ayırt etmeksizin özellikle ofis kadrolarını evde çalışmaya yönlendirdi. Alışık olmadığımız bu çalışma modeli zorluklar yanında bazı fırsatlarda beraberinde getiriyor.

Fırsat derken neyi kastediyorum?

Son on yılın giderek popülerleşen ancak çok da anlaşıldığını düşünmediğim çevik organizasyon, çevik çalışma, çevik insan olma kavramıdır masamızdaki fırsat.

20. Yüzyılı Kapattık

20. yüzyıl organizasyonuna bakarsak iki tip yapılanmayla karşılaşırız; bunlardan birincisi patron tipi, ikincisi hiyerarşik/bürokratik tip yapılanmadır.

Patron tipi, adından da anlaşılabileceği gibi otoriter kişinin bütün yetkiyi elinde bulundurduğu yapılanmadır. Bu yapılanma tipine kamuda, özel sektörde veya sivil toplum kurumlarında sıklıkla rastlarız.

Patron tipi yapılanmada, erki elinde bulunduran kişinin bilgi, tecrübe, vizyonu ve en önemlisi etik değerlere yönelik duruşu kilit konumundadır. Çünkü kurumun içinde yer alan çalışanlar en tepede oturan kişiyi kendilerine model olarak alır, onu aynalar.

Kendisine bağlı çalışanlardan koşulsuz itaat, bağlılık bekleyen ve sıklıkla güven problemi nedeniyle yetki devredemeyen patron tipi yapılanmaların ömürleri de uzun olmaz. Çünkü sürdürülebilirlik ancak gücün ve yetkinin dağıtılmasıyla gerçekleşebilir.

Vizyon sahibi kurucu otoriter patronların en kısa sürede devreye aldıkları süreç insan kaynakları yönetimidir. Çünkü istediği kadar otoriter olsun, büyümek isteyen patronlar oyunun kuralını bilir. Bu kural güçlü ekibe sahip olmak, onlara yetki ve sorumlulukları devretmektir. Sonuç olarak, patron tipi yapılanmadan hiyerarşik/bürokratik yapılanmaya geçiş, kuruma alınacak ileri seviyede mesleki ve davranışsal yetkinliklere sahip yönetici ve uzman kadrolarla olur.

Hiyerarşik/bürokratik tip, yetki ve sorumlulukların liyakat esasına göre yönetici ve çalışanlara dağıtıldığı yapılanmadır. Bu tip yapılanmada kurumun amaçları, hedefleri, kaynakları, iş süreçleri, stratejik planlamalar çerçevesinde işletilir, raporlanır. Keyfiyet yoktur. Bölümler arası ilişkiler verimliliğin veya verimsizliğin en önemli nedeni veya sonucudur. Organizasyon büyüdükçe kurum içi iş ve ilişki yönetimi zorlaşır, hantallaşır. Bir kararın alınması, bir imzanın çıkması için yetki basamaklarının aşılması bazen haftaları, hatta ayları alır.

21. Yüzyıla Girerken

20. yüzyılın özellikle son çeyreğinde teknoloji kurum yapılarında büyük değişikliklere neden oldu. Özellikle yazılım teknolojileri iş süreçlerinin hızlanmasına, iş süreçlerini yürüten insanların da kısa sürede teknolojik yetkinliklerle donanmasına neden oldu.

İnternet teknolojileri, haberleşmenin hızlanması, şeffaflaşması bilginin sınır tanımaksızın yayılmasını sağladı. 20. yüzyıl kapanırken artık iş dünyası da hiçbir zaman olmadığı kadar değişken, bulanık, belirsiz ve kaygan zeminliydi. (VUCA Dünyası)

21. Yüzyılda Dönüşüm 

Kapanan yüzyılın kurumlarında sınırlı yetki ve sorumluluk ile iş yapmaya alışmış, daha fazlasına da ihtiyacı olmayan hiyerarşik/bürokratik kadrolar çalışıyordu. Ancak teknolojinin getirdiği hız ve veri faktörü alışılmış oyunun kurallarını değiştirdi.

