Hoşgeldin 2023

Her kapanan seneyi bütün yaşanmışlıkları ile olumlu uğurlamayı tercih edenlerdenim. 2022 yılını bir kelime ile özetlersem ‘aydınlandım‘ derim.

Nasıl?

2021 yılı Aralık ayında ani bir kararla Bahçeşehir Üniversitesi Küresel Siyaset ve Uluslararası İlişkiler yüz yüze yüksek lisans programına başvurdum. Kabul edildim. Mart ayında başlayan ilk dönem ile tam yirmi altı yıl sonra akademik hayata geri döndüm.

Derslere başlarken siyaset üzerine azımsanmayacak bir alt yapım olduğunu biliyordum. Hocalarımız “Neden buradasın?” diye sorduğunda “Aklımın dağınık klasörlerini 21. yüzyıl standartları üzerinden toplamak ve hem Dünya hem de Türkiye’nin gidişini daha iyi anlamak için” diye cevap verdim.

2022 yılı sonu itibariyle 2. dönemin bitişine bir ay kala yüksek lisansa başlama amacımı gerçekleştirdiğimi düşünüyorum. Klasörler güncel ve güvenilir bilgiler ile doldu, olması gereken yerlerine yerleştiler. Artık değerli Hocalarımın kılavuzluğunda tanımladığım yeni algı ve yaklaşım disiplini ile yerel ve dünya siyasetini takip edebileceğim.

Bu arada projeli başladığım yüksek lisans programını tezliye çevirmek için Ağustos ayında ALES’e girip gerekli puanı almış olmak da bana iyi geldi.

Yüksek lisansın zihnime kattığı değerler haricinde mesleki olarak da çok tatminkar bir yıl geçirdim. Türkiye’nin birbirinden değerli kurumları ile proje danışmanı veya eğitmen olarak iş birliğine girmek, orta ve üst kademe yöneticilerle etütler yapmak beni inanılmaz motive etti, geliştirdi. Her gün sonunda eve dönerken “Bu işi iyi ki yapıyorum” dedim. Şükrettim. 2023 yılına gelince, önümdeki 365 günden çok daha fazlasını bekliyorum. Beklentilerimi gerçekleştirmek için bir kaç teknik eğitime şimdiden yazıldım bile.

2022 yılının tek eksik kalan tarafı ise Kaynağım İnsan yazıları oldu. Maalesef Nisan ayından itibaren blogum için Akademik Çalışmalarım sayfasındaki makale, sunum ve ödev paylaşımlarım hariç hiç içerik üretemedim. Bunun acısını 2023’te çıkartmayı istiyorum.

Japonlar yeni yılın ilk günü biten yılın pisliklerinden arınmak ve seneye iyi başlamak için ailece oosoji olarak adlandırdıkları temizlik faaliyetini gerçekleştirirler. Ben de Yaprak’a “Oosoji yapalım” dedim, beni “NOOOOO” diye yanıtladı. ? Sanırım bu fikir pek cazip gelmedi. Olsun. Ben 1 Ocak’ta elimde vileda bütün evi sileceğim, size de tavsiye ederim. ?

Liderlerin Z Kuşağı İle Çetin Sınavı

Eskiden bir lider profili vardı; tek kaşı havada, her şeyin en iyisi, en doğrusunu bildiğini iddia eden. Herkesin önünde eğildiği, adeta ondan habersiz kimsenin nefes alamadığı. Artık bu cümleleri okumak bile komik geliyor. Bitti o devirler, değişti devran, farkında olmayan yok olmaya mahkum. Yeni nesiller geldi, dahası da gelecek, siz deyin Z ve Alfa kuşağı, ben diyeyim bilişimci, etkileşimci, değişken, hızlı, sıkılgan ve kırılgan.

21.yüzyılın bulanık, karmaşık, öngörülemez doğasını ruhunda taşıyan 2000 yılı sonrası doğumlu insanların iş hayatına girişleriyle artık en eski kafalı kurumlar bile farklı bir şeyler yapmaları gerektiğinin farkındalar. Onları yönetmek, onlara liderlik etmek öyle eskisi gibi tek kaş havada dolaşarak, tatlı veya sert etrafa emirler yağdırarak olmuyor. Dolayısıyla özellikle kurumsal liderlerin bundan sonraki en büyük sınavının, Z ve sonrasında gelecek kuşakların iş hayatına yönelik değer, öncelik ve beklentilerini anlamak olacağını söyleyebiliriz.

Büyük potansiyeller barındırdığına sonuna kadar inandığımız Z kuşağına yönelik liderlerin ilk yapması gereken, onların yaratıcı özgünlüklerini tanımlamalarını sağlayacak alanları açmaktır. Bu alanlar nerede, ne zaman, nasıl çalışacaklarından, yapacakları işe karar verebilme özgürlüğüne kadar çok boyutlu ele alınabilmelidir. Elbette söz konusu esnekliklerin sağlanması için kurumların iş ve kalite standartlarını net şekilde tanımlamış ve genç çalışanlarına da onların anlayacağı dille “oynayacakları oyunun kurallarını öğretmiş” olması ön şarttır. Bahsi geçen öğrenme süreci çok dikkatle tasarlanmış oryantasyon ve işe alıştırma programları ile gerçekleşebilir.

Yeni kuşakların liderlerinden en büyük beklentilerinin sürekli ve çok yönlü öğrenme gelişme ihtiyacı olduğu asla unutulmamalıdır. Klasik sınıf veya dijital ortamdaki eğitimlerin çok daha ötesinde sistemlerin tasarlanması şarttır. Koçluk, mentorluk, sürekli ve etkili geri bildirim alıp vermek, yaratıcı zorlu görevlendirmeler ile iş üstünde hem yapmak/uygulamak, hem de öğrenip gelişmek genç insanların cevaplanması gereken beklenti ve ihtiyaçları arasındadır.

Liderlerin en dikkat etmesi gereken ve Z kuşağının çok önem verdiği konulardan bir diğeri de birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarının nitelik ve yetkinlikleridir. İş birliği, paylaşmak, birbirinden öğrenmek kasları eski nesillere göre çok daha güçlü olan Z kuşağının belki de iş dünyasına yaratacağı en büyük fırsatlar söz konusu “biz” olabilme iradesi, farkındalığı, çabasıdır. “Biz” olabilmek isteklerini insanlığa, doğaya, barışa olan düşkünlüklerinden de anlayabiliriz.

Doğdukları andan itibaren teknolojiyle iç içe yaşamış Z kuşağının en hassas olduğu konu ise iletişimdir. Sosyal ağlarda her türlü duygusunu istediği gibi ifade edebilmeye alışmış olan gençler özellikle iş hayatının kısıtlı ve kurallara bağlanmış iletişim süreçleriyle karşılaştıklarında bocalayabilmektedir. Zamanın kurum içi ve dışı iletişim süreçlerini nasıl dönüştüreceğini fazla öngörememekle birlikte, liderler saygı kavramını nesiller ve teknoloji üstü bir değer olarak konumlandırmalıdır. Liderler Z kuşağına olan saygılarını da onları istekle dinleyerek gösterebilirler. Onların duygu ve düşüncelerini sürekli dinlemek (empati kurmak), onları farklı konular hakkında sorular sorarak düşündürmek, kısacası spontane koçluk yoluyla potansiyellerini ortaya çıkarmak, yol göstererek, tecrübe paylaşarak mentorluk yapmak, liderlerle Z kuşağının ilişkilerini çok daha samimi, kaliteli, üretken frekansa taşıyabilir.

Son olarak liderlerin üzerinde hassasiyetle durması gereken konu, Z kuşağının çok yoğun şekilde yaşadığı aşırı stres ve anksiyete durumudur. Z kuşağının başta sosyal ağlar kaynaklı, fazlasıyla dış referanslı ve somut değerler (güzellik, zenginlik, başarı, vb) üzerinden hayat sürmesi, onları sürekli kıyas yapmaya itmekte ve öz farkındalıklarını düşürebilmektedir. Liderler, kurum içinde geliştirecekleri wellbeing/esenlik, mindfullness/bilinçli farkındalık programlarıyla, Z kuşağına hayatlarındaki stres kaynağı faktörleri daha etkili yönetmelerini öğretebilirler. Bu çalışmalar, gençlerin liderlerine inanmak ve bağlanmak yolculuğunda kilit destekler noktasına gelebilir.

Z kuşağına gerçekten liderlik yapmak, en öz tanımı ile işin önüne insanı koymakla, yani yukarıdaki önerileri ve dahasını da hayata geçirmekle olabilir. İnsan işten değerlidir. İnsan hak ettiği değeri görürse, bu değeri işine de en etkileyici şekilde yansıtacaktır. Eski kuşak liderler yetişme dönemlerinde hak ettikleri değeri görmemiş olabilirler, o zaman şimdi dönüşüm zamanı diyelim ve Z kuşağını da liderlerin yeni inukshuku* olarak kabul edelim.

 

Kuzey Amerika’da henüz yerleşik hayata geçmemiş ve balıkçılıkla geçimini sağlayan bir topluluk olan İnuitler’in temelde yol bulma amacıyla ortaya çıkardığı, derininde pek çok farklı anlamlarda topluluğun hayatını kolaylaştıran bir yapı.

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3

Objective & Key Results (OKR) yazı dizisinin ilk iki bölümünde ne, neden ve nasıl OKR sorularını cevapladım. Bu yazıda ise OKR yazarken nelere dikkat etmemiz gerektiğini adım adım ele alacağım.

1. Misyon saptamak

Misyon saptamak kolay bir iş değildir. Özellikle kurum ve bölüm misyonunu belirlerken aşağıdaki sorulara ekipçe cevap verebilir, cevapları tartışabilir, duruşumuzu kolektif şekilde geliştirebiliriz;

  • Kurumumuz veya ekibimiz neden var?
  • Bizi her gün işe getiren şey nedir?
  • İş modelimiz nedir?
  • Müşterilerimiz kimler?
  • Yönetici ve çalışanlar olarak işe yönelik beklentilerimiz neler?
  • Rakiplerimiz kimler?

2. Amaç saptamak 

Saptayacağımız amacımızın etkili olabilmesi için aşağıdaki üç ana soruya cevap vermesi gerekir;

a. Amacımız anlamlı mı?
b. Amacımız cesur mu?
c. Amacımız ilham veriyor mu?

Eğer yukarıdaki soruları daha detaylandırmak, amaç yazımının ideal olmasını istersek aşağıdaki sorulardan destek alabiliriz;

  • Bu amaçla artan bir değişim, bir sıçrayış veya bir keşif mi istiyoruz?
  • Amacımızı daha net yazabilir miyiz?
  • Amacımız daha aksiyon odaklı olabilir mi?
  • Aynı amacı daha özlü şekilde söyleyebilir miyiz?
  • Amacımızı daha hatırlanır kılabilir miyiz?

3. Amaç ve anahtar sonuç sayısı 

Bir kurum üçer aylık dönemlerle OKR yapısını hazırlarken amaç ve anahtar sonuç sayısına çok dikkat etmelidir. Önceliklendirme yapabilmek OKR’nin en kritik konularından. Genel tavsiye üç aylık periyot için bir kurum, bölüm veya bireyin en az üç, en fazla beş amaç üzerinden planlarını yapması üzerine.

Örneğin bir bölümün takip edecek üç ay için üç amacı var ise, her bir amacın gerçekleştirilmesini takip edecek anahtar sonuç sayısının da üç, en fazla beş adet olması tavsiye ediliyor.

4. Seçilen amacın anlamlı bir değişim, gelişim sağlaması 

Kurumumuz içinde yüzlerce irili ufaklı iş yapılıyor, süreç yürütülüyor. Sistemsel olarak bizler bütün iş süreci performanslarını KPI(Key Performance Indicator) – Anahtar Performans Göstergeleri ile takip ediyoruz. OKR ise her işi/süreci takip edebilmek için yazılmıyor. Yani OKR’nin Anahtar Gösterge kavramı ile KPI-Anahtar Başarı Göstergesi aynı değil.

