2021’e Veda Ederken Kitap Tavsiyelerim

2017, 2018, 2019, 2020 ve 2021. Her yıl sonunda, o yıl boyunca okuduğum kitaplar arasınan en beğendiklerimi paylaştığım bir video çekerek yayınlıyorum.

2021 yılı boyunca da pek çok kitap okudum. Yukarıdaki videoda en beğendiklerimi ve yorumlarımı bu sefer 4 kategoride paylaştım.

I. Atatürk, Biyografiler ve Liderlik

  • Atatürk’ün Uşağının Gizli Defteri – Cemal Renda
  • Hz. Muhammed’in Hayatı – İzzet Derveze
  • Caesar – Adrian Goldsworthy
  • Bir Lider Olabilmek – Warren Bennis

II. İnsan Yönetimi ve Yöneticilik

  • Usta Koç – Gregg Thompson
  • Takım Koçluğu – Tony Llewellyn
  • Koçluk Alışkanlığı – Micheal Bungay Stainer
  • Kaizen Yolu – Robert Maurer
  • Etkili Yöneticinin Yedi Alışkanlığı – Stephan Covey

III. Manevi

  • Mevlana – İstediğin Bir Şey Olursa Bir Hayır, Olmazsa Bin Hayır Ara – Derleyen Hakan Mengüç

IV. Edebiyat

  • Herkes Tek Başına Ölür – Hans Fallada

Hoşgeldin 2022 :)

2021 yılını artık kapatalım lütfen

Hayatımda hiçbir yılın bu kadar çok bitmesini istememiştim. Zordu. Ailem için, çalıştığım şirketler, ülkem, dünya için farklı boyutlarda şaşkınlıklar, şoklar, kızgınlıklar dolu bir yıldı 2021.

Zorlukların üstesinden gelenler 2021’den güçlenerek, olumlu yönde farklılaşarak çıkıyor. Kızım Yaprak benim için 2021 yılının kahramanı. Pandemi sürecinde LGS gibi hayatının geri kalanının renklerini baştan aşağı değiştirebilecek bir sınava girdi. Annesinin çalışmak için dışarıda olduğu bir ortamda, çoğunlukla evde tek başına kaldı. Aklında iki okul vardı, ilk tercihine yerleşti. İki cümlede özetlediğim sürecin detayına girmeyi, o günleri hatırlamayı istemiyorum. Zordu. Sadece on ay süren hazırlık aşamasında büyük emek veren okul öğretmenlerine ve matematik konusunda ayrıca destek aldığımız Hüseyin Hoca’ya sonsuz teşekkür ediyorum.

2021’de proje çalışmalarıma tüm hızıyla devam ettim. Her projemin farklı bir akışı, enerjisi, büyüsü var üstümde. Ortak aklın, sağduyunun, bilgi ve çalışkanlığın hakim olduğu, etik değerlerden ödün vermeyen, insan odaklı ekiplerle, üst yönetimlerle çalışıyorum. Her gün, her iş bitiminde Allah’a şükrediyorum. İş ortamı, çalışma koşulları, sektörler farklılaşsa da amaç gelişmek, daha iyisini, en iyisini yapmak olduğu sürece bütün zorlukların üstesinden gelinebileceğini her projemde sürekli yaşamak beni motive ediyor.

Geçen on iki ay boyunca zamanımın %25-30’unu alan eğitimlerde ise yine birbirinden taban tabana farklı şirketler, uzmanlar ve yöneticiler ile bir araya geldim. Her eğitim sonunda istisnasız “Vay be, ne güzel bir gündü” diyorum. “Ne renkli insanlardı, ne farklı konular konuştuk, ne değişik işler yapıyorlar”. Eğitim vermeyi seviyorum. Hep düşünüyorum ve gülümseyerek kendi kendime soruyorum; ‘Acaba eğitime katılanlar mı en çok öğrendi, ben mi?

2021 yılına son noktayı ise kabul edildiğim yüksek lisans programı ile koyuyorum. Akademik hayata devam etmek, on yılı aşkın süredir peşinde olduğum ve bir türlü hayata geçiremediğim bir konuydu. Bununla ilgili farklı fırsatlar da önüme çıkmadı değil. Ama hiçbiri “Bu” dedirtmedi. Ta ki Bahçeşehir Üniversitesi Küresel Siyaset ve Uluslararası İlişkiler yüksek lisans programını görene kadar. “Demek ki, ne insan kaynakları, ne işletme, ne sanat tarihi, ne kültür yönetimi … aradığım konu siyaset” demiştim programı gördüğümde. İçini kurcalamaktan en çok keyif alacağım konu buymuş. Başvuru sürecimde ilk tetiklenmeyi sağlayan sevgili Jale Orhan’a ve bana referans olan sevgili Murat Arslan ve Burçak Vatansever’e teşekkür ederim.

2022 yılının beş, on saat ötesindeyim. Neler yapacağım yeni yılda? Sağlımı korumak için kavanoz kavanoz bal yemeğe devam edeceğim. “Haydi, dördüncü aşı zamanı” derlerse, tıpış tıpış gideceğim. İkinci üniversitemde ‘bu sefer’ çalışkan bir öğrenci olacağım. Proje çalışmalarım ve eğitimlerimde harika işler çıkartmaya odaklanacağım. Kızımla kaliteli vakit geçirmeye, okumaya, yürümeye, gezmeye, müzik dinlemeye, bitkilerimi büyütmeye ve şu kısa ömrümü hakkını vererek yaşamaya devam edeceğim.

Yeni yılınız sağlıklı, bereketli, neşe dolu geçsin ?

2022 Yılı İnsan Kaynakları Öngörüleri

Pandemiyle ile birlikte insan kaynakları bölümü çok da gönüllü olmadığını düşündüğüm ‘stratejik bölüm‘ ünvanına sonunda kavuştu. Kim ne derse desin bu bir fırsat.

Ne için?

İnsan kaynakları bölümünü bir tasarım merkezi haline dönüştürmek için” diyor İK’nın dünyadaki en etkili insanlarından biri olan Josh Bersin 2022 Öngörüleri Raporunda.

Son bir aydır insan kaynakları yönetimi üzerine farklı ortamlardan 2022’ye dair beklentiler, trendleri okuyorum. Josh Bersin’in raporu, en kapsamlı ve bilgilendirici içeriğe sahip çalışma olarak benim için zirvede. Bersin raporunda öngörülerini on beş başlıkta toplamış. Öngörülerinin bazıları Türkiye ile uyumlu, bazıları değil. Gelin teker teker hepsini inceleyelim;

1️⃣ Ekonomi kısıtlı işgücüne rağmen büyüyecek. 

Rapor Amerikan ekonomisi üzerinden analiz yaptığı için bu bölümü bizim berbat durumdaki ekonomimiz ile beyin göçü ve umutsuzluk nedeniyle daralan işgücü piyasamız için değerlendirebilecek güvenilir veri ve bilgiye sahip değilim. Kim sahip ki?

2️⃣ Hibrit çalışma evrilecek – Metaverse’e giriş

Türkiye olarak hibrit çalışmaya geçtik diyebiliriz. Pandemi sürecinde bir bölüm üretim kuruluşu hariç pek çok özel veya kamu sektörü organizasyonu hibrit çalışma modelini gerçekleştirebildiğini gösterdi. Elbette uzun vadede bu model ne kadar tercih edilecek yaşayarak göreceğiz. Çünkü Bersin raporunda başta yönecilerin ofis çalışmasına dönmek isteğini belirtmiş. Diğer taraftan, kariyer yapma isteği güçlü insanların yüz yüze çalışarak bu isteklerini daha hızlı ve etkili şekilde hayata geçirebileceklerini vurgulamış.

Bu maddede bize uzak kavram Metaverse. Son aylarda her ortamda yazılıyor, konuşuluyor ama ben Türkiye’de İK uzmanı olup Metaverse’ün içine gireni, içinde avatarı bir şeyler yapanı duymadım. O nedenle hibrit “tamam”, Metaverse “devam” diyorum.

3️⃣ İş adına öğrenme, teknik beceriler (TechSkills) ve kariyer yolları en kritik konular olacak

Josh Bersin bir organizasyonun en kritik işleri arasına öğrenme, teknik beceriler ve kariyer yollarının birbiriyle yüzde yüz entegre çalışabilmesini yerleştirmiş. Tabii bu entegrasyonda teknolojinin etkili kullanımı en önemli girdi.