Artık veri çağındayız. Bilgisayar klavyemizin bir tuşuna basarak, yirmi yıl önce belki bir ayda hazırlanabilecek bir raporu, otuz saniyede masamızda inceler hale gelebiliyoruz. Eskiden karar almak işin doğası gereği yavaştı. Şimdi büyük veri beraberinde yetki ve sorumluluk sahiplerine hızlı karar alabilme zorunluluğu da getiriyor. Artık kurumlar sadece veriyi üretmesi, analiz etmesi, farklı verilerle ilişkilendirmesi ve yorumlaması için veri ve karar bilim insanları, mühendisleri (Data Scientist, Desicion Scientist) çalıştırıyor. Karar vermek 21. yüzyılda yönetsel erk olmaktan çıkıp, bilimsel erke dönüşüyor.

Değişim geri dönüşü olan farklılaşmadır. Dönüşümün ise geri dönüşü yoktur. İş dünyası 21. yüzyılda jet hızıyla dönüşüyor. Peki, kurumların organizasyon yapıları bu dönüşüme ne kadar ayak uydurabiliyor?

21. Yüzyılda Yapısal Sorular

Teknoloji kaynaklı hızın ve büyük verinin iş hayatına hakim olduğu bir ortamda kurumsal yapıların halen 20. yüzyıl zihniyetiyle işletilmeye çalışılması büyük bir çelişki değil mi?

Patron veya hiyerarşik/bürokratik tip kurumsal yapılanma şu an kurumların ihtiyaçlarını ne kadar karşılıyor?

Ya teknoloji ve bilgi çağına gözlerini açmış yeni nesiller, eski tip kurumsal yapı içinde ne kadar mutlu, ne kadar etkin, ne kadar bağlı olabiliyor? Kendisini gerçekleştirebiliyor?

İş dünyası insanın analitik yetkinliği tabanlı teknolojik gelişmeler ile davranışsal yetkinliği tabanlı organizasyon yapısı arasındaki uyumsuzluğun çözümünü arıyor. Yaşadığımız sürece  ‘yeni koşullar karşısında rasyonel beyinle duygusal beynin yeniyi tanımlamak için giriştiği yapısal inovasyon süreci’ diyebilir miyiz?

21. Yüzyılda Yapısal Arayış

Kurumların organizasyon ve iş yürütümü sürecini teknolojinin hızı ve büyük veriyle uyumlulaştırma çabasının ilk meyvesi çevik olmak/agility kavramıdır.

Çevik şirket, stratejik ve operasyonel olarak çeviktir. Çevik insanlar ve takımlarla çalışır. Peki, nedir bu çeviklik?

Çeviklik, son derece hızlı işleyen ve değişen istikrarsız dünyada, kurumların değer yaratma fırsatlarını yakalayabilmek ve mevcut değerlerini korumak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri ivedilikle, sürekli yapılandırmalarıdır. Kısacası oturmak yok, fırsatları yakalayabilmek için dinamik ve istikrarlı kalabilmek için ana işimizin yürütümünde güvenilir ve verimli olacağız.

Günümüzde kurumlarda çeviklik üç ana alan üzerinden ilerliyor: Müşteri tecrübesi/memnuniyeti,  ürün/hizmet inovasyonu ve çalışan bağlılığı.

Çevik organizasyonların hiyerarşik/bürokratik yapılardan bana göre en büyük farkı şeffaflık.Hiyerarşik/bürokratik yapılarda çalışanlar sadece bilmeleri gerektiği kadarını bilirler. Oysa ki, çevik organizasyonlarda kullanılan teknolojik çözümler sayesinde veri, bilgi şeffaf. Kurum içinde üretilen veriyi takip etmek, okumak, analiz etmek, yorumlamak her çalışanın yetkisi ve sorumluluğu dahilinde. Böylesi bir şeffaflık özellikle güçlü yetkinliklere sahip çalışanların işine, iş yerine bağlanmasını, üretkenliğini sağlıyor.

Emir-kumanda mekanizmasını aşan ve çalışanları güçlendiren şeffaflık, kurum içindeki yönetici ve ekip çalışması ilişkilerini de yapıcı yönde dönüştürüyor. Çevik yapılar, şeffaflık sayesinde ekibini dinleyen, empati kuran, kapsayıcı, hizmetkar lider profillini ön plana çıkartıyor. Bilgiyi, gücü, yetkiyi tek elde toplama çabası içindeki otoriter profiller için uygun bir oyun alanı değil 21. yüzyıl çevik yapıları.