Kurumlarda KPI’lar her süreç için hazırlanır ve istisnasız yıl boyunca takip edilir. Bir süreç yönetimi unsuru olan KPI’ların takibi kurumun istikrarlı performansı ve sürdürülebilirliği için çok önemlidir. Bir kurumda OKR sisteminin kurulması, ‘süreç yönetmeyi bırakacağız, KPI yapısına artık gerek yok’ gibi bir anlam asla taşımaz.

OKR’ler takip eden üç ay içinde kurum, bölüm veya bireyin hangi iş/süreci değiştirebileceği, geliştirebileceği düşünülerek tasarlanır. OKR dahilinde saptanan bir amacın anahtar göstergesi olarak KPI’lar kullanılabilir veya kurumun KPI’ları arasında yer almayan, bağımsız anahtar sonuçlar kullanılabilir. Kısacası OKR’ler ve KPI’lar bir kurum içinde birlikte yaşayabilir, yaşarlar.

5. OKR yazım dili sade ve kolay anlaşılır olması 

İş hayatının en önemli yazılı iletişim kurallarından biri kullanılan dilin sade, anlaşılır olmasıdır. OKR yazarken ifadelerimiz az sayıda kelimeden oluşmalı, bulanık olmamalıdır. Herkes okuduğunda hangi konunun vurgulandığını ve nelere odaklanılacağını çok net anlamalıdır.

6. OKR üretme disiplini – girdi, çıktı ve sonuç

OKR yazarken elimizde değiştirmek, geliştirmek, sıfırdan var etmek istediğimiz konuya dair girdiler (input) olması gerekir. Bu girdiler bizim amacımızı gerçekleştirme yolunda kontrol edebildiğimiz kaynaklardır. Para, araç, gereç, enerji, işgücü, bilgi, zaman gibi.

Elimizdeki girdileri kullanarak ürettiğimize ise çıktılar diyoruz. Satış rakamları, üretim adeti, eğitime katılan sayısı gibi.

Sonuç ise girdileri kullanarak elde ettiğimiz çıktıların yolun en başında saptadığımız amaca ne oranda hizmet ettiğini görmemiz ve sonuçtan duyduğumuz memnuniyet veya memnuniyetsizliktir.

Örneğin kurumumuzda çalışan deneyimini geliştirmek gibi bir amacımız var. Bu amaca hizmet edecek potansiyel girdilerimizden bir tanesi ‘X sayıda çalışana, gönüllülük çerçevesinde yapacağımız bağlılık mülakatlar için gönderdiğimiz davetler olabilir. Bu girdinin çıktısı ‘Kabul edilen daveti sayısı‘ olabilir. Bu akış ile sonuç ise ‘Gerçekleştirilen toplam bağlılık mülakatı sayısı‘ olacaktır.

7. OKR çeşitleri 

OKR’ler de kendi aralarında sınıflandırılabilir;

  • Adanmışlık Gerektiren OKR’ler – Kesinlikle gerçekleştirilmesi gereken hedeflerdir. Örneğin bu tip OKR’lerde kurumumuzdaki KPI’ları bolca kullanabiliriz.
  • Tutku Yaratan OKR’ler – Ekibi zorlayacak yüksek risk içeren hedeflerdir. Örnek: İnovatif bir projenin hayata geçirilmesi.
  • Öğrenme/Deneme OKR’leri – Bir hipotezi kanıtlamak, deneme yapmak için oluşturulan hedeflerdir. Örneğin çalışanlara verilecek Değerler ve Kültür Eğitimi’nin iş kazalarını azaltacağı hipotezi.

8. Anahtar sonuç çeşitleri 

OKR’lerin anahtar sonuçlarını da varmayı istenen nokta, sağlaması beklenen etkiye göre üç kategoride inceleyebiliriz çünkü kategoriler birbirinden farklı taktikler geliştirilmesini gerektirir;

  • Artış İçerek Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen seviyenizden daha ileride olmanızı sağlayan sonuç
  • Sıçrama Sağlayan Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen sonuçtan büyük bir sıçrama ile bambaşka bir boyuta geçmenizi sağlayan sonuç
  • Koruma Anahtar Sonucu – Mevcut durumu koruyan sonuç. Örneğin özellikle kriz dönemlerinde mevcudu korumak kurumlar için en değerli sonuçtur.

OKR akışında niceliksel anahtar sonuçların niteliksel anahtar sonuçlar ile ilişkilendirilmesi tavsiye edilir. Örneğin üretim miktarı ile hatalı ürün oranı veya işe alım sayısı ile pozisyon yetkinlik karşılama oranı gibi.

 

Gelecek Yazılar:

OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazılar:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1
OKR Nasıl Yazılır? – 2 

Gerçek Kuzeyini Keşfet

Harvard’da profesörlük yapan, eski CEO Bill George son yirmi yılın en iyi liderlik yazarlarından. Otantik Liderlik ve Gerçek Kuzeyini Keşfet kitaplarını okumuş olabilirsiniz. Okumadıysanız tavsiye ederim. Kendisini gerek web sitesi, gerekse Linkedin üzerinden ilgi ve merakla takip ediyorum.

Bill George web sitesinde 2015 yılında yayınlanmış olduğu ve aşağıda paylaştığım soru setigerçek kuzeyini keşfetmek‘ kavramının altını doldurur şekilde oluşturmuş. Soruları tabii ki iş hayatı odaklı cevaplayacağız.

Bill George yazısında “Acele etmeyin. Gerçek kuzeyinizi bulmak için değerlerinizi ve sizin için neyin önemli olduğunu tanımlamış olmanız gerekir. İyi düşünerek, her gün sadece bir soruya cevap verin. Unutmayın, eğer nereye gideceğinizi bilmezseniz, yol sizi herhangi bir yere götürebilir” diyor.

Hatta bence bu etüt için bir kafa defteri kullanmak, düşünceleri kayıt altına almak etkili bir yöntem olabilir. Cevapları yazarak çalışmak aklımıza gelecek olasılık, alternatif, tercihlerimizin karmaşıklaşmasını da sağlayacaktır. İçsel ve dışsal deneyimlerimize, beklenti, hedef, hayallerimize yargısızca, açıklıkla ve nezaketle yaklaşmalıyız. Ufak çaplı bir kaosa kayabiliriz ancak bu kötü bir şey değildir, bu öz zenginliğimizdir. Gerçek kuzeyin keşfi bireysel kaosumuzun rafine olmasıdır. Gerçek kuzey, hayatta neyi isteyip, neyi istemediğimizi bilmek, istediklerimizi koruyup, geliştirip, istemediklerimizi hayatımızdan çıkartmaktır.

  1. İş dünyasına mirasınız ne olacak? On, yirmi, elli yıl sonra isminiz başkaları için ne anlama gelecek?
  2. Sizi hangi tek kelime ile insanların anlatmasını istersiniz? Sizce şu anda hangi kelimeyi kullanıyorlar?
  3. Eğer para önemli olmasaydı, zamanınızı nasıl geçirirdiniz? Gününüz neye benzerdi?
  4. Boşluğu doldurun:  _______ hayata dair arayışımdır. Sizi ne motive ediyor? Para? Sevgi? Kabul görmek?
  5. Eğer elindeki her şeyi bir neden uğruna veya sosyal fayda için harcayacak olsan bu ne olurdu?
  6. En büyük pişmanlığın nedir? Eğer başa dönüp bir ‘tekrar’ yapabilsen, neyi değiştirirdin?
  7. En son ne zaman yalan söyledin? Neden? Eğer doğruyu söyleseydin ne olurdu?
  8. Eğer yıl sonuna kadar bir şey başaracak olsan, bunun mutluluğun üstündeki etkisi ne olurdu?
  9. Sence hayatın anlamı nedir? Hayatını buna göre mi yaşıyorsun?
  10. Başkaları senin en büyük sermayenin ne olduğunu söyler? En büyük kusurun olarak ne söylerler? Dürüst ol.
  11. On yaşındayken ne yapmayı severdin? Bu aktiviteyi en son ne zaman yaptın?
  12. Mevcut işinde en çok neyi seviyorsun? Daha fazla neyi yapmak isterdin?
  13. Sence bu dünyaya neyi öğrenmek için geldin? Bu dünyaya neyi öğretmek için geldin?
  14. Uyuman gerekirken seni uyanık tutan şey ne? Seni sabah yataktan çıkarken şey ne?
  15. Ana değerlerini listele. Şirketinin ana değerlerini misyon cümlesi kullanarak yaz. Seninkiler ile şirketininkiler uyuşuyor mu?
  16. İnsanlar hangi yetkinliklerinle ilgili sana iltifat ediyor?
  17. Eğer çok kalabalık bir insan grubuna bir mesaj iletecek olsan, onlara ne söylerdin?
  18. İnsanların senin hakkında neyi bilmesini istemezdin? Cevabını kendini bulmak ve keşfetmek için kullan.
  19. En çok ilişkide olduğun beş kişiyi yaz. (arkadaşın olması gerekmez) Hedeflerine ulaşmak yolunda her biri sana nasıl yardım ediyor?
  20. Eğer on yıl önceki sen, bugün seninle karşılaşsaydı, bugün geldiğin yer itibariyle senden etkilenir miydi? Neden etkilenirdi veya etkilenmezdi?
  21. Seni ne kızdırıyor? Eğer seni delirtiyorsa, o konuya tutkunsunuz demektir. Kızgınlığını üretken kılabilir misin?
  22. Hızlıca on, yirmi yıl ileri gidelim. Hangi şeyi yapmamış olmaktan pişman olurdun?
  23. En son ne zaman kendini utandırdın? Bu noktada amacını bulmak için hassas olmalısın.
  24. Seni ne veya kim enerjik kılıyor? Seni ne tükenmiş hissettiriyor? Kaosta serpiliyor musun, yoksa düzen mi istiyorsun?
  25. Kime hayransın? Mentorların kimler, birebir ilişkide olduğun veya uzaktan seni etkileyenler kimler?
  26. Yeteneklerini, tutkularını ve değerlerini düşün. Bunları topluma fayda sağlamak adına nasıl kullanabilirsin?
  27. Amacını neden bulmak istiyorsun? Cevabını her zaman görebileceğin bir yere yaz. Yolculuk her zaman kolay olmayacak.
  28. Hayatında ne beklemede? Neden bekliyorsun?
  29. Hayallerinden ne uğruna vazgeçerdin? Hayallerini gerçekleştirmek için ne gibi bedeller ödemeye hazırsın?
  30. Şimdi bütün soruları yanıtladığına göre aksiyon planın nedir? Bugün hangi adımı atacaksın?

OKR Nasıl Yazılır? – 2

Ülkemizde Objective Key Results – OKR’lerin bir yönetim aracı olarak iş hayatımıza girişi oldukça yeni. Dünyada, özellikle teknoloji sektöründe, uzun bir geçmişi olan OKR kullanımını anlamak zor değil. Bizi zorlayacak olan, sadece İnsan Kaynakları bölümü değil, Üst Yönetim tarafından da cevap verilmesi gereken aşağıdaki sorular;

  • Acaba bizim kurumumuzda OKR’yı kullanmak işe yarar mı? OKR’den ne bekliyoruz?
  • Bu aracı neden kullanmalıyız? İhtiyacımız var mı?
  • Çalışanların kökleşmiş bazı iş yapma alışkanlıklarını değiştirebilir miyiz?

OKR akışında saptanan amaç (objective) “ne” sorusunun, anahtar sonuç (key result) ve aksiyon planı (action plan) amacın gerçekleştirilmesinde “nasıl” sorusunun cevabını oluşturur.

OKR yapısının genel kabul gören uygulamasında, amaçlar 90 gün, yani 3 aylık çalışılır. Kurumun amaçları ve kurumun amacı ile uyumlu, 3 ay için saptanan bölüm amaçları ve anahtar sonuçları aylık, hatta haftalık bölüm ve çalışan bazlı aksiyon planlarına indirgenir. Kurumun ve bölümün 3 ay için belirlediği bir amacın idealde (odağı kaybetmemek için) en az 3, en fazla 5 anahtar sonucu olması tavsiye edilir.