Bizim ülkemizde ‘yetenek geliştirme’ denince teknik becerilerin geliştirilmesinden ziyade dikey kariyer odaklı “lider gelişim programları” anlaşılıyor. Oysa ki, Bersin dünyada beceri ilerletme ve kazandırma programlarının uçtan uca iş odaklı yapılandırıldığını  belirtiyor (davranış değil) ve bu becerileri “TechSkills – Teknik Beceriler” olarak adlandırıyor. Örneğin Amazon, müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri yönetimi gibi teknik eğitimlerle ekiplerinin potansiyelini geliştirirken, IBM yapay zeka teknik eğitimleri veriyor. Ülkemizdeki liyakat farkındalığı sıkıntısı işte bu noktada bütün şeffaflığı ile ortaya çıkıyor. İK olarak cevap vermemiz gereken sorular şunlar:

  • Yönetici ve çalışanların iş bilgisi/ teknik beceri seviyesinden emin miyiz?
  • Kimin, hangi teknik beceriye, ne seviyede sahip olması gerektiğine dair takip ve ölçüm sistemimiz var mı?
  • Kariyer yollarını hangi standartlara göre yapılandırıyoruz ve ilerletiyoruz?

Bersin başta teknik derinlik, sonrasında da esnek kariyer yolları diyor. Kurum dışından insan kaynağı bakmadan önce kurum içinden isteyen çalışanların sıfırdan bambaşka kariyer yollarına yönlendirilebilmesi gerektiğini vurguluyor. Teknik beceriler, öğrenme, kariyer yolu, işler arası mobilite/geçişkenlik ve ücret unsurları mimarisinin baştan aşağı değişmesi gerektiğinin altını çiziyor.

4️⃣ Koçluk ile Güç Becerilerinin (PowerSkills) Geliştirilmesi 

Josh Bersin çalışanların liderlik yapma, takım olma, işbirliği içinde çalışma, stratejik düşünme, hikaye anlatma, alçakgönüllü, empati, affedicilik, zaman yönetimi gibi davranışsal becerilerine “Power Skills – Güç Becerileri” diyor.

Rapor, güç becerilerinin geliştirilmesinde yüz yüze yanında online koçluk desteği veren çözüm ortaklarının sayısının arttığını vurguluyor. Online koçluk hizmetlerinden her seviyeden çalışanın faydalanabiliyor olması da güzel bir gelişme.

Ben ülkemizde online koçluk desteği veren bir danışmanlık şirketi henüz duymadım. Biz 2020 yılında Ford Gelişim Akademisi’nde bayi yöneticilerine İnsan Yönetimi ve seçilmiş yetkinlikler üzerinden online koçluk/mentorluk desteği vermiştik. Gayet de etkili olmuştu.

5️⃣ Kurum içi ve dışı yetenek kazanımında geçirgenlik 

Kurumların ihtiyaç duyduğu insan kaynağını yarı yarıya içeriden bulması ve yetiştirmesi gerektiği bir döneme giriyoruz. Türkiye özelinde bakarsak, nitelikli işgücünün yurtdışına kayışı ve genç nüfusun iş piyasasına yönelik umutsuz karakterinin kısa vadede değişmesini beklemiyorum. Bu olumsuz manzara kurum içindeki çalışanlarımıza odaklanmamızı, onları elde tutabilmek için farklı, cazip iş, öğrenme ve gelişim fırsatları sunmamızı gerektiriyor.

Josh Bersin raporunda ABD ekonomisindeki büyümeden kaynaklı işgücü açığı sıkıntısından bahsederken, bizim ülkemizde İK’cılar olarak kaygılarımız farklı yönde ilerliyor.

6️⃣ Bütün kurumlar bir yetenek pazar alanı platformuna ihtiyaç duyacak (Talent Market Place Platform)

Yetkin işgücünün azalmasıyla bütün kurumlar mevcut işleri yürütebilecek, projelerde görev alacak insanları bulmak için yetenek pazar alanı platformu açacak” diyor Bersin.

SAP ise bu yetenek market alanlarında çalışanların yapabileceklerini şöyle sıralamış:

  • Çalışanın kısa dönemli hedefleri ve ilgi alanlarıyla bağlantılı kurum içi farklı işlere ve projelere başvurabilmek.
  • Yeni bakış açıları ve görüşlere ulaşabilmek için arkadaşlık platformunda yer almak
  • Becerileri geliştirmek, güncellemek ve kazanabilmek için kurs ve eğitimler
  • Kariyer yolunun gelişimi için sistemden gelen yeni rol önerileri
  • Gelişimi hızlandırmak için mentorluk programları
  • Çalışanların proje çıktılarını etkileyecek, uyumlandıracak, etkili çekilde bağlantıda oldukları dinamik takımlar.
  • Çalışanların geliştirdikleri yetkinliklerini transfer ve tecrübe edebilecekleri geçici iş ve proje bazlı tasklar.
  • Konunun uzmanları ile ikili iş kontakları.

Türkiye’de bir, iki büyük toplulukta benzer platformaların işlediğini biliyorum. Ancak SAP’nin belirttiği çapta mı emin değilim. Diliyorum çalışan deneyimi için etkili olabilecek bu uygulama yayılır.

7️⃣ İnsan yönetiminde yetenek zekası ve beceri sınıflandırması stratejik köşe taşları olacak

Yazımın başlangıç görselinde inceleyebileceğiniz gibi Josh Bersin raporunda yeni kavramlar ortaya koyuyor: Yetenek zekası ve beceri sınıflandırması. Peki neden böyle bir yapılandırmaya ihtiyaç duymuş? Açıklaması şöyle “Şirketlerin işleri büyüyor, dönüşüyor. Otomotiv şirketleri elektrikli araçlar ve yapay zeka, ilaç şirketleri genetik mühendisliği, sağlık kurumları bilgi teknolojileri ve dijital sağlık, petrol şirketleri yenilenebilir enerji ve hizmetleri ile ilgileniyor. Dolayısıyla dönüşen işlerin verimli yürümesi için kurum içinde geniş yelpazede bir teknik beceriler sınıflandırmasının yapılması kaçınılmaz görünüyor.”

Bahsi geçen sınıflandırmaları yapmaya Meta (eski Facebook) İK çözümü olan Workday ile üç, dört yıl önce başlamış. Josh Bersin de uzun süredir üstüne çalıştıkları, 100 şirketin katıldığı ve 96 kabiliyetten oluşan “Küresel İK Kabiliyet Projesi” sonuçlarını Mayıs 2022’de paylaşacaklarını yazmış.

Bu noktada bir İK danışmanı olarak son beş yıldır proje yaptığım bütün şirketlerde teknik/mesleki yetkinlikleri bölüm ve pozisyon bazlı çalışmaya ekstra titizlendiğimi yazabilirim. Nedeni kurumlarda liyakat yapısını kurmak ve işletebilmek. Liyakat yapısı net olmayan kurumların hızlı, karışık, değişken, bulanık dünyada sürdürülebilir olamayacağını düşünüyorum. Peki biz ne yapıyoruz? Mesleki/Teknik Yetkinlik Envanteri dediğimiz listeleri kullanarak kurumdaki her pozisyon için ne seviyede mesleki yetkinlik performansı sergilenmesi gerektiğinin standardını belirliyoruz. Ardından bütün çalışanların pozisyonlarının mesleki yetkinlik standardını ne oranda karşıladıklarını değerlendiriyoruz. Bu çalışmaları dört hedefle yapıyoruz:

  1. Kurumdaki liyakat durumunu netleştirmek,
  2. Mesleki yetkinlik açıklarını belirleyerek açıkları kapatacak öğrenme aksiyonlarını tanımlamak,
  3. Mesleki yetkinlikleri güçlü olan çalışanları tespit ederek iç eğitmen/mentor yapmak.
  4. Kariyer yolunda ilerlemenin mesleki yetkinlik standartlarını oturtmak ve çalışanların da bu standartlar çerçevesinde mesleki gelişim inisiyatiflerini ele almalarını sağlamak.

Projelerimizde dünya ile paralel çalışmaları yaptığımızı okumak beni gerçekten memnun etti.