Çevik yapıların bir diğer özelliği büyükten ziyade küçük ekipleri tercih etmesi. Çünkü küçük ekiplerde gerekli bilgiye şeffaflık sayesinde herkes hızla sahip ve kararlar daha hızlı alınıyor, daha hızlı aksiyona geçiliyor. Küçük ekiplerde girişimcilik ruhu ve isteği daha çok. İş performansı daha yüksek. Hepsinin sonucu olarak da kuruma bağlılık daha fazla.

Hiyerarşik/bürokratik veya patron tipi organizasyonların çevik yapıya geçebilmek için en önemli sınavları ise teknolojinin kullanımı olarak gözüküyor. Organizasyonun her kademesinden, bütün çalışanların birbirleriyle sınırsız etkileşime girebildiği bir teknolojik platform düşünün. Bu platformda günlük işlerin, önerilerin, itirazların, tartışmaların yürüdüğünü hayal edin.

Başlangıçta ürkütücü gibi gelse de, aslen bu kurumda ilişki ve iletişimde kültürel dönüşümdür. Benim bir uzman olarak genel müdürüme, üslubumu koruyarak, akılcı gerekçelerimi sıralayarak itiraz ettiğim ve herkesin okuduğu bir yazışma, şu an duygu olarak bizi zorlayabilir, hatta imkansız gelebilir. Ancak önümüzdeki 5-10 yıl içinde yaşanacak olan birebir budur. Başta duygusal, ardından rasyonel olarak kendimizi alıştırmalıyız.

Aslında hali hazırda çevik dönüşümün antremanlarını özellikle uluslararası kurumlar ve büyük yerli şirketler insan kaynakları bölümleri vasıtasıyla yapıyor. Nasıl mı? 360 derece performans geri bildirim uygulamalarıyla. Anlık geri bildirim metodu olarak tasarladığımız, bilgisayar ve mobil uyumlu geliştirilen teknolojik çözümler, bir çalışanın ast, üst, denk, tedarikçi, müşteri, herkesle geri bildirim alıp, verebilmesini sağlıyor. Bu sayede çalışan hem kendini, hem işini, hem de ilişkilerini güncel, etkili ve verimli tutabiliyor.

Elbette bütün bu yazılanlar buz dağının sadece görünen kısmı. Kurumların organizasyonel çevik dönüşümleri bir gece, bir ay, bir yılda olabilecek bir iş değil. Yaparak, yaşayarak ve sürekli dönüşmeye devam ederek bitmeyecek bir akış bu.

Koronavirüs Krizi Bir Fırsat Mı?

Kurumların normal zamanda çevik dönüşüm mekaniklerini hayata geçirmelerinin ana zorluğu alışkanlıklardır. Hemen hemen hepimiz iş hayatına girdiğimiz andan itibaren ağırlıkla hiyerarşik/bürokratik, kısmi olarak da patron tipi iş ve ilişki yönetimi içindeyiz ve buna alıştık. Şimdi biri bize dese ki, “genel müdürüne yaz”, ürkeriz, tedirgin oluruz. Kafamızda onlarca olumsuz senaryo belirir. Çevik yapılanma bu tedirginlik alışkanlığını aşmak, yenisini tanımlamak demek.

Koronavirüs krizi bizi normalden döngüden çıkardı. Herkes bilgisayarı başında, sanal toplantılar, görüşmeler, paylaşımlar içinde. %100 teknolojinin meyvelerini yiyoruz, bunu neden bir adım öteye taşımayalım?

Çevik yapısal dönüşümün başta ilişki ve iletişimde bir kültürel dönüşüm olduğunu yazmıştım. Bu kapsamda kurumların üst yönetimleri, koronavirüs kriz dönemini her kademeden ekip ve çalışanlarla ilişki ve iletişim kurmak adına bir fırsat olarak kullanabilir. Üst yönetimin çalışanlarla görüntülü ortamda ürkmeden beyin fırtınası yapması, iş ve süreç geliştirmesi kurumların yeni alışkanlığı olarak tanımlanabilir.

Diğer taraftan sadece ekip içi değil, farklı ekiplerden çalışanların katıldığı görüntülü odak grup, beyin fırtınası toplantılarıyla bilginin, tecrübenin, verinin şeffaf dağılımı sağlanabilir. Bu toplantılardan iş iyileştirme, geliştirme karma proje fikirleri çıkabilir.