Öncelikli olarak İnsan Kaynakları Bölümlerinin anlaması gereken konu, OKR’nın bir performans değerlendirme sistemi olmadığıdır. OKR’ler iş yürütme ve yönetim aracıdır. Yani ortada çalışanı puanladığımız bir ölçümleme skalası yoktur. İK bölümü olmadan da OKR kurulur, kullanılır. Önümüzde bir amaç, o amacı hayata geçirmesi öngörülen anahtar sonuçlar ve bu sonuçların nasıl gerçekleştirileceğine dair aksiyon planları vardır. Bu aksiyon planlarının gerçekleştirilme oranı/adedi OKR’nin sonucudur. İşte bu aşamada İnsan Kaynakları bölümü aksiyon planlarının gerçekleşme oranını/adedini, performans değerlendirme sistemine ölçeklendirerek entegre edebilir. Konunun uzmanları, OKR’nin bir performans değerlendirme sistemi gibi lanse edilmesini yanlış bulmaktadır. Çünkü OKR bir iş yönetim, yürütüm aracıdır. Ona performans değerlendirme sistemi demek çalışanlarda negatif reaksiyona (korku, kaygı, endişe) ve aracı kullanmama eğilimine neden olmaktadır.

Kurumların alışık olduğu yıllık hedef yapısı OKR ile komple değişmekte midir? Burada herkesin aklına ‘yıllık hedefler olmayacak mı?‘ sorusu gelebilir, gelmedir. Hemen yanıtı verelim; Olabilir, olacak. İşte OKR kurmanın kırılım noktası burasıdır. OKR’yi kurma sorumluluğuna sahip kişileri en zorlayacak konu bu olacaktır; eski ve köklü alışkanlıkla yeniyi uyumlandırmak, entegrasyonu sağlamak. Çünkü sektörel, ekonomiksel anlamda yıllık analiz edilen pek çok konunun kurumlarda her zaman yıllık olarak da öngörülüyor, hedeflendiriliyor, planlanıyor olması gereklidir.

Yıllık bazda akan ve genel müdürün sorumluluğundaki kurumsal performans yönetimini, OKR ile 3’er aylık takip yapısına entegre etmek aslen herkes için büyük bir sınavdır. OKR yapısı bölüm yöneticilerinin strateji, iş, insan yönetme ve bütün çalışanların aksiyon odaklı analitik düşünme yetkinliğine ne kadar sahip olduğunu bize gösterecektir.

Yıllık bazda hedef koyup, yıl sonunda çeşitli gerekçelerle “hedef yapılamadı” demek kolayken, aynı hedefi 3’er ve aylık yazılı takip yapısına dönüştürmek, yani aksiyon detayını masaya takvimi ile koyabilmek zordur. OKR ile iş taahhütlerinin zamansal frekansı daralmakta ve takip sıklığı artmaktadır. Aksiyon planlarının hazırlaması ve gerçekleştirilmesi başta disiplin ve sonra çalışkanlık gerektirir.

İnsan Kaynakları Bölümü için bir örnekle OKR akışını inceleyecek olursak;

Önümüzdeki 90 gün için İnsan Kaynakları Bölümü olarak birinci amacımız: Yetenekli Çalışan Kazanımı

Anahtar Sonuç 1: Potansiyel aday arama kanallarını zenginleştirmek. Hedef adet: 6  – (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 2: İstenen yetkinlikleri karşılama oranı. Hedef oran: %80  (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 3: Seçme sürecini esnekleştirerek pozisyon bazlı ilerlemek ve yeni seçme metodu denemek. Hedef adet:  2 yeni metot (aksiyon planı hazırlanacak)

Aksiyon planını yazmayacak mıyım? ?

Hayır ?

Onu da siz hazırlayın. ?

Aynı amaç korunarak, gelecek 3 aylık periyot için farklı anahtar sonuçlar öngörebiliriz. Bu da ne anlama geliyor? Bölüm ve süreçten sorumlu ekip olarak yetenek kazanım sürecimizi son derece dinamik şekilde sürekli iyileştirmekte, geliştirmekte, değiştirmekteyiz. Aynı amaç için, eski “yıllık bazda hedef” sistemini işletseydik, ekip olarak büyük ihtimalle bu kadar çevik olmayacaktık.

Gelecek Yazılar:

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazı:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1

Objective Key Results – OKR, kurumumuzun misyon ve vizyonunu gerçekleştirmemizi sağlayacak amaçları ve bu amaçları hayata geçirecek anahtar iş sonuçlarını tanımlamaktır.

Kaynağım İnsan’da OKR’nin ne olup, ne olmadığı üzerine bir yazı dizisi yayınmaya karar vermemin gerisinde, OKR hakkındaki kafa karışıklıklarını olabildiğince gidermek var. Bu yazı dizisiyle örnekler eşliğinde konuyu rahat anlaşılır kılmayı hedefliyorum.

OKR’nin tarihçesine bakacak olursan 1950’lere gideriz. Benim de kütüphanemde pek çok kitabı bulunan, dünyanın gelmiş geçmiş en iyi yönetim danışmanı kabul edilen Peter Drucker’ın 1950’lerde kurumsal performans yönetimi metodu olarak tanımladığı Management By Objectives – Amaçlarla Yönetim, OKR’nin çıkış noktasıdır.

OKR’yi bilinen hali ile ilk tanımlayarak kullanan şirket Intel, meşhur edense Google’dır. Google 2006 yılından bu yana şirket içindeki değişim, gelişim süreçlerini OKR ile yönetmektedir.

Burada çok dikkatle altını çizmemiz gereken konu OKR ile KPI – Key Performans Indicator (Anahtar Başarı Göstergesi) arasındaki farktır. Bir kurumdaki bütün iş süreçlerinin takip edilebilir ve ölçümlenebilir olması ideali üzerinden şirketlerimizi çalıştırırız. Dolayısıyla bütün iş süreçlerinin birçok süreç göstergesi vardır. Bu süreç göstergeleri arasından bir veya iki tanesi ise anahtar gösterge niteliğindedir.

Örneğin insan kaynakları seçme yerleştirme sürecindeki göstergeleri sıralayalım:

  1. Kaç kanal üzerinden aday arıyoruz?
  2. Kaç adayla görüşüldü?
  3. Yetkinlik karşılama oranı
  4. Pozisyon kapatma süresi
  5. Süreç maliyeti
  6. Teklif kabul oranı
  7. Yeni çalışanın ilk altı ay kuruma bağlılığı

Yukarıdaki yedi süreç göstergesinden sizce hangisi veya hangileri diğerlerine göre daha önemli yani anahtar niteliğinde? KPI’lar kurumdan kuruma öncelikleri çerçevesinde değişebilir. Örneğin bence 3 ve 7 KPI’dır.

Elbette dünyada pek çok genel kabul görmüş KPI setleri bulunmaktadır. Amerika’yı yeniden keşfetmeye gerek kalmadan yüzlerce KPI’a farklı kanallardan ulaşarak bizim kurumumuzda kullanılıp kullanılamayacağına bakabiliriz.

Ancak OKR’ler böyle değildir. Çünkü OKR’ler bir kurumdaki bütün işleri takip etmek için kurgulanmaz. OKR’ler kurumumuzda değiştirmek, geliştirmek istediğimiz konular için yapılandırılır. Elbette bazı KPI’lar kurumun gelişim ve değişim stratejileri çerçevesinde OKR’ye dönüşebilir yani KPI’lar ile OKR’lerin yolu kesişebilir.

Kısacası KPI ile OKR’lerin arasındaki fark; KPI’lar bir iş takip aracı olarak kullanılırken, OKR’ler değişim ve gelişim için kullanılmasıdır. Yani OKR ile yolu kesişen bir KPI ruha kavuşur diyebiliriz. Ruh da aksiyondur.

Gelecek Yazılar:

OKR Nasıl Yazılır? – 2
OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Nedir, Neden, Nasıl Çevik Oluruz?

Her konunun olduğu gibi yönetim bilimlerinin de tarihçesini bilmek çok önemlidir. Çeviklik kavramı memleketimizin gündemine girmeden çok önceleri ABD’de konuşulmaya ve uygulanmaya başlanmıştı. Konuyu 90’ların ortasına, internetin 1995’teki dünyaya açılışına götürebiliriz.

Kurumlarda MRP – malzeme ihtiyaç planlama ve ERP – kurumsal kaynak planlama yazılımları 1960’larda kullanılmaya başlanmıştı. Örneğin bugünün en çok tanınan ERP yazılımlarından Alman SAP 1972, ABD’li Oracle 1977’de kuruldu. Yazılım teknolojilerinin gelişim hızına internet farklı bir boyut kattı. Aynı yazılımın internet sayesinde çoklu lokasyonda kullanılabilirliği veri üretme, işleme, analiz, raporlamada iş süreçlerini değiştirdi, büyüttü. Yazılım teknolojileri, işi ve karar mekanizmalarını hızlandırdıkça, 20. yüzyılın büyük kısmında iş dünyasının alıştığı oyunun yavaş kuralları önce değişti, sonra hızla dönüştü.

İş yürütme standartlarını derhal farklılaştırma gerektiğini gören ilk sektör tabii ki yazılım teknolojileri oldu. Dev yazılım ekipleri, yazılım geliştirme süreçlerinde büyük sıkıntılar yaşıyordu. Ekiplerin birbiriyle koordinasyon eksikliği, uyumsuzluğu insan etkinliğini düşürüyor, yazılım geliştirme süreçlerini verimsizleştiriyordu. İşte bu kısır döngü içinde 17 teknoloji insanı bir araya gelerek, Kasım 2002’de yazılım geliştiriciler için 12 maddelik Çevik Manifestoyu hazırladı. Bu manifesto dört ana prensipten oluşuyordu:

  1. Süreç ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimlere,
  2. Kapsamlı dokümantasyon yerine çalışan bir ürüne,
  3. Kontrat görüşmeleri yerine müşteri işbirliğine,
  4. Belirli bir plan izlemek yerine değişime ayak uydurmaya odaklanacağız.

Peki, bu manifestonun dört ana prensibi nasıl hayata geçirilecekti?

2000’li yıllara kadar yazılım teknolojileri dahil pek çok sektörde ürün, hizmet geliştirme metodu olarak Şelale(waterfall) metodu kullanılmaktaydı. Şelale, artık hızlanan dünyanın ihtiyacını karşılayamıyordu. Çeviklikse müşterinin, piyasanın, rekabetin hızlı değişimine ayak uydurabilmek adına aranan çözüm oldu ve hızla uygulamaya sokuldu.

 

Ekiplerde çevik çalışırken farklı çerçeve/framework ve metotlar kullanılır:

  • Scrum
  • Kanban
  • Sınırsal Programlama (extreme programming),
  • Kristal (Crystal),
  • Uyarlamalı Sistem Geliştirme (Adaptive System Development),
  • Dinamik Sistem Geliştirme (Dynamic System Development Method),
  • Test Güdümlü Geliştirme (Test Driven Development) ve
  • Radikal Çeviklik (Radical Agility)

Bunlardan en popüler çerçeve/framework scrum, en popüler metot kanbandır.

Elbette teknik anlamda çevik çerçeve ve metotları kullanmaya başlamak stratejik bir yönetsel karar. Bu kararı veren üst yönetimlerin ve karardan farklı derecelerde etkilenecek bütün ekiplerin çevikliği bütüncül olarak anlaması, öğrenmesi çok kritik.