8️⃣ Ana odak çalışan deneyimi olacak

Rapor ‘çalışan deneyimi 2022’nin odağı olacak’ öngörüsü ile neyin kastedildiği çok bilgilendirici şekilde tanımlanmış. Josh Bersin kurumların çalışan deneyimini dört aşamalı ele alması gerektiğini savunuyor:

      1. AşamaÇalışanları dinlemek, analiz etmek ve problem ve sorunları tanımlamak. Örneğin Deutsche Telecom bu aşama ile bağlantılı olarak çalışan personaları yarattığı bir tasarım merkezi açmış. Çünkü kurum içindeki ekiplerin birbirinden çok farklı problem ve sorunlarının olduğunu tespit edilince, bunlara ortalama çözümler üretmenin işe yaramayacağına karar verilmiş. Problem ve sorunları kalbinden anlayıp, her birine ayrı hitap edecek gerçek çözümü üretebilmek için tasarımsal düşünme metodu kullanılarak çalışan personaları geliştirilmiş.
      2. AşamaÇok fonksiyonlu bir EX ekibi oluşturmak. Burada kasıt, problemleri anladıktan sonra çözümleri holistik şekilde ele alarak masaya koymak. Bu çok fonksiyonlu EX ekibinde İK yanında bilgi işlem, iş sağlığı ve güvenliği, hukuk ve diğer bütün bölümlerden çalışanlar olmalı. Ekip, tanımlanan problem ve sorunlara kısa, orta uzun vadeli çözümleri üretirken hangi yol, yöntem ve araçların kullanılacağına karar vermeli.
      3. AşamaAlınan kararların uygulamaya geçmesi. Bütün çalışanlar kendileriyle özel ilgilenilmesini ister. Dolayısıyla EX ekibi farklı problem ve sorunlar için alt ekipler kurma esnekliğinde ve girişkenliğinde olmak zorunda. Örneğin Bank Of Amerika işe alıştırma sürecinin daha etkili olabilmesi için ayrı bir ekip kurarak perakende bankacılık bölümünde işe yeni başlayan her çalışan ile bir yıl boyunca özel ilgilenmeye başlamış.
      4. AşamaEX ekibinin uzun vadeli yol haritasını çıkarması. EX bir çırpıda halledilebilecek bir iş değil. O bir yaşayan bir organizma, bir kafa yapısı. Çalışanların her gün başka başka problemleri çıkıyor, dünya ve kurum değişiyor, beklenti, ihtiyaçlar farklılaşıyor. EX ekibi günlük problem ve sorunlarla ilgilenirken de, aldığı stratejik kararlarda da hep uzun vadeyi göz önünde bulundurmalı. Bu ne demek? Özellikle teknolojik yatırımlar yapılırken ince eleyip, sık dokumak, proje alt ekipleri kurulurken ekiplere misyon, amaç ve hedeflerin çok net aktarılmış olması ve bitmeyen bir problem çözme, sorunlarla uğraşma motivasyonuna sahip olmak demek.

9️⃣ Çeşitlilik uygulaması eşitlik/adalet, aidiyet ve kapsayıcılık şeklinde yeniden yapılandırılacak

Yabancı kurumların web sitelerini incelerseniz çeşitlilik kavramının %80 oranında sadece cinsiyet ve ırk üzerinden işlendiğini görürsünüz. ABD’de işe alım süreçlerinde çeşitliliğe önem verilse de, iş yapma, kariyer ve iş ortamında sosyalleşme süreçlerinde Kadınlar, Zenciler, Asyalılar, Meksika kökenlilere büyük ayrımcılıklar yapıldığını pek çok kaynaktan okuyabiliyoruz. Ülkemizde ise çeşitlilik sadece cinsiyet üzerinden analiz ediliyor, duyuruluyor.

Son derece dar ve işlevsiz kalan çeşitlilik uygulamaları, 2022 itibariyle eşitlik, aidiyet ve kapsayıcılık kavramlarını da içine alacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Yani ne olacak? Yalın ve çevik organizasyon yaklaşımı çerçevesinde, hiyerarşik alışkanlıkları kıracak şekilde, karar mekanizması tavandan tabana inecek. Herkesin görüşünü özgürce paylaşabildiği, eşit ve kapsayıcı paylaşım, tartışma, sosyalleşme platformları yaratılacak. Öğrenme, gelişmede fırsat eşitliği sağlanarak kariyer yollarında sağlanan adalet ile çok daha renkli ve zengin bir insan manzarası görülebilecek. Ücretlendirmede eşitlik sağlanacak. Yöneticilerin inisiyatifinden çıkmış, özerk çalışabilen uzman kadrolar adım adım yaratılacak.

1️⃣0️⃣ Ücret, yan haklar ve ödüller ciddi şekilde tazelenecek 

Dünya kadar ülkemizde de alışkanlıklarını en değiştirmeyen, kalıplarını esnetmeyen İK fonksiyonu ücretlendirme. Yan haklar ve ödüllendirmeyi de ücretlendirmenin peşine takabiliriz. “Değişim, gelişim” diye bağıran üst yönetimler para söz konusu olunca birden aşırı muhafazakarlaşıyor nedense.

Ancak pandemi ile beraber iş piyasasının ne kadar değiştiğini üst yönetimler de görüyor. Önüne geçilemez bir istifa furyası ve yetkinlik sahibi insan bulma zorluğu çekiyoruz. Dolayısıyla başta ödüllendirme sistemleri olmak üzere, ücretlendirme ve yan haklar paketlerinin komple baştan çalışılması gerekiyor. Gig ekonomi dediğimiz freelance, kontratlı çalışan esnek insan gücüne kapılarımızı açarak iş süreçlerimize entegre etmemiz kaçınılmaz gibi görünen diğer gelişmeler. Bu farklı çalışma modellerinin hukuki alt yapısı henüz Türkiye’de tam olarak tanımlı değil. Ücretlendirmesi ve diğer haklarının da nasıl olacağı ayrı bir çalışma konusu.

1️⃣1️⃣ Sürdürülebilirlik ve iklim değişimi İK’nın öncelikleri arasına girecek

Sürdürülebilirlik ve iklim değişikliği bütün insanlığın meselesi. Hepimiz sağlıklı yaşamayı istiyoruz. Dünya kaynaklarının daha fazla para kazanmak uğruna bir avuç güç sahibi ülke veya insan tarafından yok edilmesine seyirci kalmamalıyız. Özellikle üretim sektöründe Sürdürülebilirlik başlı başına bir uzmanlık alanı oldu. İnsan kaynakları bölümleri de kurumlarında olsun veya olmasın, sürdürülebilirlik unsurlarının neler olduğunu ve iş süreçlerini öğrenmeli, desteklemeli, projelerde etkin görevler almalı. Çalışanlarda sürdürülebilirlik ve iklim değişimi konularında farkındalık, heyecan, destek yaratmalı.

Z, Alfa kuşakları ve takip edecek nice kuşaklara “Bu dünyayı bizden önceki 4-5 kuşak bu hale getirdi, biz de onların pislikleri, aç gözlülükleri, umursamazlıkları, sorumsuzlukları ile boğuşuyoruz” dedirtmemeliyiz.

1️⃣2️⃣ Kurumlar İK teknolojileri mimarisini yenilemek zorunda kalacak

İnsan kaynakları teknolojileri geçtiğimiz iki yıl içinde pandemi nedeniyle dünyada inanılmaz hızda gelişti. İK uygulamalarının dijital araçlar kullanılarak çalışanların hizmetine sunulmasında SAP, Oracle, Logo gibi ana platformlar yanında yüzlerce farklı konuda uygulamalar/apps geliştirildi. Öncelikli olarak tercih edilen performans takibi, öğrenme ve gelişim, takdir, esenlik uygulamaları ana platforma entegre edildi ve ana platformla uygulamalar arasında veri alışverişi sağlandı. Bu alışverişler de İK analitiğini besledi.

Söz konusu gelişmelerin kurum içi insan kaynakları hizmetlerini çok farklı bir boyuta taşıdığını söyleyebiliriz. Dünyada, özellikle büyük pek çok kurumda İK teknolojileri, İnsan Yönetiminin bir alt bölümü haline geldi. Bu bölümlerde uzun vadeli İK teknolojileri mimarisi, uygun çözüm ortakları seçilerek, çalışan deneyimini de zenginleştirecek şekilde kurgulanmaya başlandı.

Ülkemizde ise sıkıntımız farklı. Maalesef İK uzmanları halen “ben anlamam, ben sözelciyim” söylemi ile teknolojiden inatla uzak duruyor. İK teknolojilerini kucaklamanın sözelci, sayısalcı değil, çağdaşlıkla ilgisi olduğunu dilerim 2022 yılında anlayacağız. Teknoloji dostu İK uzmanı kimliği ile ülkemizde geliştirilmekte olan harika İK uygulamalarını inceleyeceğiz, deneyeceğiz ve bünyemize alacağız.