Çevik dönüşümün yoğun teknoloji kullanımı ve şeffaflık disiplinini tecrübe etmek için koronavirüs krizini kullanalım. Çevik dönüşüm çabası içindeki herkese kolay gelsin.

 

 

 

 

Korona Virüs Krizinde İK Neler Yapabilir?

Pek çok işverenin kadrosunun büyük kısmını evden çalışmaya yönlendirdiği sıra dışı zor zamanlardayız. Korona virüs pandemisinin yarattığı gerek ekonomik, gerekse psikolojik krize hiçbir şirket, hiçbir çalışan hazır değildi. Ancak oldu ve bizim bu süreçten kaynaklı şokumuzu bir an önce atlatıp, küçük de olsa günlük işlerimizden kazançlar yaratmaya odaklanmamız gerekiyor. Bu küçük çabalar bizim geleceğe olan inancımızı ve ümidimizi güçlendirecektir.

Korona virüsü krizi eninde sonunda bitecek. Sonrasında karşı karşıya kalacağımız ekonomik durum her ne olursa olsun, işveren ve çalışanlar, ortak aklı kullanarak, el ele verdikleri taktirde çarkın yeniden dönmesini en kısa sürede sağlayacaklardır.

Peki, şirketlerimizde insan kaynakları ynöetimi süreçlerinden sorumlu insan kaynakları yönetici ve uzmanları olarak bu zorlu dönemde neler yapabiliriz?

Öncelikli olarak pozitif kalmaya, olumlu düşünmeye özen göstermeliyiz. Her şeyin başının sağlık olduğunu unutmamalıyız. Sağlığımızı korumak için gerekli bütün önlemleri almalı, uyarıları ve yaptırımları takip etmeliyiz.

İkinci adımda ekip arkadaşlarımızla sürekli bağlantıda olmalıyız. Birlikten sinerji ve güç doğar. Bu birliktelikler sanal toplantılar ve/veya eğitimler şeklinde gerçekleştirilebilir. Etkinlikler bölüm içi, bölümler arası karma şekilde organize edilebilir. Bu aşamada şirketlerin liderlerine büyük rol düşecektir. CEO, genel müdür, genel müdür yardımcıları, bölüm müdürleri için gerçek liderlik yetkinliklerinin şimdi sergilenme zamanıdır. Birleştirici, sakinleştirici, motive edici söylem, önerilerle, hatta ekiplerine cep eğitimler vererek bilgi, tecrübeleriyle ekiplerini kucaklamalıdırlar. Ofis ortamından eve taşınan görüntülü iş diyalogları, hepimizin hafızasında, kariyerinde unutulmaz ve keyifli tecrübeler olarak yerlerini alacaktır.

Üçüncü olarak zorunluluktan kaynaklansa da, esnek çalışma modelinin sıcak uygulamasını yapıyor olduğumuzun farkına varabiliriz. Bu farkındalık ile şirketlerimizde hangi pozisyonların teknoloji desteğiyle uzaktan çalışmaya müsait olduğunu analiz edebiliriz. Kriz sonrası dönemde seçme yerleştirme süreçlerimizde şirketimizde çalışma ortam ve koşullarını farklılaştırabilecek, geliştirebilecek yeni istihdam modelleri tasarlayabiliriz.

Dördüncü nokta, geçmişten elimizde birikmiş, eksik kalan kayıt, veri işleri, süreç iyileştirme çalışmalarını tamamlamak olabilir. “Ah biraz vakit olsa neler yapacağız …” dediğimiz ne iş varsa, hepsini şu günlerde halledebilir, iş süreçlerimizi geliştirebilecek beyin fırtınaları düzenleyebiliriz. Projeler tasarlayabilir, gelecek için alternatif aksiyon senaryoları hazırlayabiliriz.

Beşinci konumuz ise mevcut pozisyon arayışlarımıza odaklanmak olabilir. Kriz sonrasında şirketlerimizdeki görüntünün ne olabileceğini tam kestiremesek bile, işlerin en kısa sürede düzene girmesi bu kriz günlerinde yapacağımız çalışmalarla olacaktır. Hali hazırda arayış içinde olduğumuz ancak kriz nedeniyle dondurduğumuz aday havuzlarımızı bu sefer filtresiz, detaylı inceleyebilir, uygun adaylar ile uzun listelerimizi hazırlayabiliriz. Hatta işe alımı kesin yapılacak pozisyonların ön telefon görüşmelerini gerçekleştirerek, evlerinde büyük ihtimalle olumsuzluk içinde beklemeyen adaylara umut ışığı olabiliriz.