Çevikliği anlamaya boyutlarına ve standartlarına bakarak başlayabiliriz. Bir kurumda çeviklik üç boyutta gerçekleşir;

  1. Teknik Çeviklik – Çevik çerçeve ve metotların kullanımıdır.
  2. Liderlik – Yönetsel Çeviklik – Sürekli değişim, inovasyon zihniyetini kuruma getirmek, yerleştirmek, yaşatmak, ilerletmektir.
  3. İnsan Çevikliği – Sürekli değişime öz farkındalıkla, rasyonel, duygusal, süreçsel, ilişkisel olarak hızla adapte olmak ve hepsini sürekli çok yönlü geliştirmektir.

21. yüzyılda bir kurumun çevik çalışabilmesi için iki temel standardı karşılıyor olması çok önemlidir.

Bu standartlardan birincisi teknoloji kullanımı ile sağlanan veri ve verinin iletişimidir. Çevik kurumlarda yazılımlar sayesinde veri üretilir, analiz edilir, değerlendirilir ve karar mekanizmasında kullanılır. Verinin maksimum oranda üretilmediği, işlenmediği, kullanılmadığı, yani teknolojiye tam anlamıyla yatırım yapmayan ve onu kullanmayan bir kurumda çeviklik hoş bir seda olmanın ötesine geçemez. (Bazı kurumlar yatırımı yapar ancak yazılımı kavramsal boyutta kuruma uyarlayamadığı için ekiplerine kullandıramaz)

İkinci standart ise verinin şeffaflığıdır. Çevik ekipler çapraz işlevlidir. Yani bir ekipte farklı uzmanlık alanlarından 3-9 arası insan bulunur. Bu insanlar birbirlerinin uzmanlık alanlarına dair verileri görür, onları birlikte inceler, tartışır, değerlendirir ve karar alırlar. Dolayısıyla bir kurum içindeki kaynakların kullanımı, iş akışları ve sonuçlara dair bütün veriler herkes tarafından görülebilir olmak zorundadır. Veri şeffaflığı ekip içi güven ve işbirliğinin altyapısıdır.

Dünya son yıllarda çevikliğin ötesi ne olacak, nasıl olacak diye tartışıyor. Diliyorum biz de önce çevikliğin ne olduğunu tam olarak anlar, çeviklik standartlarını karşılayarak, yukarıda aktardığım üç çeviklik boyuttunu kurumlarımızda hayata geçirebiliriz. Çeviklik treni kalkalı çok oldu, bir vagonu da haydi siz takın sefere.

Misyon Değişir Mi?

On The Wings Of Freedom – Birds Flying And Broken Chains

İster dev, ister mikro bir şirket olalım, misyon ve vizyonumuz üzerine sürekli düşünmemiz gerekir. Biz ne yapıyoruz? Neden varız? Nerede olmak istiyoruz? İddiamız nedir?

Kaynağım İnsan olarak blogum ve aynı isimdeki şirketimin 2009’da yazdığım ilk misyonu “Önce İnsan“dı. Her şey sadece İnsan, onun mutluluğu, refahı, gelişimi içindi. Çok inandım misyonuma, ta ki bir siyasi parti “Önce İnsan” diye slogan atana kadar. Yüzüm buruştu, içim çekilde, çelişkiye düştüm ve sonunda misyonumu daha farklı ifade etmenin beni rahatlatacağına karar verdim.

Uzun düşünme sürecim gerek şirketim Kaynağım İnsan, gerekse bireysel olarak beni hayatın bir yolculuktan ibaret olduğu noktasında getirdi. Hayatımız, işimiz, olumlu veya olumsuz her türlü olay, insanlar, karşımıza çıkan her konu içinde olduğumuz yolculuğun bir parçasıydı. Kimine göre sınav, kimine göre macera, kimine göre çileydi bu yolculuk. Bakış açımız her ne olursa olsun, yolculuğumuzu nasıl geçireceğimiz, üzerine yaptığımız tercihlerden ibaretti. Yeni misyonum artık netti: Bu bir yolculuk.

Aradan geçen yıllar, yaşadıklarım ve yaşamak istediklerim yolculuk yaklaşımımı daha netleştirme noktasına getirdi beni. Benim için yolculuk neydi? Etraflıca düşündüğümde Kaynağım İnsan ve beni var eden, yolculuğa devam etmemi sağlayan itki üretmekti; iş üretmek, yazı ve içerik üretmek, çözüm üretmek, ilişkilerimi ve sevgiyi üretmek. Üretmenin bana kattığı değeri farkettim sonra; özgürlük. Kendisini gerçekleştirme noktasına geldiğinde insan, özgürlüğü yüreğinde, aklında, ruhunda, bedeninin her hücresinde hissediyor. Kaynağım İnsan’ın ve benim yeni misyonumuz: Üreten özgürdür.

Üretemediğim, sadece tükettiğim hayattaki en asli kaynak zaman, bana misyon değiştirme, geliştirme konusunda neler yaşayacağımı gösterecek. Dilerim bu süreçte hep birlikte oluruz.

Kadınlar Konuşur Çünkü İnsan Özgürdür

Şimdi bu konuşma çok daha anlamlı.

Konuşmasının her paragrafında özlü cümleler kullanan, paylaştığı kavramları hikayelerle, örneklerle, yazarlardan alıntılarla çok yönlü açan Sedef Kabaş’ı parmaklıklar arkasına gönderen cehalet midir? İntikam mı? Kin mi? Yoksa Golem etkisi mi?

Sevgili Sedef Kabaş’ın tam da şu anda yaşadıklarının üzerine hangi etiketi koyduğunu siz tahmin ve takdir edin. Bence #mücadele #inanç #güç #bilgi #özgürlük #kadın #sevgi #dayanışma #hak #dayanıklılık #direnmek #güven

Sonuna kadar arkandayız Sedef Kabaş.

Başarılı İnsan Yöneticisi Kimdir?

Dünyada bir tek zor var: İnsan

İnsanın anı anına uymaz. Dün başkaydı, yarın bambaşka olacak. İstekleri, hevesleri, hedefleri bitmez. Her insan kendi sonsuzluğunun bir yansımasıdır, bir evrendir. Şu koskoca evreni ne kadar az biliyorsak, insanı da o kadar az biliyoruz. Bilim istediği kadar elektrodları takarak, DNA içinde dolanarak insan evreninin haritasını çıkarmaya çalışsın, insana dair ancak ortalama bir açıklama yapabilir. Sonsuz olasılıklar evrenidir insan, mükemmellik kavramı da buradan çıkıyor zaten.

İnsan üzerine bütün bu açıklamalardan sonra hem kendisini, hem de ekibini yönetmek zorunda olan yöneticilere nasıl saygı duymayız? Çok zor iştir yöneticilik. Etrafımızda yönetici çoktur ama biliriz ki, herkes iyi yönetici olamaz. Yöneticilik çok ciddi bir kapasite, yetkinliktir.

Bu kadar zor bir pozisyon iken, pek çok kişinin de en büyük hevesidir yöneticilik. Yönetici olduktan sonraysa işin rengi kısa süre sonra değişir. Biz insan kaynakları bölümü olarak günümüzün büyük bir bölümünde çalışanların yöneticilerinden kaynaklı şikayetlerini veya yöneticilerin ekip üyelerine yönelik sert eleştirilerini dinleriz. Herkes çözüm ister, bizse sabırla empati kurar ama “çözüm budur” diyemeyiz. Çünkü çözümün sonsuz olasılık evreninde bir yerlerde olduğunu ve onu bulmanın büyük zaman, sabır, motivasyon gerektirdiğini biliriz. Oysa ne insanın, ne de iş hayatının böyle bir sabrı, zamanı, motivasyonu vardır.

Konu ne kadar kaotik, bulanık görünse de günün sonunda bir yöneticinin stratejilerini hayata geçirmek, sorumlu olduğu işleri yönetebilmek için iyi çalışan bir ekibe ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacını en akıllı ve etkili şekilde yürütmek üzere ben yöneticilere sırası ile iki konuya odaklanmalarını öneririm; önce öz yönetim, sonra ekip yönetimi. 

  • Öz Yönetim;
  1. Etik değerlerinize bağlı olun, bu konuda asla esnemeyin.
  2. Motivasyonunuz her zaman yüksek olsun.
  3. Özgüvenli ve alçakgönüllü olun.
  4. Meraklı olun, öğrenmek, anlamak için sürekli sorular sorun.
  5. Teknoloji dostu olun. Özellikle mesleğinizle bağlantılı teknolojik gelişmeleri yakından takip edin.
  6. Fiziksel, zihinsel, duygusal ve ruhsal zekanızın farkında olun. Öz farkındalığınızı yükseltmek için koçluk, mentorluk, vb. destekler alın, güvenilir kanallardan kendinize dair geri bildirim isteyin.
  7. İşinize hakim olun. İşiniz ile bağlantılı yerel ve global gelişmeleri, etkili uygulamaları takip edin.
  8. Yan disiplinlerle ilgili kendinizi sistemli ve çok yönlü şekilde sürekli geliştirin.
  9. Dünya ve yerel meselelerini takip edin. Bu konularda objektif olun.
  10. Güler yüzlü olun, mizah anlayışınızı geliştirin.
  11. Çalışkanlığınız ile rol model olun.
  12. Değişime açık olun.
  13. Sözlü, yazılı iletişiminize özen gösterin. Beden dilinizi etkili kullanın.
  14. Zorluklardan yılmayın.
  15. Ölçümlenebilir riskler alın.
  16. Şikayet etmeyin.
  • Ekip Yönetimi;
  1. Ekibin amaç, etik değerler ve çalışma disiplinini ekibinizle birlikte tanımlayın, yaşayın.
  2. Ekip üyelerinin teknik ve davranışsal yetkinliklerini yakından takip edin ve onları sürekli geliştirin.
  3. İşleri ve hedefleri ekip üyelerinin güçlü yetkinliklerini göz önünde bulundurarak dağıtın. İş rotasyonu yapın.
  4. Ekip üyeleri ile hem iş, hem de özel hayatı kavrayacak açık, samimi iletişim kurun. Ekibinizle düzenli aralıklarla birebir uyumlanma görüşmeleri yapın, ekip üyelerini dinleyin, onlarla ilgilenin.
  5. Katılımcı bir yönetim tarzını benimseyin. Uygun durumlarda ortak ekip kararı ile ilerlemeyi tercih edin. Onları güçlendirin.
  6. Ekip üyelerinin birbirine uyumlanmasını sağlayacak açık iletişim, paylaşım, yardımlaşma, eğlenme kültürünü yaratın, yaşatın.
  7. Ekip üyelerinden gelen iş iyileştirme ve geliştirme önerilerini ekip ile birlikte değerlendirin. Uygun olanların hayata geçirilmesi için gereken desteği verin.
  8. Ekip üyelerinin mesleki ve davranışsal kapasitesine güvenin, sorumluluk ve yetki devredin.
  9. İşleri mümkün olduğunca ölçümlenebilir yapılandırın ve ekip performansını yakından takip edin, anlık geri bildirim verin ve alın.
  10. İşin iyileşmesi ve gelişmesini sağlayacak, verimliliği arttıracak teknolojik çözümleri hızla kullanıma alın ve ekibin etkin birer teknoloji kullanıcısı (hatta geliştiricisi) olmasını sağlayın.
  11. Ekibin kariyer gelişimi ve başarısı için onların taleplerini dikkate alın, yönlendirmeleri yapın, destek verin.
  12. Ekibinizi takdir edin, başarıları kutlayın.
  13. Ekibin hatalarını sahiplenin. Hataların gelişim için fırsat olduğunu bilin, anlatın, çözüme odaklanın.
  14. İşin yürütümünde diğer bölümler, iş ortakları, tedarikçiler ile etkili işbirliğine geçilmesini sağlayın.
  15. Günlük, haftalık, aylık ekip toplantılarına büyük önem verin. İşlerin bütün ekip üyeleri tarafından takip edilebilmesini, ekip üyelerinin birbirlerinin işleri, zorluklarıyla empati kurmasını sağlayın.
  16. İş hakkında yaşanabilecek kriz senaryolarına hazırlıklı olun. Ekibinizin kriz alternatifleri üzerine farkındalığını yüksek tutun. Bir kriz yönetimi ekibi kurun.