1️⃣3️⃣ İnsan analitikleri işinizin her noktasına dokunacak

İnsan analitiklerinin ne kadar önemli olduğu her geçen gün daha fazla anlaşılıyor. Artık kurumlar stratejilerini tanımlanırken ve önemli kararları alırken, farklı iş ve insan metriklerinin analizine, birbiriyle ilişkilendirilmesine, çıkan enformasyonun da bilgiye dönüşmesine yani analitiğe büyük ihtiyaç duyuyor, öncelik veriyor.

Josh Bersin’de ileri İK analitikleri yapan kurumların, İK analitiği yapmayan %83 oranındaki kuruma göre,

      • 4.3 katı aidiyet duygusu yarattığını,
      • 4,8 katı ‘çalışılacak en iyi yer’ kabul edildiğini,
      • 7,8 katı bağlılık yarattığı ve çalışanları elde tuttuğu,
      • 2,8 katı finansal sonuçları geliştirdiği,
      • 6,7 katı değişime adapte olduğu,
      • 7,7 katı daha inovatif olduğunu paylaşıyor.

Türkiye’de İK analitiği işini geliştirebilmek için başta İK teknolojilerini öğrenmek ve etkili şekilde kullanıyor olmak zorundayız. Sanırım biz dünyaya kıyasla bu konuda daha yolun fazlaca başındayız.

1️⃣4️⃣ İnsan kaynakları beceri ve yeterliliklerini geliştirmek tartışılmaz noktada olacak.

İşlerin bu kadar dönüştüğü, hızlandığı bir dünyada İK profesyonellerinin kendi beceri ve yeterliliklerini sorgulamaları ve acilen kendilerini güncellemeleri, geliştirmeleri gerekiyor.

Josh Bersin’in hazırlamış olduğu İK mesleki/teknik yetkinlikler tablosunu 2022’nin ilk yazısı olarak paylaşacağım.

1️⃣5️⃣ CHRO pozisyonu organizasyonun başarısı ile bütünleşecek

Özellikle son iki yıldır üst yönetimler insanın bir organizasyonda her şeyden önce geldiğini anladılar. Bu farkındalığın gelişmesinde İK bölümü ve liderlerinin çabası büyüktü.

2022’de de bütün dünyayı ve Türkiye’yi yine büyük sıkıntılar bekliyor. Türkiye için bozuk ekonomi, yüksek enflasyon, bir yanda işsizlik, bir yanda yetişmiş işgücü açığı hepimizi bunaltacak. Bütün bu zorluklara rağmen insanlarla ilgilenmek, onlara dokunmak her zaman İK bölümlerinin ana gündemi olacak.

İK liderleri zorlu geçeceği net olan 2022 yılında bölüm yapılarını ve işleri yeniden tasarlamak zorunda kalabilirler. Bu da başta İK ekiplerinin teknik becerilerini hızla geliştirmeleri anlamına geliyor. İK liderleri ve ekiplerinin artık bir tasarım merkezi zihniyeti ile işlerini ilerletmeleri gerekiyor. Gündem maddesi çok ve zaman hızla akıyor. Çalışan deneyimi, değişik işe alım yöntemleri, içsel kariyer hareketliliği ve kariyer yolları, farklı performans takip metotları, yeni beceriler öğrenmek ve mevcut beceriyi ilerletmek İK tasarım merkezimizin şimdiden öncelikli projeleri olacak gibi görünüyor.

Josh Bersin’in 2022 öngörülerinde Esenlik / Wellbeing başlığını görmüyoruz. Bu kendisinin iş ve teknoloji odaklı bir İK üstadı olmasından kaynaklanmış olabilir. Söz konusu süreçleri Çalışan Deneyimi altına yedirdiğini düşünüyorum. Benim için bir sakıncası yok, sizin için var mı, bilemiyorum. ?

Çalışanlar Neden İstifa Ediyor?

Son aylarda coğrafya ve sektör farketmeksizin insan kaynakları bölümlerinin iki önemli gündem maddesi bulunuyor:

  1. Nedeni üzerine araştırma sonuçları çıkmaya başlayan, ancak ne yapılırsa yapılsın arkası kesilemeyen ve kesilemeyecek gibi görünen istifalar,
  2. İş ilanlarına gelen yetersiz başvurular.

Pandeminin ilk şok ayları geçtikten sonra başlayan ve aylar içinde şaşırtıcı şekilde hızlanan istifa dalgasının nedeni nedir?

Konuyla ilgili internet ortamında pek çok düşündürücü, isabetli görüşler, yaklaşımlar içeren tartışma, paylaşımlar okuyabilirsiniz. McKinsey’de Avusturalya, Singapur, İngiltere, Kanada, ABD’den, 250’si yönetici, toplam 5776 çalışan ile yaptığı araştırmanın sonuçlarını Eylül 2021’de paylaştı.

Araştırmaya katılanların %40’ının önümüzdeki 3-6 ay içinde istifa etmeyi düşündüklerini belirtmeleri raporun altı çizilen en önemli vurgusuydu.

Bu raporun ardından Ekim 2021’de McKinsey Insight portalında yukarıda paylaşmış olduğum grafiği yayınladı. Grafik, çalışan ile işveren arasındaki, sonucu istifa olan algı, beklenti farklılığını hatta kopukluğunu vurguluyor.

Çalışmada söz konusu kopukluk üç açıdan görüşe sunulmuş:

  1. Çalışan için çok önemli ancak işverenin bu önemin pek de farkında olmadığı konular.
  • Yönetici tarafından değer görmek
  • Ait olma hissi
  • İlgili ve güvenilir takım arkadaşları
  • Kariyer gelişimi için fırsat
  • Esnek çalışma programı
  • Organizasyon içinde değer görmek

2. Çalışan için ne kadar önemli olduğu işveren tarafından bilinen konular

  • İş-özel hayat dengesi
  • İşe bağlanmış hissetmek
  • Yönetilemeyen iş yükü
  • Aileye ilgi – özel hayata ilgi

3. Çalışanların işverenin zannettiğinden daha az önem verdiği konular

  • Yetersiz ücret
  • Daha iyi bir iş aramak
  • Zayıf sağlık konuları
  • Gelişim öğrenme fırsatları
  • Uzaktan çalışabilmek
  • Başka bir firma tarafından kapılmak

Bu analiz ve gruplandırmayı bizim ülke koşullarımız ve genel çalışan-işveren karakterimize bakarak %90 oranında isabetli buldum.

Özellikle organizasyon ve yöneticisinden değer görme ihtiyacı son bir yıl içinde yaptığım bütün odak grup çalışmalarında özellikle 35 yaş altı çalışanlardan ilk duyduğum konu oluyor. Bir diğer vurgu olan ilgili ve güvenilir takım arkadaşları yeni kuşakların eski kuşaklardan belki de en büyük farkı. “Her koyun kendi bacağından asılmaz” diyor adeta gençler. Bu çok mutluluk verici, erdemli bir gelişme.

Ait olma hissi beklentisini ise bu kadar karışık, hızlı, bulanık, belirsiz bir dünyada ‘güvenli bir limana duyulan ihtiyaç‘ olarak yorumlayabilir miyiz? İşverenler devlet örgütünün dolduramadığı boşluğu mu dolduracak önümüzdeki dönemde?

Üst yönetim ve İK bölümlerinin üstüne pek titizlendiği uzaktan çalışma modellerine pek de meraklı görünmüyor çalışanlar bu analizde. Ancak çalışma programında serbestlik isteği dikkat edilmesi gereken bir diğer vurgu.

Bana göre analizin yapıldığı ülkelerden ülkece en büyük farkımız yetersiz ücret ve daha iyi iş aramak üzerine olan yaklaşım. Türkiye’de olumsuz ekonomik koşullarla mücadele edebilmek için özellikle yetkinlikleri iyi seviyede olan insanlar, alamadıkları ücret iyileştirmeleri veya zamlarına şirketlerini terk ederek kavuşabiliyor. İşverenlerin ücret ve yan haklar politikaları konusunda kendilerini acilen revize etmeleri gerektiğini söyleyebiliriz.

İK bölümleri olarak öğrenme gelişmeye çok titizleniyoruz. Ancak grafik çalışanların sandığımız gibi öğrenme gelişme fırsatlarından pek de heyecan duymadığını söylüyor. İnternet gibi sınırsız ve bedava öğrenme gelişme araç ve kaynaklarının olduğu bir dünyada belki de biz İK olarak kafamızı güncellemeliyiz. Çalışanlarda heyecan yaratacak başka bir şeyler yapmalıyız.