Unutmayalım, korona virüsü krizi geçecek ve bizler şu günlerdeki emeklerimizle normal zamanlara daha hızlı dönebileceğiz. İnsan Kaynakları ekipleri olarak bu dönemde bize gerçekten büyük iş düşüyor. Haydi insan liderliğimizi gösterelim.

#covid19 #sokağaçıkmayasağıistiyoruz #insankaynaklarıyönetimi

Helis/Sarmal Organizasyon

Ekran Resmi 2020-01-02 22.19.02

2019 sonbaharında dünyanın en itibarlı yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey’nin Insight portalında çok ilgimi çeken bir yazı yayınlandı: Helis/Sarmal organizasyon.  

Yazının bende merak uyandırmasının ana nedeni işin %50’sinin insan yönetimiyle ilgili olmasıydı.

Bildiğimiz klasik hiyerarşik matris organizasyon yapısından farklı olarak 21. yüzyıl standartlarına hitap eden bir yaklaşımı var helis/sarmal organizasyonun.

Artık işler çok hızlı, rekabet çok güçlü. Kararların hızlı alınması, değişime adaptasyonun derhal gerçekleşmesi gerekiyor. Bu korkunç teknoloji, bilgi, uygulama yarışına insanın da aynı çeviklikle uyum sağlaması zorunluluğu var. Ve görülüyor ki, hiyerarşik matris organizasyon yapısı bu çılgın dünya için artık çok yetersiz.

İşte bu aşamada imdada helis/sarmal organizasyon yetişiyor.

Son on yıldır şirket yönetimlerini her boyutuyla kasıp kavuran çeviklik/agile kavramını merkeze alıyor helis/sarmal yapı.

Çevik organizasyonlardaki ana disiplinler olan;

  • şeffaf bilgi paylaşımı,
  • hızlı tekrar ve deneyimleme,
  • sürekli öğrenme,
  • esnek kaynak dağıtımı,
  • açık ve sanal çevre kullanımı,
  • esnek roller,
  • ileri sistem, araç ve teknoloji kullanımı,
  • küçük ve yetkilendirilmiş ekipler (çok önemli)

helis/sarmal organizasyona geçebilmek için de gerekli altyapıyı oluşturuyor.

Helis organizasyon hiyerarşik yapılarda alıştığımız tek tepe yöneticiden farklı olarak iki liderli yönetim yaklaşımına sahip:

  1. Yetenek Lideri
  2. Değer Yaratma Lideri

Yetenek lideri, şirketteki bütün çalışanların uzun vadeli kariyer yollarının yapılandırılmasından, işe alım ve işten çıkartmalardan, yetkinlik takibi ve gelişiminden, değer yaratma liderinden gelecek veriler doğrultusunda performans değerlendirmeden sorumluyken, değer yaratma lideri, şirketin faaliyet alanındaki iş önceliklerinin belirlenmesinden, günlük iş takibinden ve şirketin amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu.

Esin kaynağı 1950’lerde keşfedilen DNA yapısı olan bu iki liderli yönetim şeklinde liderler eşit güce sahip. Her iki lider de birbirlerinin işlerini yakından takip ediyor ve bütün stratejik kararları birlikte alıyorlar. Hangi işin yapılacağına değer yaratma yöneticisi karar verirken, o işi kimlerin yapabileceğinin kararını insan lideri konumundaki yetenek yöneticisi veriyor.

Her iki lider de sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanma imkanı buldukları için bu odaklanma işlerin çevik yürümesini, insanların da daha etkili yönetilmesini sağlıyor.

İki liderin uzmanlık alanlarının çok farklı olması klasik organizasyonlarda sıklıkla yaşanan güç savaşlarını gereksiz kılıyor. Tam tersi iki liderin iyi dirsek teması içinde çok önemli sorulara hızla cevaplar bulması ve kararlar vermesi gerekiyor; hangi projelere, neden, kimlerle, nasıl bir maliyet, zaman ve aksiyon planı ile gireceğiz?  