Kanımca iyi bir insan yöneticisi olmanın uzun vadedeki en büyük kanıtı, yıllar içinde yönettiği insanların bir kişiyi “unutulmaz yöneticimdir, beni -ben- yapan insandır, bugün bulunduğum noktayı ona borçluyum” diye anmasıdır.

İnsanın ve insan yönetmenin zor olduğunu yazarak başladım. Konu üzerine üç ilham veren sözle de yazımı bitireyim;

Kendini yönetirsen dünyayı yönetecek gücü bulabilirsin. Platon

Kendine usta diyebilmen için; önce ustanı geçeceksin, sonra seni geçecek bir öğrenci yetiştireceksin. Japon Atasözü

Toplumsal gelişmenin de, çürümenin de temelinde, yöneticilerin tavırları yatar. Mustafa Kemal Atatürk

İK Fonksiyonları ve Meslek Yetkinlikleri 2022

İnsan kaynakları mesleği içinde iki elin on parmağından fazla alt uzmanlık dalı barındırır;

  • Hukuk / Avukat
  • İşletmeci / Finansçı
  • Mühendis
  • Pazarlamacı / İletişimci / Ürün Yöneticisi / Anketör
  • Psikolog / Sosyolog / Antropolog
  • Sendikacı
  • İstatistikçi / Veri Madencisi
  • Bilgi Teknolojileri
  • Danışman
  • Öğretmen
  • Organizatör
  • KSS – Kurumsal Sosyal Sorumluluk

Kanımca hiçbir İK profesyoneli, ben de dahil  “Bunların hepsini %100 yapıyorum” diyemez. Belki de İK mesleğinin en cazip noktası da budur. Çok geniş bir yelpazede hem sayısal, hem de sözel mesleki yetkinliklere ihtiyaç duyan bir işimiz var.

Yukarıda paylaşmış olduğum 2022 Global İK Yetenekleri tablosu, insan kaynakları yönetimi ustalarından Josh Bersin‘e ait. Tablo üzerinden bir İK bölümünün uçtan uca hangi fonksiyonlarla çalıştığını inceleyebilirken, bu fonksiyonların hayata geçirilebilmesi için gereken mesleki yetkinlikleri de ana başlıkların altında takip edebiliyoruz.

Türkiye’deki küçük, orta ve orta üstü ölçekli organizasyonlarda tablodaki fonksiyonların birçoğunun İK bölümlerinin gündeminde olmadığını düşünüyorum. Bunun gerisindeki nedenler çeşitli olabilir. Üst yönetimlerin ilgisizliği, İK uzmanlarının bilgisizliği ve tecrübesizliği, zaman, emek, bütçe kısıtları, kurumsal önceliklerin farklı olması gibi.

Ancak her ne olursa olsun organizasyonların dar perspektifi, kısıtları İK uzmanlarının kendilerini geliştirmelerine engel olmamalı. Yerli ve yabancı kaynaklardan mesleki bilgileri ve uygulamaları takip ederek, geri dönüşü en etkili olabilecekleri seçip yönetim kadroları ile azimle paylaşmak, onların da insan yönetimi vizyonunu eninde sonunda açacaktır.

2021’e Veda Ederken Kitap Tavsiyelerim

2017, 2018, 2019, 2020 ve 2021. Her yıl sonunda, o yıl boyunca okuduğum kitaplar arasınan en beğendiklerimi paylaştığım bir video çekerek yayınlıyorum.

2021 yılı boyunca da pek çok kitap okudum. Yukarıdaki videoda en beğendiklerimi ve yorumlarımı bu sefer 4 kategoride paylaştım.

I. Atatürk, Biyografiler ve Liderlik

  • Atatürk’ün Uşağının Gizli Defteri – Cemal Renda
  • Hz. Muhammed’in Hayatı – İzzet Derveze
  • Caesar – Adrian Goldsworthy
  • Bir Lider Olabilmek – Warren Bennis

II. İnsan Yönetimi ve Yöneticilik

  • Usta Koç – Gregg Thompson
  • Takım Koçluğu – Tony Llewellyn
  • Koçluk Alışkanlığı – Micheal Bungay Stainer
  • Kaizen Yolu – Robert Maurer
  • Etkili Yöneticinin Yedi Alışkanlığı – Stephan Covey

III. Manevi

  • Mevlana – İstediğin Bir Şey Olursa Bir Hayır, Olmazsa Bin Hayır Ara – Derleyen Hakan Mengüç

IV. Edebiyat

  • Herkes Tek Başına Ölür – Hans Fallada

Hoşgeldin 2022 :)

2021 yılını artık kapatalım lütfen

Hayatımda hiçbir yılın bu kadar çok bitmesini istememiştim. Zordu. Ailem için, çalıştığım şirketler, ülkem, dünya için farklı boyutlarda şaşkınlıklar, şoklar, kızgınlıklar dolu bir yıldı 2021.

Zorlukların üstesinden gelenler 2021’den güçlenerek, olumlu yönde farklılaşarak çıkıyor. Kızım Yaprak benim için 2021 yılının kahramanı. Pandemi sürecinde LGS gibi hayatının geri kalanının renklerini baştan aşağı değiştirebilecek bir sınava girdi. Annesinin çalışmak için dışarıda olduğu bir ortamda, çoğunlukla evde tek başına kaldı. Aklında iki okul vardı, ilk tercihine yerleşti. İki cümlede özetlediğim sürecin detayına girmeyi, o günleri hatırlamayı istemiyorum. Zordu. Sadece on ay süren hazırlık aşamasında büyük emek veren okul öğretmenlerine ve matematik konusunda ayrıca destek aldığımız Hüseyin Hoca’ya sonsuz teşekkür ediyorum.

2021’de proje çalışmalarıma tüm hızıyla devam ettim. Her projemin farklı bir akışı, enerjisi, büyüsü var üstümde. Ortak aklın, sağduyunun, bilgi ve çalışkanlığın hakim olduğu, etik değerlerden ödün vermeyen, insan odaklı ekiplerle, üst yönetimlerle çalışıyorum. Her gün, her iş bitiminde Allah’a şükrediyorum. İş ortamı, çalışma koşulları, sektörler farklılaşsa da amaç gelişmek, daha iyisini, en iyisini yapmak olduğu sürece bütün zorlukların üstesinden gelinebileceğini her projemde sürekli yaşamak beni motive ediyor.

Geçen on iki ay boyunca zamanımın %25-30’unu alan eğitimlerde ise yine birbirinden taban tabana farklı şirketler, uzmanlar ve yöneticiler ile bir araya geldim. Her eğitim sonunda istisnasız “Vay be, ne güzel bir gündü” diyorum. “Ne renkli insanlardı, ne farklı konular konuştuk, ne değişik işler yapıyorlar”. Eğitim vermeyi seviyorum. Hep düşünüyorum ve gülümseyerek kendi kendime soruyorum; ‘Acaba eğitime katılanlar mı en çok öğrendi, ben mi?

2021 yılına son noktayı ise kabul edildiğim yüksek lisans programı ile koyuyorum. Akademik hayata devam etmek, on yılı aşkın süredir peşinde olduğum ve bir türlü hayata geçiremediğim bir konuydu. Bununla ilgili farklı fırsatlar da önüme çıkmadı değil. Ama hiçbiri “Bu” dedirtmedi. Ta ki Bahçeşehir Üniversitesi Küresel Siyaset ve Uluslararası İlişkiler yüksek lisans programını görene kadar. “Demek ki, ne insan kaynakları, ne işletme, ne sanat tarihi, ne kültür yönetimi … aradığım konu siyaset” demiştim programı gördüğümde. İçini kurcalamaktan en çok keyif alacağım konu buymuş. Başvuru sürecimde ilk tetiklenmeyi sağlayan sevgili Jale Orhan’a ve bana referans olan sevgili Murat Arslan ve Burçak Vatansever’e teşekkür ederim.

2022 yılının beş, on saat ötesindeyim. Neler yapacağım yeni yılda? Sağlımı korumak için kavanoz kavanoz bal yemeğe devam edeceğim. “Haydi, dördüncü aşı zamanı” derlerse, tıpış tıpış gideceğim. İkinci üniversitemde ‘bu sefer’ çalışkan bir öğrenci olacağım. Proje çalışmalarım ve eğitimlerimde harika işler çıkartmaya odaklanacağım. Kızımla kaliteli vakit geçirmeye, okumaya, yürümeye, gezmeye, müzik dinlemeye, bitkilerimi büyütmeye ve şu kısa ömrümü hakkını vererek yaşamaya devam edeceğim.

Yeni yılınız sağlıklı, bereketli, neşe dolu geçsin ?

2022 Yılı İnsan Kaynakları Öngörüleri

Pandemiyle ile birlikte insan kaynakları bölümü çok da gönüllü olmadığını düşündüğüm ‘stratejik bölüm‘ ünvanına sonunda kavuştu. Kim ne derse desin bu bir fırsat.

Ne için?

İnsan kaynakları bölümünü bir tasarım merkezi haline dönüştürmek için” diyor İK’nın dünyadaki en etkili insanlarından biri olan Josh Bersin 2022 Öngörüleri Raporunda.

Son bir aydır insan kaynakları yönetimi üzerine farklı ortamlardan 2022’ye dair beklentiler, trendleri okuyorum. Josh Bersin’in raporu, en kapsamlı ve bilgilendirici içeriğe sahip çalışma olarak benim için zirvede. Bersin raporunda öngörülerini on beş başlıkta toplamış. Öngörülerinin bazıları Türkiye ile uyumlu, bazıları değil. Gelin teker teker hepsini inceleyelim;

1️⃣ Ekonomi kısıtlı işgücüne rağmen büyüyecek. 

Rapor Amerikan ekonomisi üzerinden analiz yaptığı için bu bölümü bizim berbat durumdaki ekonomimiz ile beyin göçü ve umutsuzluk nedeniyle daralan işgücü piyasamız için değerlendirebilecek güvenilir veri ve bilgiye sahip değilim. Kim sahip ki?

2️⃣ Hibrit çalışma evrilecek – Metaverse’e giriş

Türkiye olarak hibrit çalışmaya geçtik diyebiliriz. Pandemi sürecinde bir bölüm üretim kuruluşu hariç pek çok özel veya kamu sektörü organizasyonu hibrit çalışma modelini gerçekleştirebildiğini gösterdi. Elbette uzun vadede bu model ne kadar tercih edilecek yaşayarak göreceğiz. Çünkü Bersin raporunda başta yönecilerin ofis çalışmasına dönmek isteğini belirtmiş. Diğer taraftan, kariyer yapma isteği güçlü insanların yüz yüze çalışarak bu isteklerini daha hızlı ve etkili şekilde hayata geçirebileceklerini vurgulamış.

Bu maddede bize uzak kavram Metaverse. Son aylarda her ortamda yazılıyor, konuşuluyor ama ben Türkiye’de İK uzmanı olup Metaverse’ün içine gireni, içinde avatarı bir şeyler yapanı duymadım. O nedenle hibrit “tamam”, Metaverse “devam” diyorum.

3️⃣ İş adına öğrenme, teknik beceriler (TechSkills) ve kariyer yolları en kritik konular olacak

Josh Bersin bir organizasyonun en kritik işleri arasına öğrenme, teknik beceriler ve kariyer yollarının birbiriyle yüzde yüz entegre çalışabilmesini yerleştirmiş. Tabii bu entegrasyonda teknolojinin etkili kullanımı en önemli girdi.