Ve sonunda çalışanların kariyer fırsatları beklentisini görüyoruz. Konuyu ülkemiz için ele alacak olursak, çalışanlar her zaman kariyerini planlamak ve sonrasında bu planı gerçekleştirmek istedi. İşverenler ise düzgün işleyen bir liyakat sistemi kurmaktansa, terfi gücünü elinde tutup, daha keyfi şekilde kariyer yönetmeyi tercih ettiler. Bu kötü alışkanlık, belki de tembellik her geçen gün liyakatı daha düşük kişilerin başta yönetsel kadrolara yerleşmesine neden oldu, kurumların sürdürülebilirliği zayıfladı. Biz Türkiye’de İK bölümleri olarak kariyer nasıl yönetilir adeta unuttuk. Durumu çalışanların beklediği noktaya getirebilmek için öğrenme ve gelişme süreçlerinde davranışsal değil, mesleki yetkinliklere ağırlık vermeye başlamalıyız.

Pandemiyle birlikte iş ilanlarına başvuruların her geçen gün azaldığı bir döneme girdik. Ülkemizdeki aday azlığının nedeni özellikle belirli mesleklerde beyin göçü olabilir. Diğer taraftan OECD’nin Temmuz’da yayınlanan Genç İşsizlik Raporuna göre Türkiye’de 20-24 yaş gençlerin ortalama %30’u ne okuyor, ne de çalışıyor. Genel anlamda eğitim ve çalışma hayatına yönelik gençlerin bu güvensiz, inançsız, umutsuz, beklentisiz duruşu elbette çok endişe verici.

Yeni dönemde İK bölümlerinin işi ilanla değil, her seviyeden kadro için beyin avcılığı yaparak insan bulmak olacak gibi görünüyor. Bu durum hali hazırda bir yerlerde çalışmakta ve iş aramamakta olan insanlara fırsatlar yaratacak. Ancak McKinsey’e göre bu gelişme işverenlerin sandığı kadar da çalışanı etkileyen bir durum değil; Yöneticisinden, ekip arkadaşlarından, ortamından, çalışma programından, kariyer fırsatlarından memnun bir insan işvereninden niye ayrılsın ki, değil mi? 

Kurumlarda İnsan Yönetimini Yapılandırmak

21. yüzyılda insan, rekabette gerçek farkı yaratan, kurumun bütün kaynaklarını etkili ve verimli şekilde kullanması, geliştirmesi, değiştirmesi beklenen en önemli güç konumunda. Buna paralel olarak çalışanlarla makro boyutta ilgilenen İnsan Yönetimi bölümlerinden beklenti maksimum seviyeye çıktı. En yetenekliyi bulmalıyız, işe almalıyız, geliştirmeyiz, elde tutmalıyız, onu motive ederek en iyi performansı çıkartmasını sağlamalıyız. Yani kurumlarda bu çağın büyücüsü kesinlikle İnsan Yönetimi bölümü diyebiliriz.

Gerek üst yönetim, gerekse çalışanlar her geçen gün İnsan Yönetimi bölümlerine farklı maddi, manevi ihtiyaç ve beklentilerle geliyorlar. Söz konusu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için İnsan Yönetimi işinde çalışan uzmanların ‘on parmakta on marifet’ şeklinde kendisini sürekli geliştirmesi gerekiyor. Kah avukatız, kah terapist, kah pazarlamacıyız, kah öğretmen.

Son on beş yıl içinde, çalışan değer önermesi, çalışan bağlılığı, işveren markası, wellbeing uygulamaları, çalışan deneyimi, İK analitikleri, yeni yüzyıl çalışma modelleri, İK teknolojileri ve yapay zeka gibi değişik başlıkları masamızda bulduk. Bu gelişmeler elbette İnsan Yönetimi bölümlerinin yapılanmasını da değişime zorluyor.

İlk değişimler bölüm isimlerinde gerçekleşti. İngilizce adların bazılarını doğrudan Türkçeye çevirmekte zorlanıyoruz. People, People Operations, People Resource Center, People @, People Experience, People Excellence Center gibi. Veya İnsan Sermayesi Yönetimi, Çalışan Başarısı, Partner Kaynakları, Çalışan Deneyimi, Yetenek Yönetimi, İnsan Mükemmellik Merkezi diğer kullanılan isimlerden örnekler. Siz hangisini beğendiniz?

Bölüm isminden sonra içeride yapılan işleri yerli yerine konumlandırmak gerek. Farklı organizasyonlarda başka başka başlıklar altında işler kümeleniyor ve birbiriyle ilişkilendiriliyor. Yukarıda hazırlamış olduğum insan yönetimi modelini dikkatli incelerseniz hiçbir janjanlı başlık göremezsiniz. Ben önce işleri bir tanımlayalım, ilişkilendirmeleri yapalım, örüntüleri çıkartalım, sonra makyajlarız diyenlerdenim. Önce iç, sonra dış ?

İnsan yönetimi fonksiyonlarını yapılandırırken dağıtmadan ilerlemenin sağlıklı olacağını düşünüyorum.

Katı ve esnek olarak temelde ikiye ayırdığım insan yönetiminde ‘endüstriyel ilişkileri‘ tabii ki katı disipline bağlıyorum.

Ücret ve yan haklar ile etik yönetimi hukuki açılımları nedeniyle hem katı, hem esnek insan yönetiminin etki alanında paylaşılan işler.

Esnek tarafta ise 1. “yetenek yönetimi“, 2. “öğrenme gelişme“, 3.  “organizasyonel gelişim ve değişim” bölümlerinin altlarına bütün insan yönetimi süreçleri dağıtıyorum.

Organizasyonel gelişim ve değişim bölümünün altı dikkat ederseniz çok kalabalık. Kurumun öncelikleri ve bütçesi çerçevesinde süreçlerden bazıları ön plana çıkartılabilir. Örneğin ülkemizde işveren markasını başlı başına alt birim haline getirenler var. Yurt dışında İK teknolojileri veya wellbeing süreçlerini birimleştiren kurumların sayısı her geçen gün artıyor.

Ben İnsan Yönetimi bölümünü bir senfoni orkestrasına benzetiyorum. Yaylı, nefesli, vurmalı çalgılar. ‘Hangi iş süreci hangi enstrümana karşılık geliyor?’ diye sormayın, o kadarını kurgulayamadım. Belki bir gün onu da açıklamaları ile yazarım. ?

Ve nihai olarak elbette orkestranın şefine ne kadar büyük iş düştüğünü fark ediyorsunuzdur. Şefin kulağı güçlü, yüreği şen, aklı pek olacak. Onlarca, yüzlerce, binlerce kafadan çıkan ayrı sesi uyumlandıracak, aynı yönde akıtacak. Hiç ama hiç kolay değil.

Dış kaynaklar kurumlarda insan yönetiminde on yılda yaşanabilecek değişimin pandemi nedeniyle on sekiz ayda yaşandığını yazıyor. Bu değişime dağılmadan ayak uydurmak için insan yönetimi bölümlerinin kısa ve orta vadeli stratejik planlarını üst yönetimle birlikte çok dikkatli yapmalarını, ona göre organizasyonel değişimlerini gerçekleştirmelerini tavsiye ederim.

İnsanı Stratejik Yönetmek

Özellikle pandemiyle birlikte, her sektör ve ölçekte kurum, insan yönetiminin stratejik boyutta ele alınması gerektiğini fark etti. Çalışma modelleri, yöntemleri, araçları hızla gelişiyor, değişiyor, dönüşüyor. Özellikle ülkemizde, dostu olsun, olmasın, bütün tepe yönetimler dijital teknolojiyi iş yürütümünün merkezine koymak ve kullanmak zorunda olduklarını sonunda anladılar.

İnsan yönetiminde önümüzdeki on yılda bekleyebileceğimiz değişimleri geçtiğimiz yirmi dört ay içinde yaşadık. Elbette bu çok zorlu bir süreç oldu ve olmaya devam ediyor. Değişim süreci anlık yaşattıkları yanında orta ve uzun vadeli etkilerini son aylarda göstermeye başladı. Dünyada ve ülkemizde inanılmaz bir istifa furyası yaşanıyor. Çalışanların neden işten ayrıldıklarını bile anlamaya henüz fırsat yaratamadık. Kuşak farkı gözetmeksizin insanlar iş hayatından, hatta hayattan beklentilerini sorguluyorlar, değişiyorlar, dönüşüyorlar.

Böyle bir manzarada kurumlar mevcut kadrolarını ve kendilerinde çalışma potansiyeli olan insanları stratejik olarak nasıl yönetebilir, yönlendirebilir?