Klasik organizasyonlarda yöneticilere sorduğumuzda zihinsel ve zamansal olarak en fazla enerjiyi çalışanlarına harcadıklarını söylerler. Çalışanların motivasyonsuzluğu, dertleri, performans düşüklükleri ile ilgilenmek sıklıkla işin önüne geçer. Biz İK uzmanları ise yöneticilere çalışanlarını geliştirmiyor diye kızarız (ben kızıyorum!) İşte helis/sarmal organizasyon bu çıkmaza sanki bir çözüm gibi.

Çalışan bir omzunda değer yaratma yöneticisinin, diğer omzunda yetenek yöneticisinin eli, daha mutlu olabilir mi ki?  Ne dersiniz?

 

 

Yönetici Ne Yönetir?

first-time-manager

Yönetici eğitimlerimde kullandığım en önemli soru “Yönetici ne yönetir?” dir.

Elbette soruya gelen cevapların hiç biri yanlış olmaz. Her cevap büyük yap-bozun bir parçası gibidir.

Tecrübeden kaynaklı zihninizde beliren cevapların yanında yöneticiliğin bir de teknik açılımı var, gelin biz ona bakalım.

Yönetici üç şeyi yönetir:

  1. Strateji

Strateji, bir amaca ulaşmak için tercih edilen yollar ve bu yollar üstünde kullanılacak yöntemler bütünüdür.

Yönetici ise, şirketinin amaç ve hedeflerini gerçekleştirecek bölüm yol ve yöntemlerini tanımlamak ve bunları hayata geçirmekten sorumludur. Strateji kısa, orta, uzun vadeli olabilir.

Stratejiyi gerçekleştirirken pazarlar, ürünler, müşteriler, işler hakkında önceliklendirme yapmak ve önceliklere odaklanmak başarıyı getirir.

  1. İş 

Stratejiyi gerçekleştirecek yollar üzerinde farklı iş süreçleri çerçevesinde çalışırız.

Bölüm işlerinin istenen zamanda, miktarda, kalitede gerçekleştirilmesi bir yöneticinin ana görevidir. İstenen seviyenin ilerisine geçebilmekse katma değer üretmektir. Üst yönetim katma değer ürettirebilen yöneticileri sever, tercih eder, terfi ettirir.

  1. İnsan

Bir iş sürecini gerçekleştirirken bir veya birden çok insan görev alabilir.

Yönetici iş yapmaktan ziyade, iş yaptırtandır. Stratejisini gerçekleştirecek işlerin kimler tarafından, nasıl yapılacağını yönetici belirler.

En iyi yöneticiler ekibindeki insanların hangi mesleki ve davranışsal yetkinliklerde güçlü olduğunu bilirler. İşleri ekip üyelerinin güçlü yetkinlikleri üzerinden dağıtırlar. Çünkü insanların güçlü oldukları yetkinlikleri üzerinden zorladıklarında daha kısa sürede, daha fazla katma değer ürettirebileceklerini bilirler.

İnsan yönetimi ciddi bir takip, geri bildirim, geliştirme, motivasyon ve zorlama işidir. Ve bu beşini de iyi yapabilen yönetici bulmak pek zordur.

 

Yöneticilere İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitimi Neden Gereklidir?

HR-TRAINING

İnsan kaynakları bölümü olarak şirketlerimizde İK planlamasından, seçme yerleştirmesine, performansından eğitimine, bordrosundan ücret yönetimine kadar pek çok iş yapıyoruz, uygulama geliştiriyoruz. Ancak gün sonunda sıklıkla kimseyi memnun edemiyoruz ve “insan zor, tatminsiz kardeşim” diyoruz.

Gerçekten böyle mi? Acaba İK olarak bizde de bazı ihmaller olabilir mi?

Bundan yaklaşık 13-14 yıl önce performansını çok beğendiğim bir iş arkadaşım odama gelip “İpek ben senin ne yapmaya çalıştığını anladım” demişti. Ben bu cümleyi duyunca çok şaşırmıştım. Sonra devam etti, “Üniversitede MBA programında insan kaynakları eğitimi alıyoruz ve senin işinin metot akışını öğrendim”.

Arkadaşımın bu geri bildirimi beni çok düşündürmüş, orta kademe yöneticilerle yaşadığım pek çok sıkıntının gerisindeki ‘bilgisizlik’ unsurunu fark etmemi sağlamıştı.