Bizim ülkemizde ‘yetenek geliştirme’ denince teknik becerilerin geliştirilmesinden ziyade dikey kariyer odaklı “lider gelişim programları” anlaşılıyor. Oysa ki, Bersin dünyada beceri ilerletme ve kazandırma programlarının uçtan uca iş odaklı yapılandırıldığını  belirtiyor (davranış değil) ve bu becerileri “TechSkills – Teknik Beceriler” olarak adlandırıyor. Örneğin Amazon, müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri yönetimi gibi teknik eğitimlerle ekiplerinin potansiyelini geliştirirken, IBM yapay zeka teknik eğitimleri veriyor. Ülkemizdeki liyakat farkındalığı sıkıntısı işte bu noktada bütün şeffaflığı ile ortaya çıkıyor. İK olarak cevap vermemiz gereken sorular şunlar:

  • Yönetici ve çalışanların iş bilgisi/ teknik beceri seviyesinden emin miyiz?
  • Kimin, hangi teknik beceriye, ne seviyede sahip olması gerektiğine dair takip ve ölçüm sistemimiz var mı?
  • Kariyer yollarını hangi standartlara göre yapılandırıyoruz ve ilerletiyoruz?

Bersin başta teknik derinlik, sonrasında da esnek kariyer yolları diyor. Kurum dışından insan kaynağı bakmadan önce kurum içinden isteyen çalışanların sıfırdan bambaşka kariyer yollarına yönlendirilebilmesi gerektiğini vurguluyor. Teknik beceriler, öğrenme, kariyer yolu, işler arası mobilite/geçişkenlik ve ücret unsurları mimarisinin baştan aşağı değişmesi gerektiğinin altını çiziyor.

4️⃣ Koçluk ile Güç Becerilerinin (PowerSkills) Geliştirilmesi 

Josh Bersin çalışanların liderlik yapma, takım olma, işbirliği içinde çalışma, stratejik düşünme, hikaye anlatma, alçakgönüllü, empati, affedicilik, zaman yönetimi gibi davranışsal becerilerine “Power Skills – Güç Becerileri” diyor.

Rapor, güç becerilerinin geliştirilmesinde yüz yüze yanında online koçluk desteği veren çözüm ortaklarının sayısının arttığını vurguluyor. Online koçluk hizmetlerinden her seviyeden çalışanın faydalanabiliyor olması da güzel bir gelişme.

Ben ülkemizde online koçluk desteği veren bir danışmanlık şirketi henüz duymadım. Biz 2020 yılında Ford Gelişim Akademisi’nde bayi yöneticilerine İnsan Yönetimi ve seçilmiş yetkinlikler üzerinden online koçluk/mentorluk desteği vermiştik. Gayet de etkili olmuştu.

5️⃣ Kurum içi ve dışı yetenek kazanımında geçirgenlik 

Kurumların ihtiyaç duyduğu insan kaynağını yarı yarıya içeriden bulması ve yetiştirmesi gerektiği bir döneme giriyoruz. Türkiye özelinde bakarsak, nitelikli işgücünün yurtdışına kayışı ve genç nüfusun iş piyasasına yönelik umutsuz karakterinin kısa vadede değişmesini beklemiyorum. Bu olumsuz manzara kurum içindeki çalışanlarımıza odaklanmamızı, onları elde tutabilmek için farklı, cazip iş, öğrenme ve gelişim fırsatları sunmamızı gerektiriyor.

Josh Bersin raporunda ABD ekonomisindeki büyümeden kaynaklı işgücü açığı sıkıntısından bahsederken, bizim ülkemizde İK’cılar olarak kaygılarımız farklı yönde ilerliyor.

6️⃣ Bütün kurumlar bir yetenek pazar alanı platformuna ihtiyaç duyacak (Talent Market Place Platform)

Yetkin işgücünün azalmasıyla bütün kurumlar mevcut işleri yürütebilecek, projelerde görev alacak insanları bulmak için yetenek pazar alanı platformu açacak” diyor Bersin.

SAP ise bu yetenek market alanlarında çalışanların yapabileceklerini şöyle sıralamış:

  • Çalışanın kısa dönemli hedefleri ve ilgi alanlarıyla bağlantılı kurum içi farklı işlere ve projelere başvurabilmek.
  • Yeni bakış açıları ve görüşlere ulaşabilmek için arkadaşlık platformunda yer almak
  • Becerileri geliştirmek, güncellemek ve kazanabilmek için kurs ve eğitimler
  • Kariyer yolunun gelişimi için sistemden gelen yeni rol önerileri
  • Gelişimi hızlandırmak için mentorluk programları
  • Çalışanların proje çıktılarını etkileyecek, uyumlandıracak, etkili çekilde bağlantıda oldukları dinamik takımlar.
  • Çalışanların geliştirdikleri yetkinliklerini transfer ve tecrübe edebilecekleri geçici iş ve proje bazlı tasklar.
  • Konunun uzmanları ile ikili iş kontakları.

Türkiye’de bir, iki büyük toplulukta benzer platformaların işlediğini biliyorum. Ancak SAP’nin belirttiği çapta mı emin değilim. Diliyorum çalışan deneyimi için etkili olabilecek bu uygulama yayılır.

7️⃣ İnsan yönetiminde yetenek zekası ve beceri sınıflandırması stratejik köşe taşları olacak

Yazımın başlangıç görselinde inceleyebileceğiniz gibi Josh Bersin raporunda yeni kavramlar ortaya koyuyor: Yetenek zekası ve beceri sınıflandırması. Peki neden böyle bir yapılandırmaya ihtiyaç duymuş? Açıklaması şöyle “Şirketlerin işleri büyüyor, dönüşüyor. Otomotiv şirketleri elektrikli araçlar ve yapay zeka, ilaç şirketleri genetik mühendisliği, sağlık kurumları bilgi teknolojileri ve dijital sağlık, petrol şirketleri yenilenebilir enerji ve hizmetleri ile ilgileniyor. Dolayısıyla dönüşen işlerin verimli yürümesi için kurum içinde geniş yelpazede bir teknik beceriler sınıflandırmasının yapılması kaçınılmaz görünüyor.”

Bahsi geçen sınıflandırmaları yapmaya Meta (eski Facebook) İK çözümü olan Workday ile üç, dört yıl önce başlamış. Josh Bersin de uzun süredir üstüne çalıştıkları, 100 şirketin katıldığı ve 96 kabiliyetten oluşan “Küresel İK Kabiliyet Projesi” sonuçlarını Mayıs 2022’de paylaşacaklarını yazmış.

Bu noktada bir İK danışmanı olarak son beş yıldır proje yaptığım bütün şirketlerde teknik/mesleki yetkinlikleri bölüm ve pozisyon bazlı çalışmaya ekstra titizlendiğimi yazabilirim. Nedeni kurumlarda liyakat yapısını kurmak ve işletebilmek. Liyakat yapısı net olmayan kurumların hızlı, karışık, değişken, bulanık dünyada sürdürülebilir olamayacağını düşünüyorum. Peki biz ne yapıyoruz? Mesleki/Teknik Yetkinlik Envanteri dediğimiz listeleri kullanarak kurumdaki her pozisyon için ne seviyede mesleki yetkinlik performansı sergilenmesi gerektiğinin standardını belirliyoruz. Ardından bütün çalışanların pozisyonlarının mesleki yetkinlik standardını ne oranda karşıladıklarını değerlendiriyoruz. Bu çalışmaları dört hedefle yapıyoruz:

  1. Kurumdaki liyakat durumunu netleştirmek,
  2. Mesleki yetkinlik açıklarını belirleyerek açıkları kapatacak öğrenme aksiyonlarını tanımlamak,
  3. Mesleki yetkinlikleri güçlü olan çalışanları tespit ederek iç eğitmen/mentor yapmak.
  4. Kariyer yolunda ilerlemenin mesleki yetkinlik standartlarını oturtmak ve çalışanların da bu standartlar çerçevesinde mesleki gelişim inisiyatiflerini ele almalarını sağlamak.

Projelerimizde dünya ile paralel çalışmaları yaptığımızı okumak beni gerçekten memnun etti.

8️⃣ Ana odak çalışan deneyimi olacak

Rapor ‘çalışan deneyimi 2022’nin odağı olacak’ öngörüsü ile neyin kastedildiği çok bilgilendirici şekilde tanımlanmış. Josh Bersin kurumların çalışan deneyimini dört aşamalı ele alması gerektiğini savunuyor:

      1. AşamaÇalışanları dinlemek, analiz etmek ve problem ve sorunları tanımlamak. Örneğin Deutsche Telecom bu aşama ile bağlantılı olarak çalışan personaları yarattığı bir tasarım merkezi açmış. Çünkü kurum içindeki ekiplerin birbirinden çok farklı problem ve sorunlarının olduğunu tespit edilince, bunlara ortalama çözümler üretmenin işe yaramayacağına karar verilmiş. Problem ve sorunları kalbinden anlayıp, her birine ayrı hitap edecek gerçek çözümü üretebilmek için tasarımsal düşünme metodu kullanılarak çalışan personaları geliştirilmiş.
      2. AşamaÇok fonksiyonlu bir EX ekibi oluşturmak. Burada kasıt, problemleri anladıktan sonra çözümleri holistik şekilde ele alarak masaya koymak. Bu çok fonksiyonlu EX ekibinde İK yanında bilgi işlem, iş sağlığı ve güvenliği, hukuk ve diğer bütün bölümlerden çalışanlar olmalı. Ekip, tanımlanan problem ve sorunlara kısa, orta uzun vadeli çözümleri üretirken hangi yol, yöntem ve araçların kullanılacağına karar vermeli.
      3. AşamaAlınan kararların uygulamaya geçmesi. Bütün çalışanlar kendileriyle özel ilgilenilmesini ister. Dolayısıyla EX ekibi farklı problem ve sorunlar için alt ekipler kurma esnekliğinde ve girişkenliğinde olmak zorunda. Örneğin Bank Of Amerika işe alıştırma sürecinin daha etkili olabilmesi için ayrı bir ekip kurarak perakende bankacılık bölümünde işe yeni başlayan her çalışan ile bir yıl boyunca özel ilgilenmeye başlamış.
      4. AşamaEX ekibinin uzun vadeli yol haritasını çıkarması. EX bir çırpıda halledilebilecek bir iş değil. O bir yaşayan bir organizma, bir kafa yapısı. Çalışanların her gün başka başka problemleri çıkıyor, dünya ve kurum değişiyor, beklenti, ihtiyaçlar farklılaşıyor. EX ekibi günlük problem ve sorunlarla ilgilenirken de, aldığı stratejik kararlarda da hep uzun vadeyi göz önünde bulundurmalı. Bu ne demek? Özellikle teknolojik yatırımlar yapılırken ince eleyip, sık dokumak, proje alt ekipleri kurulurken ekiplere misyon, amaç ve hedeflerin çok net aktarılmış olması ve bitmeyen bir problem çözme, sorunlarla uğraşma motivasyonuna sahip olmak demek.

9️⃣ Çeşitlilik uygulaması eşitlik/adalet, aidiyet ve kapsayıcılık şeklinde yeniden yapılandırılacak

Yabancı kurumların web sitelerini incelerseniz çeşitlilik kavramının %80 oranında sadece cinsiyet ve ırk üzerinden işlendiğini görürsünüz. ABD’de işe alım süreçlerinde çeşitliliğe önem verilse de, iş yapma, kariyer ve iş ortamında sosyalleşme süreçlerinde Kadınlar, Zenciler, Asyalılar, Meksika kökenlilere büyük ayrımcılıklar yapıldığını pek çok kaynaktan okuyabiliyoruz. Ülkemizde ise çeşitlilik sadece cinsiyet üzerinden analiz ediliyor, duyuruluyor.

Son derece dar ve işlevsiz kalan çeşitlilik uygulamaları, 2022 itibariyle eşitlik, aidiyet ve kapsayıcılık kavramlarını da içine alacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Yani ne olacak? Yalın ve çevik organizasyon yaklaşımı çerçevesinde, hiyerarşik alışkanlıkları kıracak şekilde, karar mekanizması tavandan tabana inecek. Herkesin görüşünü özgürce paylaşabildiği, eşit ve kapsayıcı paylaşım, tartışma, sosyalleşme platformları yaratılacak. Öğrenme, gelişmede fırsat eşitliği sağlanarak kariyer yollarında sağlanan adalet ile çok daha renkli ve zengin bir insan manzarası görülebilecek. Ücretlendirmede eşitlik sağlanacak. Yöneticilerin inisiyatifinden çıkmış, özerk çalışabilen uzman kadrolar adım adım yaratılacak.