Cevaplaması çok boyutlu ve zor bir soru bu. Ancak bu zorluk bizi yıldırmamalı. Düşünme prosesini çok karmaşıklaştırmadan konuyu ele almayı ve üç adımda akıl yürütmemizi ilerletmeyi öneririm.

  1. Adım: Kurum Stratejisi

Netleştirmemiz gereken en önemli konu, kurumun üst yönetiminin kısa, orta ve uzun vadede ne yapmak istediğini insan kaynakları bölümü ile paylaşmasıdır. Kısacası kurumun stratejisi belli ve net değilse insan yönetimi bulanık ortamda zaten kaybolmaya mahkumdur.

Kurum stratejisini tanımlarken üst yönetimden en büyük beklentimiz dağılmamalarıdır. Bir kurumun amaç ve hedeflerini tanımlarken “bu da olsun, bu da olsun” hevesi ile her akıllarına geleni değil, akıllarına gelen ‘her şey’ arasından hangilerine odaklanacaklarını önceliklendirmeleridir. Yani insan kaynakları bölümü olarak biz, “1” veya en fazla “5” stratejik odak üzerinden insan yönetimini planlamak isteriz. (4-5 bile fazla)

  1. Adım: Araştırma ve Kıyaslama:

İnsan kaynakları bölümünün kurum stratejisinin belirlenmesi öncesi veya sonrası, hatta sürekli yapması gereken en önemli şey araştırma ve kıyaslama çalışmalarıdır. Sektörde, rakiplerde, diğer sektörlerde neler oluyor? Başarılı yerel ve dünya İK uygulamaları hangileri? Teknoloji ne gibi imkan ve fırsatlar sunuyor? Maliyetler nasıl? Başarısızlık hikayeleri var mı? Hangi kurumlar ile iş birliği yapabiliriz? Hangi süreçlerimizi, nasıl geliştirebiliriz? Bu gibi soruları bir İK bölümü her gün bıkmadan usanmadan kendisine sormak zorundadır. Her şeyin inanılmaz hızla değiştiği iş dünyasında aynı süreç akışı ile üç yıldan fazla zamandır çalışıyorsanız, bilin ki gerilemektesiniz.

3. Adım: İnsan Yönetimi Stratejisi

Kurum stratejilerinin netleşmesi ve gerekli araştırma, kıyaslama çalışmalarını yaptıktan sonra ancak İK bölümü olarak biz;

  • nasıl bir insan kaynakları planlaması,
  • nasıl görev tanımları ve yetkinlik setleri,
  • nasıl bir ücret sistemi ile,

yetenekleri,

  • nasıl işe alıp, oryante edip, işe alıştıracağımıza,
  • nasıl çalıştıracağınıza,
  • hangi yöntem ve araçlarla performanslarını takip edeceğimize,
  • nasıl geri bildirim vereceğimize,
  • hangi metot ve araçları kullanarak onları geliştireceğimize,
  • nasıl bir prim ve ödül uygulaması yapacağımıza,
  • nasıl yedekleyeceğimize,
  • nasıl yetenekleri değerlendirip kariyerde ilerleteceğimize,
  • nasıl motive ederek kuruma bağlayabileceğimize,
  • nasıl işten ayrılma sürecini yürüteceğimize,
  • nasıl ölçümlenebilir süreçler tasarlayacağımıza,
  • ve bütün yaptıklarımızı potansiyel dış yeteneklere nasıl anlatacağımıza,

yani çalışan deneyimine oturup çalışabiliriz.

Akıllı kurumsal stratejiler ile uyumlu akıllı insan yönetimi strateji ve uygulamaları, iç ve dış yeteneklerin zengin potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, farklı çalışma modelleri ile yüksek performans ve sürekli gelişimi tetikleyerek, herkesin kazanabileceği yepyeni 21. yüzyıl çalışma denklemini kullanıma alabilmelidir.

Gig Ekonomi İle Değişen Çalışma Yaşamı

‘Pazartesi günü, oldukça hareketli geçeceğini bildiğiniz bir başka haftanın başlangıcı. Önünüzdeki yedi gün boyunca iş planında neler var? Hangi gün, kiminle, nerede, hangi işi çalışacaksınız? Termini yaklaşan iş var mı? Gelecek aya da göz atmak gerek. Hatta önünüzdeki üç ayın da takvimini etüt etmek çok isabetli olur. Yeni işler bulmak, takvime konumlandırmak her zaman beyninizin yarısını kurcalıyor. Bazen iş çok, zaman az, bazen de tam tersi. İş birliği yaptığınız arkadaşlarınızla arada haberleşmelisiniz. Farklı alanlardan kafa dengi uzmanlarla ortak işlere girmek size iyi geliyor, çok gelişiyorsunuz.’

Bu cümleler günümüzde ‘gig ekonomi’ tanımı dahilinde çalışmakta olan uzmanların aklından geçenleri yansıtıyor. Tempolu, yüksek sorumluluk bilinci içeren, öz performans, öz öğrenme ve sosyal bağlantıların(network) çok disiplinli yönetilmesi ve geliştirilmesini gerektiren bir çalışma şekli gig. Herkesin kolayca geçiş yapabileceği bir model olmayabilir.

Gig çalışmayı, herhangi bir kurumun bordrosuna girmeden, aynı anda farklı organizasyonlarla iş yaparak, esnek zaman ve çalışma koşullarıyla bağımsız para kazanabilmek şeklinde özetlenebiliriz. Günümüzde ülkemizde de proje bazlı, parça başı, belirli süreli sözleşme/kontratla tanımlanmış şartlar ve taahhütler çerçevesinde gig çalışma süreçleri yürütebiliyoruz.

Gig çalışmada elde edilen gelirin kanuni olması, bu disiplinin en hassas konularından biri. İyi bir mali müşavir mentorluğunda ister şahıs, ister limited şirket açarak, ister serbest meslek makbuzu ile, ister e-fatura mükellefi olarak çalışabilirsiniz. Sigorta, vergiler gibi önemli detaylar için mali müşaviriniz gerekli bilgilendirme ve yönlendirmeleri size yapacaktır.

Son on üç yıldır gig ekonomi çerçevesinde hizmet veren bir insan kaynakları uzmanı/danışmanı olarak bu çalışma modelini sürdürebilir kılan faktörleri beş başlıkla ele alabilirim;

  1. İleri seviyede bilgi ve tecrübe

Bir kurumun sizden hizmet alması için söz konusu iş/problem hakkında iç kaynaklarının ya olmaması, ya da yetersiz kalması durumu vardır. Dolayısıyla siz bilgi ve tecrübenizle başta sıkıntıyı teşhis edebilmeli, ardından çözüm alternatiflerini masaya koyabilmelisiniz. Bunları yapabilmek için mesleki derinliğinizin çok olması gerekir. Eğer yapamayacağınızı düşündüğünüz bir iş veya çözemeyeceğiniz bir problem ise bu durumu da şeffaf bir şekilde anlatabilmelisiniz.

  1. Hizmet odaklılık

Üstlendiğiniz işi nasıl yapacağınıza dair detaylı iş ve zaman planınızı sunmak çok önemlidir. Bu plan sayesinde kurumun stratejileri, öncelikleri, ihtiyaçları, kaynakları, kısıtlarını daha detaylı etüt edebilir, kurumun yetkililerini işin içine daha aktif şekilde katabilirsiniz.

İş planınızın gerçekleştirilmesi sürecinde pek çok sıkıntının yaşanacağını bilmelisiniz. Kadrolu bir çalışan olarak asla sizin sorumluluğunuzda olmayan aksamalar, gig modelde bütünüyle sizin meselenizdir. Zaman taahhütlerine uymak için yüksek sorumluluk bilinci ile işe sahip çıkmanız gerekir. Bahane üretmek, o kurumdan bir daha iş alamamanız anlamına gelecektir.

  1. Özenli ilişki yönetimi

Gig çalışma modelinde itibar çok önemlidir. “Yaparım” dediğiniz işi yapmalı veya o işe hiç girmemelisiniz. Güvenilirlik birincil önceliğiniz olmalıdır. Farklı sektörlerde, bambaşka kurumlarda, değişik çalışma kültürleri ve insanlarla buluşmak hem çok geliştirici, hem de çok streslidir.