Biz İK’cılar işlerimizi yaparken, uygulamalarımızı geliştirirken sanki herkes bizim kadar insan kaynakları yönetimi biliyormuş gibi davranıyoruz. Oysa ki çoğunlukla bilmiyorlar.

İnsan kaynakları yönetimi bir metotlar yığınıdır. Ciddi iştir. Bir İK uzmanı ilk başta kendi bilgisinin yeterliliğini sorgulamalıdır. Kendinden eminse, ardından en önemli müşterisi konumundaki orta kademe yöneticilere ulaşmalıdır. Çünkü bilgi eksikliği olan, insan yönetimi felsefesini, hedeflerini anlamamış yönetim kadrolarına uygulamalar geliştirmek büyük hata ve bizim işimizi verimsiz, etkinliğini de düşük kılıyor.

Çözüm noktasındaysa üç önerimi masaya koyuyorum;

    1. Bütün yöneticilere şirketin insan yönetimi stratejisi, öncelikleri ve uygulamalarının konumlandırıldığı ‘Temel İnsan Kaynakları Yönetimi Metot Eğitimi’ verilmesi. (içerik: İK planlama, seçme yerleştirme, performans yönetimi, kariyer ve yetenek yönetimi, insan liderliği, koçluk & mentorluk, temel seviye endüstriyel ilişkiler)
    2. İK bölümünün geliştirmeyi planladığı her uygulamanın ‘kapsayıcı proje’ olarak yapılandırılması, hem yönetici, hem de çalışanların sürecin paydaşı kılınmaları.
    3. Her geliştirilen uygulama öncesi bütün yönetici ve çalışanlara işin felsefesini ve uygulamasının eğitimlerinin özenle verilmesi.

Yazının sloganı ‘Eğitim Şart’

 

 

İyi Yönetici Olmak Mı?

Şirketlerin istikrarı ve sürdürülebilirliği için yöneticiler kilit noktadalar.

Çünkü onlar, şirketlerde iyi insanların varolmasında da, yok olmasında da büyük oranda ana nedenler. Dolayısıyla bütün dünyada iş alemi şu soruları ısrarla soruyor ve cevaplar arıyor:

“İyi yönetici kimdir ve iyi yönetici nasıl olunur?”

Bu kritik soruların cevaplarını Google da çok merak ediyor ve bütün şirketlere ilham verebilecek Oksijen Projesini başlatıyor. Amaç, şirket içinde “iyi yönetici” olarak tanımlanan insanların neden iyi kabul edildiklerini tanımlayabilmek.

Araştırmanın sonucunda 10 yetkinlik çıkıyor.

  1. İyi koç ve mentorlar; potansiyeli performansa dönüştürüyorlar.
  2. Mikro yönetim uygulamıyorlar, ekiplerine güç devrediyorlar
  3. Üretkenler ve sonuçlara odaklılar
  4. İyi iletişimciler, dinliyorlar ve bilgi paylaşıyorlar
  5. Kariyer gelişimini destekliyorlar ve performansı tartışıyorlar
  6. Ekip için net vizyon ve stratejileri var
  7. Ekibe tavsiyeler verecek seviyede anahtar teknik yetkinliklere sahipler.
  8. Kurumda herkesle işbirliği halindeler.
  9. Güçlü birer karar vericiler.
  10. Kapsayıcı iş ortamı yaratıyorlar, ekip üyelerini karar mekanizmasına katıyorlar, onların başarı ve iyi olmalarıyla ilgileniyorlar.

Maddeler yoruma, tartışmaya açık. Bu on maddeyi okuyanlar arasında “bizim memlekette yok böyle insanlar” diyen de var, “böyle insan zaten ülkede durmaz” diyen de.

Ben bu kadar olumsuz değilim çünkü yukarıdaki davranışları sergileyen pek çok yönetici ile çalıştım, çalışmaya devam ediyorum. Ama günün sonunda ister yönetici, ister potansiyel yönetici adayı, herkes aynaya “ben ne yapıyorum, ben olsam ne yapardım?” diye bakmalı.

Size tavsiyem eğer bir yöneticiyseniz kendinize yukarıdaki maddeler üzerinden 1 ile 10 arasında puan verin. Eğer süreci daha etkili kılmak istiyorsanız, ekibinizden de sizi puanlamalarını isteyin. Kanımca böyle bir geri bildirim, bir yönetici için dünyanın en kıymetli kişisel gelişim aracıdır.