1️⃣0️⃣ Ücret, yan haklar ve ödüller ciddi şekilde tazelenecek 

Dünya kadar ülkemizde de alışkanlıklarını en değiştirmeyen, kalıplarını esnetmeyen İK fonksiyonu ücretlendirme. Yan haklar ve ödüllendirmeyi de ücretlendirmenin peşine takabiliriz. “Değişim, gelişim” diye bağıran üst yönetimler para söz konusu olunca birden aşırı muhafazakarlaşıyor nedense.

Ancak pandemi ile beraber iş piyasasının ne kadar değiştiğini üst yönetimler de görüyor. Önüne geçilemez bir istifa furyası ve yetkinlik sahibi insan bulma zorluğu çekiyoruz. Dolayısıyla başta ödüllendirme sistemleri olmak üzere, ücretlendirme ve yan haklar paketlerinin komple baştan çalışılması gerekiyor. Gig ekonomi dediğimiz freelance, kontratlı çalışan esnek insan gücüne kapılarımızı açarak iş süreçlerimize entegre etmemiz kaçınılmaz gibi görünen diğer gelişmeler. Bu farklı çalışma modellerinin hukuki alt yapısı henüz Türkiye’de tam olarak tanımlı değil. Ücretlendirmesi ve diğer haklarının da nasıl olacağı ayrı bir çalışma konusu.

1️⃣1️⃣ Sürdürülebilirlik ve iklim değişimi İK’nın öncelikleri arasına girecek

Sürdürülebilirlik ve iklim değişikliği bütün insanlığın meselesi. Hepimiz sağlıklı yaşamayı istiyoruz. Dünya kaynaklarının daha fazla para kazanmak uğruna bir avuç güç sahibi ülke veya insan tarafından yok edilmesine seyirci kalmamalıyız. Özellikle üretim sektöründe Sürdürülebilirlik başlı başına bir uzmanlık alanı oldu. İnsan kaynakları bölümleri de kurumlarında olsun veya olmasın, sürdürülebilirlik unsurlarının neler olduğunu ve iş süreçlerini öğrenmeli, desteklemeli, projelerde etkin görevler almalı. Çalışanlarda sürdürülebilirlik ve iklim değişimi konularında farkındalık, heyecan, destek yaratmalı.

Z, Alfa kuşakları ve takip edecek nice kuşaklara “Bu dünyayı bizden önceki 4-5 kuşak bu hale getirdi, biz de onların pislikleri, aç gözlülükleri, umursamazlıkları, sorumsuzlukları ile boğuşuyoruz” dedirtmemeliyiz.

1️⃣2️⃣ Kurumlar İK teknolojileri mimarisini yenilemek zorunda kalacak

İnsan kaynakları teknolojileri geçtiğimiz iki yıl içinde pandemi nedeniyle dünyada inanılmaz hızda gelişti. İK uygulamalarının dijital araçlar kullanılarak çalışanların hizmetine sunulmasında SAP, Oracle, Logo gibi ana platformlar yanında yüzlerce farklı konuda uygulamalar/apps geliştirildi. Öncelikli olarak tercih edilen performans takibi, öğrenme ve gelişim, takdir, esenlik uygulamaları ana platforma entegre edildi ve ana platformla uygulamalar arasında veri alışverişi sağlandı. Bu alışverişler de İK analitiğini besledi.

Söz konusu gelişmelerin kurum içi insan kaynakları hizmetlerini çok farklı bir boyuta taşıdığını söyleyebiliriz. Dünyada, özellikle büyük pek çok kurumda İK teknolojileri, İnsan Yönetiminin bir alt bölümü haline geldi. Bu bölümlerde uzun vadeli İK teknolojileri mimarisi, uygun çözüm ortakları seçilerek, çalışan deneyimini de zenginleştirecek şekilde kurgulanmaya başlandı.

Ülkemizde ise sıkıntımız farklı. Maalesef İK uzmanları halen “ben anlamam, ben sözelciyim” söylemi ile teknolojiden inatla uzak duruyor. İK teknolojilerini kucaklamanın sözelci, sayısalcı değil, çağdaşlıkla ilgisi olduğunu dilerim 2022 yılında anlayacağız. Teknoloji dostu İK uzmanı kimliği ile ülkemizde geliştirilmekte olan harika İK uygulamalarını inceleyeceğiz, deneyeceğiz ve bünyemize alacağız.

1️⃣3️⃣ İnsan analitikleri işinizin her noktasına dokunacak

İnsan analitiklerinin ne kadar önemli olduğu her geçen gün daha fazla anlaşılıyor. Artık kurumlar stratejilerini tanımlanırken ve önemli kararları alırken, farklı iş ve insan metriklerinin analizine, birbiriyle ilişkilendirilmesine, çıkan enformasyonun da bilgiye dönüşmesine yani analitiğe büyük ihtiyaç duyuyor, öncelik veriyor.

Josh Bersin’de ileri İK analitikleri yapan kurumların, İK analitiği yapmayan %83 oranındaki kuruma göre,

      • 4.3 katı aidiyet duygusu yarattığını,
      • 4,8 katı ‘çalışılacak en iyi yer’ kabul edildiğini,
      • 7,8 katı bağlılık yarattığı ve çalışanları elde tuttuğu,
      • 2,8 katı finansal sonuçları geliştirdiği,
      • 6,7 katı değişime adapte olduğu,
      • 7,7 katı daha inovatif olduğunu paylaşıyor.

Türkiye’de İK analitiği işini geliştirebilmek için başta İK teknolojilerini öğrenmek ve etkili şekilde kullanıyor olmak zorundayız. Sanırım biz dünyaya kıyasla bu konuda daha yolun fazlaca başındayız.

1️⃣4️⃣ İnsan kaynakları beceri ve yeterliliklerini geliştirmek tartışılmaz noktada olacak.

İşlerin bu kadar dönüştüğü, hızlandığı bir dünyada İK profesyonellerinin kendi beceri ve yeterliliklerini sorgulamaları ve acilen kendilerini güncellemeleri, geliştirmeleri gerekiyor.

Josh Bersin’in hazırlamış olduğu İK mesleki/teknik yetkinlikler tablosunu 2022’nin ilk yazısı olarak paylaşacağım.

1️⃣5️⃣ CHRO pozisyonu organizasyonun başarısı ile bütünleşecek

Özellikle son iki yıldır üst yönetimler insanın bir organizasyonda her şeyden önce geldiğini anladılar. Bu farkındalığın gelişmesinde İK bölümü ve liderlerinin çabası büyüktü.

2022’de de bütün dünyayı ve Türkiye’yi yine büyük sıkıntılar bekliyor. Türkiye için bozuk ekonomi, yüksek enflasyon, bir yanda işsizlik, bir yanda yetişmiş işgücü açığı hepimizi bunaltacak. Bütün bu zorluklara rağmen insanlarla ilgilenmek, onlara dokunmak her zaman İK bölümlerinin ana gündemi olacak.

İK liderleri zorlu geçeceği net olan 2022 yılında bölüm yapılarını ve işleri yeniden tasarlamak zorunda kalabilirler. Bu da başta İK ekiplerinin teknik becerilerini hızla geliştirmeleri anlamına geliyor. İK liderleri ve ekiplerinin artık bir tasarım merkezi zihniyeti ile işlerini ilerletmeleri gerekiyor. Gündem maddesi çok ve zaman hızla akıyor. Çalışan deneyimi, değişik işe alım yöntemleri, içsel kariyer hareketliliği ve kariyer yolları, farklı performans takip metotları, yeni beceriler öğrenmek ve mevcut beceriyi ilerletmek İK tasarım merkezimizin şimdiden öncelikli projeleri olacak gibi görünüyor.

Josh Bersin’in 2022 öngörülerinde Esenlik / Wellbeing başlığını görmüyoruz. Bu kendisinin iş ve teknoloji odaklı bir İK üstadı olmasından kaynaklanmış olabilir. Söz konusu süreçleri Çalışan Deneyimi altına yedirdiğini düşünüyorum. Benim için bir sakıncası yok, sizin için var mı, bilemiyorum. ?

Çalışanlar Neden İstifa Ediyor?

Son aylarda coğrafya ve sektör farketmeksizin insan kaynakları bölümlerinin iki önemli gündem maddesi bulunuyor:

  1. Nedeni üzerine araştırma sonuçları çıkmaya başlayan, ancak ne yapılırsa yapılsın arkası kesilemeyen ve kesilemeyecek gibi görünen istifalar,
  2. İş ilanlarına gelen yetersiz başvurular.

Pandeminin ilk şok ayları geçtikten sonra başlayan ve aylar içinde şaşırtıcı şekilde hızlanan istifa dalgasının nedeni nedir?

Konuyla ilgili internet ortamında pek çok düşündürücü, isabetli görüşler, yaklaşımlar içeren tartışma, paylaşımlar okuyabilirsiniz. McKinsey’de Avusturalya, Singapur, İngiltere, Kanada, ABD’den, 250’si yönetici, toplam 5776 çalışan ile yaptığı araştırmanın sonuçlarını Eylül 2021’de paylaştı.

Araştırmaya katılanların %40’ının önümüzdeki 3-6 ay içinde istifa etmeyi düşündüklerini belirtmeleri raporun altı çizilen en önemli vurgusuydu.

Bu raporun ardından Ekim 2021’de McKinsey Insight portalında yukarıda paylaşmış olduğum grafiği yayınladı. Grafik, çalışan ile işveren arasındaki, sonucu istifa olan algı, beklenti farklılığını hatta kopukluğunu vurguluyor.

Çalışmada söz konusu kopukluk üç açıdan görüşe sunulmuş:

  1. Çalışan için çok önemli ancak işverenin bu önemin pek de farkında olmadığı konular.
  • Yönetici tarafından değer görmek
  • Ait olma hissi
  • İlgili ve güvenilir takım arkadaşları
  • Kariyer gelişimi için fırsat
  • Esnek çalışma programı
  • Organizasyon içinde değer görmek

2. Çalışan için ne kadar önemli olduğu işveren tarafından bilinen konular

  • İş-özel hayat dengesi
  • İşe bağlanmış hissetmek
  • Yönetilemeyen iş yükü
  • Aileye ilgi – özel hayata ilgi

3. Çalışanların işverenin zannettiğinden daha az önem verdiği konular

  • Yetersiz ücret
  • Daha iyi bir iş aramak
  • Zayıf sağlık konuları
  • Gelişim öğrenme fırsatları
  • Uzaktan çalışabilmek
  • Başka bir firma tarafından kapılmak

Bu analiz ve gruplandırmayı bizim ülke koşullarımız ve genel çalışan-işveren karakterimize bakarak %90 oranında isabetli buldum.

Özellikle organizasyon ve yöneticisinden değer görme ihtiyacı son bir yıl içinde yaptığım bütün odak grup çalışmalarında özellikle 35 yaş altı çalışanlardan ilk duyduğum konu oluyor. Bir diğer vurgu olan ilgili ve güvenilir takım arkadaşları yeni kuşakların eski kuşaklardan belki de en büyük farkı. “Her koyun kendi bacağından asılmaz” diyor adeta gençler. Bu çok mutluluk verici, erdemli bir gelişme.

Ait olma hissi beklentisini ise bu kadar karışık, hızlı, bulanık, belirsiz bir dünyada ‘güvenli bir limana duyulan ihtiyaç‘ olarak yorumlayabilir miyiz? İşverenler devlet örgütünün dolduramadığı boşluğu mu dolduracak önümüzdeki dönemde?

Üst yönetim ve İK bölümlerinin üstüne pek titizlendiği uzaktan çalışma modellerine pek de meraklı görünmüyor çalışanlar bu analizde. Ancak çalışma programında serbestlik isteği dikkat edilmesi gereken bir diğer vurgu.