En üstten, en alt seviyeye kadar çok katmanlı ve çok yönlü iletişime geçebiliyor olmanın ise tek kuralı vardır: egonun akıllı yönetemi. İyi dinleyici olmak, doğru zamanda doğru soruları sormak, ne zaman susup, ne zaman, kiminle, ne konuşacağını bilmek egosunu yönetebilen insanların bu süreçte ustalaştıkları alt davranışlardır.

Gig modelde çalışırken odanın en bilgili, tecrübelisi siz olabilirsiniz ama en akıllısı asla olmamalı, ortak aklı kullanma yetkinliğini azami şekilde sergileyebilmelisiniz.

  1. Sürekli çok yönlü öğrenme, gelişim

Dünya ve bütün iş kolları inanılmaz bir hızla değişirken, hatta dönüşürken, “uzmanım” iddiasındaki bir kişinin kendisini sürekli ve çok yönlü geliştirmesi gerekir. Belki de diğer dört madde ile kıyaslandığında gig modelde çalışmayı tercih edenleri en zorlayacak olan budur. Uzmanlık alanınız ve bağlantılı bütün konuların ne yönde ilerlediğini sürekli araştırmak, takip etmek, öğrenmek, öngörmek, uyarlamak ve denemek zorundasınız, ki size sorulduğunda en yeniyi alternatif olarak masaya koyun. İster kullanılsın, ister kullanılmasın, en yeni, en güncel, en ileri sizin zihninizde, ellerinizde, uygulayabilirliğinizde olmalıdır.

  1. Öz üretim

Gig modelde çalışan bir insanın neler bilip yapabildiğini anlatabilmesi, sözün özü kendini pazarlayabilmesi çok önemlidir. Masaya oturduğunuz kurum yetkililerinin size soracağı haklı ilk soru “ne bildiğinizi, neleri, nasıl yapabildiğinizi nereden bilelim?” olacaktır. Dolayısıyla mesleğinize dair çalışma, bilgi ve tecrübenizi yansıtacağınız araçlar yaratıyor ve onları sürekli besliyor olmanız gerekir. Öz üretimlerinizi bir blog, Youtube kanalı, Linkedin, Twitter, Instagram, TikTok, Twitch hesaplarınızdan paylaşarak etki ve ulaşım alanınızı arttırmalısınız. Bu çalışmaları yaparken sosyal fayda yaratabiliyor olmanız size ayrı bir üretme motivasyonu da sağlayabilir.

.

Dünyaya baktığımızda gig ekonomi ve çalışma modeli pandemi sürecinde adeta patladı, bu yönde hizmet veren pek çok iş portalı açıldı. Upwork, Freelancer, Guru, Toptal, Flexjobs, Fiverr gibi portallarda Türkiye’den de uzman kadroların kendilerini konumlandırdığını ve iyi gelirler elde edebildiğini takip edebiliyoruz. Belki siz de incelemek ve denemek isteyebilirsiniz, neden olmasın?

Sevgi, Başarı ve Zenginlik Üzerine

Çok kısa anomin bir hikaye okudum bugün internette. O kadar hoşuma gitti ki, ‘Kaynağım İnsan arşivime mutlaka almalıyım’ dedim.

Bir gün, bir kadın evinden dışarı çıktığında üç yaşlı adamın kapısının önünde oturduğunu görmüş. 

“Sizi tanımıyorum ama aç olmalısınız, lütfen içeri gelin, size bir şeyler ikram edeyim” demiş. 

Yaşlılar sormuşlar “Kocan evde mi?”

“Hayır, dışarıda” demiş kadın.

Yaşlılar “İçeri gelmeyiz” demişler. 

Akşam olmuş, kadının eşi eve dönmüş. Kadın olanları kocasına anlatmış.

Kocası “Git, onlara eve döndüğümü söyle, tekrar davet et” demiş. 

Kadın dışarı çıkmış ve yaşlıları tekrar davet etmiş. 

Bu sefer yaşlılar “Hepimiz birlikte gelemeyiz” demişler.

Kadın “Neden?” diye sormuş. 

Yaşlılardan biri arkadaşlarını göstererek cevap vermiş “Bu arkadaşımın adı Zenginlik, öbür arkadaşımın adı Başarı, benim adım da Sevgi”

Ve sonra eklemiş “Şimdi evine git ve eşinle hangimizi ilk başta içeri alacağınızı tartışın” 

Kadın içeri girmiş ve olanları eşine anlatmış. Durum adamın hoşuna gitmiş ve “İyi bakalım” demiş. “O zaman Zenginlik, onu davet edelim, evimiz zenginlikle dolsun”. 

Ama kadın itiraz etmiş, “Hayatım, niye Başarıyı davet etmiyoruz? 

Derken söze kızları karışmış. “Sevgiyi davet etmemiz daha iyi olmaz mı? Evimiz Sevgi dolar. 

Kızlarının sözünün en doğrusu olduğuna karar vermişler ve kadın dışarı çıkarak “Hanginiz Sevgi? Lütfen içeri gelin ve bizim misafirimiz olun” demiş. 

Sevgi ayağa kalkmış. Eve doğru yürümeye başlamış. Diğer ikisi de ayağa kalkmışlar ve Sevgiyi takip etmişler. 

Kadın şaşkınlıkla “Ben sadece Sevgiyi davet ettim. Siz neden geliyorsunuz?” diye sormuş. 

Yaşlı adamlar hep birlikte

“Eğer Zenginlik veya Başarıyı davet etseydiniz, diğer ikimiz dışarı bekleyecekti. Ama siz Sevgiyi davet ettiniz, Sevgi nereye giderse biz onu takip ederiz. Nerede Sevgi varsa, orada zaten Başarı ve Zenginlik olacaktır

.

Sevmek, ne kudretlidir, değil mi?

Aileni, işini, arkadaşlarını, doğayı, vatanını, insanları, hayvanları, hayatı, evreni, iyiliği, güzelliği, çalışmayı, bilgiyi, öğrenmeyi, gezmeyi, eğlenmeyi, samimiyeti, zorlanmayı, bırakmayı, unutmayı sevmek.

Dilerim bütün insanlar sevmenin bütünlüğünü bir gün kendi bütünlüğünde –yürek, akıl, beden, ruh– fark eder ve yaşar.  ?

.

Büyük not: Gençlerin bütünlüğünü korumak ve onların dürtmeleri sonrasında unuttuklarımızı hatırlamak anne babanın bir numaralı sorumluluğudur. 

Asansör İnsanlar

Hepimizin iş, özel ve sosyal hayatlarında birbirinden çok farklı karakter özelliklerine sahip insanlar bulunuyor. Bu insanların bazılarını psikolojik anlamda kendimize yakın hissederken, bazılarından uzak durmayı tercih ediyoruz. Fizik bilimi diyor ki ‘benzerler birbirini çeker’. Yani benim o birlikte olmaktan çok büyük mutluluk duyduğum insanlarda aslında ben kendi karakterimin bir boyutunu yaşıyorum.

Kimi zaman da hayatımıza giren bir insan her şeyi değiştirebiliyor. Çünkü bende olan ancak o güne kadar farketmediğim bir karakter özelliğimi tetikliyor bu yeni insan. Elbette tektiklenme iyi yönde de olabilir, kötü de. Atalarımız ne diyor ‘Üzüm üzüme baka baka kararır’. O zaman çok dikkatli olmak lazım kendimize yakın hissettiğimiz insanlar hakkında. Onları neden benimsiyoruz veya benimsemiyoruz?

Gelin bir de gündelik hayatımıza bakalım. Genel olarak gün içinde kendinizi nasıl hissediyorsunuz? Enerjik ? Motive? Bezgin? Bıkkın? Mutlu? Mutsuz?… Sadece bir kelime ile his tanımınızı yapın. Lütfen “Durumsal” demeyin, durumsallık bir his değildir, bir düşüncedir.

Şimdi de gün içinde yakın çevrenizdeki insanları, karakter özelliklerini düşünün; aileniz, iş arkadaşlarınız, sosyal çevreniz, hatta birebir tanışmamış olsanız dahi kendinize bir şekilde yakın hissettikleriniz.  Peki aklınıza gelen o insanlardan hangileri sizin kendinizi gün içinde iyi hissetmenizi sağlayan bazı davranışlar sergiliyor? Belki aralarından biri çok iyi dinleyici, bir diğeri size umut veriyor, öteki sizin enerji kaynağınız, en sevdiğiniz insansa içinizi özgürlük hissi ile dolduruyor, onunlayken rahatlıyorsunuz.

Eğer üşenmezseniz kendinize bir de liste yapın. Bir isim ve yanına o kişinin sizi olumlu etkileyen karakter özelliği veya davranışını yazın. Olumlu listeniz uzadıkça keyfiniz yerine gelecek. Çünkü listelediğiniz insanların hayatınızdaki misyonu zaten bu; size asansör olmak, sizi yükseltmek.

Asansör insanlar bizim hayatımızın gizli kahramanlarıdır. Onlar yaşamı değerli ve kaliteli kılar. Eğer listeniz kabarıksa sizin gününüzün olumsuz geçmesi hemen hemen imkansızdır. Eğer listeniz solgunsa bence hemen silkelenmek zamanı. Unutmayalım, hayat bir ekip çalışması ve ekibin lideri listeyi hazırlayan o kişi, yani sizsiniz. Liste, listeyi hazırlayanın aynadaki yansıması, asansörünün eni, boyu, derinliği, malzemesi, ağırlığı, gücü.

Peki, benzer bir liste olumsuzlar için de yapılamaz mı? Tabii yapılır ve günün sonunda asansörünün arzın merkezine mi, arşa mı yolculuk yapacağı kişinin kendi tercihidir. Hayırlı yolculuklar. 🙂

Bağlılık Sanatı

Çalışanların kurumlarına bağlılığı ve üretkenliği son zamanların en çok tartışılan, araştırılan insan yönetimi konusu. Çalışan bağlılığı sadece ülkemizde değil, dünya çapında büyük bir sorun. Dünyanın en büyük danışmanlık şirketi McKinsey ABD’de Nisan 2021-Ağustos 2021 arasında 15 milyon Amerikalının işlerinden istifa ettiğini belirtti. Şirketler şaşkın ve bir taraftan istifaların nedenini bulmaya çalışırken, diğer taraftan istifalara yenilerinin ekleneceğinden korkuyorlar. Belki de bu korkularında haklılar.

Bir özlü söz der ki “Kolay olsaydı herkes yapardı”. 21. Yüzyılda çalışan bağlılığını sağlamak zor. Hali hazırda “ben en yetenekli çalışanlarımı bağladım” şeklinde açıklama yapan şirket pek göremiyoruz. Belki de yetenekli çalışanları transfer edilmesin diye gizleniyorlar. Kim bilir?

İnsan kaynakları uzmanları olarak çalışanlarımızın bağlılığını arttırmak için üzerine çalışabileceğimiz on konu var. Bu konuların bazıları doğrudan, bazıları ise dolaylı olarak bizim inisiyatifimizde. Ancak şurası kesin ki, bizim kurgulayacağımız iletişim stratejileri ile bu on konu şirketlerin gündemine alınır, değerlendirilir, kullanılır ve sürdürülebilir kılınır.

1. Kurumsal değerlerin gerçekçiliği ve çalışan ile uyumu

Çalışanlar günlük iş hayatlarında birebir yaşamadıkları kurumsal değerleri duymak istemiyorlar. Kurumlarının web sitelerinde yer alan o iddialı kelime dizilerini yaşamak ve inanmak istiyorlar. Burada ana sorumluluk tepe yönetimdedir. Alt kadrolar üst ne yaparsa onu kopyalar ve yaşatır. Beğenmezse de gider.

2. İnanç uyandıran amaç

Aynen değerler gibi kurumun faaliyet alanı ile ilgili tanımladığı amaç(lar) çalışanların yüreğine hitap etmeli, onları heyecanlandırmalı ve bu amaç(lar)ın bir parçası olmak için kurumda kalmayı istemeliler. Üst yönetimler amaç ile hedef arasındaki derin farkı anladığında belki bu konuda yaşadığımız problemleri aşacağız.

3. Esnek çalışma

Pandemi öncesinde üst yönetimlerin sıklıkla olumsuz baktığı esnek çalışma sistemi pandemi ile birlikte hayatın bir zorunluluğu haline geldi. Üst yönetimler ne mutlu ki esnek çalışmaya artık yakın duruyorlar ve insan kaynakları bölümünden çözümler üremesini bekliyorlar. Burada etkili projeler geliştirerek ekiplerimize alternatif çalışma modelleri sunabiliriz.

4. Şirket ve yöneticinin değer verdiğini hissetmek ve yaşamak

Çalışanlar günlerinin büyük bir kısmını geçirdikleri kurumlarında onlara değer verildiğini bilmek ve bu değeri yaşamak istiyorlar. Peki bir kurum çalışanına değer verdiğini nasıl gösterir? Çalışanlarını dinleyerek. Onlarla birebir görüşmeler yaparak, odak grup toplantıları düzenleyerek, anket çalışmaları organize ederek çalışanlara ne yaşadıklarını ve ne yaşamak istediklerini sormalıyız. Elbette bu çalışmalar ve bu çalışmaların sonucunda çıkan gelişim alanlarına yönelik aksiyon planlarını kurgulamak ve hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğu altındadır.

5. Sürekli performans, sürekli geri bildirim

Çalışanların insan kaynakları yönetimi sisteminde en hoşlanmadıkları performans değerlendirme süreci hızla değişiyor. Onlara yıllık hedefler atayarak, yetkinliklerini ölçerek işlettiğimiz klasik sistemin yerini sürekli performans ve sürekli geri bildirim disiplini alıyor. Bir çalışanın gün içinde görevi dahilinde veya haricinde yaptığı her türlü katma değerli çalışmanın anlık şekilde kayıt altına alınarak, yine anlık şekilde geri bildirim ile desteklenmesi kurgusu üzerine insan kaynakları bölümü olarak çalışmalıyız.

6. Mesleki uzmanlıkta gelişim

Liyakatın tabanı mesleki uzmanlıktır. Bütün çalışanlar mesleklerinde gelişmek, derinleşmek istiyor. Mesleki derinleşmeyi sağlayacak öğrenme gelişme metotlarını kurumlarımıza tanıtarak hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğudur. Sadece sınıf veya online eğitimler değil, iş üstü öğrenme gelişme metotları, koçluk, mentorluk, iç eğitmenlik uygulamalarını kurumlarımıza tanıtarak etkin hale getirmeliyiz.

7. Kariyerde ilerleme

Çalışma hayatında hiçbir birey yok ki “ben kariyerinde ilerlemek istemiyorum” desin. Bu ilerlemenin nasıl gerçekleşebileceğine dair kariyer haritalarını hazırlamak, alternatifleri çalışanlarımıza sunmak insan kaynakları bölümünün işidir. Elbette bu çalışmada insan kaynakları bölümü gerek üst yönetim, gerekse orta kademe yöneticilerden haritaların geliştirilme ve uygulanması aşamasında tam destek almalıdır.

8. Wellbeing

Çalışanların bireysel olarak iş veya iş dışı nedenlerle yaşadıkları tükenmişlik sorunu insan kaynakları bölümünü belki de üstüne çalışırken en zorlayacak konudur. Konunun uzmanlarından destek alarak yürütülmesi gereken wellbeing uygulamaları, başta tükenmişlik sorunu yaşayanlar, sonra da bütün çalışanlarımıza uzatabileceğimiz en etkili manevi destek elidir.

9. Kişiler arası çatışmalar ve uyumsuzluklar

Stresin çok yoğun yaşandığı 21. Yüzyıl iş dünyasında kurum içinde çalışanlar arasında yaşanan gerginlikler, uyumsuzluklar, çatışmalar sıklıkla işin önüne geçmekte ve verimsizliğe neden olmaktadır. Çalışanlarımızı herkesin bir konu hakkında farklı düşünebileceği, farklı fikirleri savunabileceği ve bunun kötü bir şey olmadığı konusunda bilgilendirmeliyiz. Eleştirel düşünme yetkinliğini ekiplerimize kazandırmalıyız.

10. Maaş ve yan haklar

Ücret ve yan hakların insan yönetiminin en önemli gündem maddesi olduğu zannedilir. Oysa ki yapılan araştırmalar çalışanların ücret ve yan haklardan önce değer verilmeye, gelişmeye önem verdiğini gösteriyor. Mutlu çalışanlar ciro ve karlılığın artışına, ciro ve karlılık artışı ise ücret ve yan hakların gelişimine yansıyor. İnsan kaynakları bölümü olarak bizim işimiz ise çalışanları mutlu kılacak ilk dokuz maddeyi güçlendirerek onuncuyu zorlamak.

“Kolay olsaydı herkes yapardı” dedik. İnsan kaynakları bölümü olarak biz zoru severiz. Çalışan bağlılığını sağlama yolculuğunda yolumuz oldukça engebeli, taşlık. Hepimize iyi yolculuklar.

Üreten özgürdür. İpek Aral