Bana göre analizin yapıldığı ülkelerden ülkece en büyük farkımız yetersiz ücret ve daha iyi iş aramak üzerine olan yaklaşım. Türkiye’de olumsuz ekonomik koşullarla mücadele edebilmek için özellikle yetkinlikleri iyi seviyede olan insanlar, alamadıkları ücret iyileştirmeleri veya zamlarına şirketlerini terk ederek kavuşabiliyor. İşverenlerin ücret ve yan haklar politikaları konusunda kendilerini acilen revize etmeleri gerektiğini söyleyebiliriz.

İK bölümleri olarak öğrenme gelişmeye çok titizleniyoruz. Ancak grafik çalışanların sandığımız gibi öğrenme gelişme fırsatlarından pek de heyecan duymadığını söylüyor. İnternet gibi sınırsız ve bedava öğrenme gelişme araç ve kaynaklarının olduğu bir dünyada belki de biz İK olarak kafamızı güncellemeliyiz. Çalışanlarda heyecan yaratacak başka bir şeyler yapmalıyız.

Ve sonunda çalışanların kariyer fırsatları beklentisini görüyoruz. Konuyu ülkemiz için ele alacak olursak, çalışanlar her zaman kariyerini planlamak ve sonrasında bu planı gerçekleştirmek istedi. İşverenler ise düzgün işleyen bir liyakat sistemi kurmaktansa, terfi gücünü elinde tutup, daha keyfi şekilde kariyer yönetmeyi tercih ettiler. Bu kötü alışkanlık, belki de tembellik her geçen gün liyakatı daha düşük kişilerin başta yönetsel kadrolara yerleşmesine neden oldu, kurumların sürdürülebilirliği zayıfladı. Biz Türkiye’de İK bölümleri olarak kariyer nasıl yönetilir adeta unuttuk. Durumu çalışanların beklediği noktaya getirebilmek için öğrenme ve gelişme süreçlerinde davranışsal değil, mesleki yetkinliklere ağırlık vermeye başlamalıyız.

Pandemiyle birlikte iş ilanlarına başvuruların her geçen gün azaldığı bir döneme girdik. Ülkemizdeki aday azlığının nedeni özellikle belirli mesleklerde beyin göçü olabilir. Diğer taraftan OECD’nin Temmuz’da yayınlanan Genç İşsizlik Raporuna göre Türkiye’de 20-24 yaş gençlerin ortalama %30’u ne okuyor, ne de çalışıyor. Genel anlamda eğitim ve çalışma hayatına yönelik gençlerin bu güvensiz, inançsız, umutsuz, beklentisiz duruşu elbette çok endişe verici.

Yeni dönemde İK bölümlerinin işi ilanla değil, her seviyeden kadro için beyin avcılığı yaparak insan bulmak olacak gibi görünüyor. Bu durum hali hazırda bir yerlerde çalışmakta ve iş aramamakta olan insanlara fırsatlar yaratacak. Ancak McKinsey’e göre bu gelişme işverenlerin sandığı kadar da çalışanı etkileyen bir durum değil; Yöneticisinden, ekip arkadaşlarından, ortamından, çalışma programından, kariyer fırsatlarından memnun bir insan işvereninden niye ayrılsın ki, değil mi? 

Kurumlarda İnsan Yönetimini Yapılandırmak

21. yüzyılda insan, rekabette gerçek farkı yaratan, kurumun bütün kaynaklarını etkili ve verimli şekilde kullanması, geliştirmesi, değiştirmesi beklenen en önemli güç konumunda. Buna paralel olarak çalışanlarla makro boyutta ilgilenen İnsan Yönetimi bölümlerinden beklenti maksimum seviyeye çıktı. En yetenekliyi bulmalıyız, işe almalıyız, geliştirmeyiz, elde tutmalıyız, onu motive ederek en iyi performansı çıkartmasını sağlamalıyız. Yani kurumlarda bu çağın büyücüsü kesinlikle İnsan Yönetimi bölümü diyebiliriz.

Gerek üst yönetim, gerekse çalışanlar her geçen gün İnsan Yönetimi bölümlerine farklı maddi, manevi ihtiyaç ve beklentilerle geliyorlar. Söz konusu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için İnsan Yönetimi işinde çalışan uzmanların ‘on parmakta on marifet’ şeklinde kendisini sürekli geliştirmesi gerekiyor. Kah avukatız, kah terapist, kah pazarlamacıyız, kah öğretmen.

Son on beş yıl içinde, çalışan değer önermesi, çalışan bağlılığı, işveren markası, wellbeing uygulamaları, çalışan deneyimi, İK analitikleri, yeni yüzyıl çalışma modelleri, İK teknolojileri ve yapay zeka gibi değişik başlıkları masamızda bulduk. Bu gelişmeler elbette İnsan Yönetimi bölümlerinin yapılanmasını da değişime zorluyor.

İlk değişimler bölüm isimlerinde gerçekleşti. İngilizce adların bazılarını doğrudan Türkçeye çevirmekte zorlanıyoruz. People, People Operations, People Resource Center, People @, People Experience, People Excellence Center gibi. Veya İnsan Sermayesi Yönetimi, Çalışan Başarısı, Partner Kaynakları, Çalışan Deneyimi, Yetenek Yönetimi, İnsan Mükemmellik Merkezi diğer kullanılan isimlerden örnekler. Siz hangisini beğendiniz?

Bölüm isminden sonra içeride yapılan işleri yerli yerine konumlandırmak gerek. Farklı organizasyonlarda başka başka başlıklar altında işler kümeleniyor ve birbiriyle ilişkilendiriliyor. Yukarıda hazırlamış olduğum insan yönetimi modelini dikkatli incelerseniz hiçbir janjanlı başlık göremezsiniz. Ben önce işleri bir tanımlayalım, ilişkilendirmeleri yapalım, örüntüleri çıkartalım, sonra makyajlarız diyenlerdenim. Önce iç, sonra dış ?

İnsan yönetimi fonksiyonlarını yapılandırırken dağıtmadan ilerlemenin sağlıklı olacağını düşünüyorum.

Katı ve esnek olarak temelde ikiye ayırdığım insan yönetiminde ‘endüstriyel ilişkileri‘ tabii ki katı disipline bağlıyorum.

Ücret ve yan haklar ile etik yönetimi hukuki açılımları nedeniyle hem katı, hem esnek insan yönetiminin etki alanında paylaşılan işler.

Esnek tarafta ise 1. “yetenek yönetimi“, 2. “öğrenme gelişme“, 3.  “organizasyonel gelişim ve değişim” bölümlerinin altlarına bütün insan yönetimi süreçleri dağıtıyorum.

Organizasyonel gelişim ve değişim bölümünün altı dikkat ederseniz çok kalabalık. Kurumun öncelikleri ve bütçesi çerçevesinde süreçlerden bazıları ön plana çıkartılabilir. Örneğin ülkemizde işveren markasını başlı başına alt birim haline getirenler var. Yurt dışında İK teknolojileri veya wellbeing süreçlerini birimleştiren kurumların sayısı her geçen gün artıyor.

Ben İnsan Yönetimi bölümünü bir senfoni orkestrasına benzetiyorum. Yaylı, nefesli, vurmalı çalgılar. ‘Hangi iş süreci hangi enstrümana karşılık geliyor?’ diye sormayın, o kadarını kurgulayamadım. Belki bir gün onu da açıklamaları ile yazarım. ?

Ve nihai olarak elbette orkestranın şefine ne kadar büyük iş düştüğünü fark ediyorsunuzdur. Şefin kulağı güçlü, yüreği şen, aklı pek olacak. Onlarca, yüzlerce, binlerce kafadan çıkan ayrı sesi uyumlandıracak, aynı yönde akıtacak. Hiç ama hiç kolay değil.

Dış kaynaklar kurumlarda insan yönetiminde on yılda yaşanabilecek değişimin pandemi nedeniyle on sekiz ayda yaşandığını yazıyor. Bu değişime dağılmadan ayak uydurmak için insan yönetimi bölümlerinin kısa ve orta vadeli stratejik planlarını üst yönetimle birlikte çok dikkatli yapmalarını, ona göre organizasyonel değişimlerini gerçekleştirmelerini tavsiye ederim.

İnsanı Stratejik Yönetmek

Özellikle pandemiyle birlikte, her sektör ve ölçekte kurum, insan yönetiminin stratejik boyutta ele alınması gerektiğini fark etti. Çalışma modelleri, yöntemleri, araçları hızla gelişiyor, değişiyor, dönüşüyor. Özellikle ülkemizde, dostu olsun, olmasın, bütün tepe yönetimler dijital teknolojiyi iş yürütümünün merkezine koymak ve kullanmak zorunda olduklarını sonunda anladılar.

İnsan yönetiminde önümüzdeki on yılda bekleyebileceğimiz değişimleri geçtiğimiz yirmi dört ay içinde yaşadık. Elbette bu çok zorlu bir süreç oldu ve olmaya devam ediyor. Değişim süreci anlık yaşattıkları yanında orta ve uzun vadeli etkilerini son aylarda göstermeye başladı. Dünyada ve ülkemizde inanılmaz bir istifa furyası yaşanıyor. Çalışanların neden işten ayrıldıklarını bile anlamaya henüz fırsat yaratamadık. Kuşak farkı gözetmeksizin insanlar iş hayatından, hatta hayattan beklentilerini sorguluyorlar, değişiyorlar, dönüşüyorlar.

Böyle bir manzarada kurumlar mevcut kadrolarını ve kendilerinde çalışma potansiyeli olan insanları stratejik olarak nasıl yönetebilir, yönlendirebilir?

Cevaplaması çok boyutlu ve zor bir soru bu. Ancak bu zorluk bizi yıldırmamalı. Düşünme prosesini çok karmaşıklaştırmadan konuyu ele almayı ve üç adımda akıl yürütmemizi ilerletmeyi öneririm.

  1. Adım: Kurum Stratejisi

Netleştirmemiz gereken en önemli konu, kurumun üst yönetiminin kısa, orta ve uzun vadede ne yapmak istediğini insan kaynakları bölümü ile paylaşmasıdır. Kısacası kurumun stratejisi belli ve net değilse insan yönetimi bulanık ortamda zaten kaybolmaya mahkumdur.

Kurum stratejisini tanımlarken üst yönetimden en büyük beklentimiz dağılmamalarıdır. Bir kurumun amaç ve hedeflerini tanımlarken “bu da olsun, bu da olsun” hevesi ile her akıllarına geleni değil, akıllarına gelen ‘her şey’ arasından hangilerine odaklanacaklarını önceliklendirmeleridir. Yani insan kaynakları bölümü olarak biz, “1” veya en fazla “5” stratejik odak üzerinden insan yönetimini planlamak isteriz. (4-5 bile fazla)

  1. Adım: Araştırma ve Kıyaslama:

İnsan kaynakları bölümünün kurum stratejisinin belirlenmesi öncesi veya sonrası, hatta sürekli yapması gereken en önemli şey araştırma ve kıyaslama çalışmalarıdır. Sektörde, rakiplerde, diğer sektörlerde neler oluyor? Başarılı yerel ve dünya İK uygulamaları hangileri? Teknoloji ne gibi imkan ve fırsatlar sunuyor? Maliyetler nasıl? Başarısızlık hikayeleri var mı? Hangi kurumlar ile iş birliği yapabiliriz? Hangi süreçlerimizi, nasıl geliştirebiliriz? Bu gibi soruları bir İK bölümü her gün bıkmadan usanmadan kendisine sormak zorundadır. Her şeyin inanılmaz hızla değiştiği iş dünyasında aynı süreç akışı ile üç yıldan fazla zamandır çalışıyorsanız, bilin ki gerilemektesiniz.

3. Adım: İnsan Yönetimi Stratejisi

Kurum stratejilerinin netleşmesi ve gerekli araştırma, kıyaslama çalışmalarını yaptıktan sonra ancak İK bölümü olarak biz;

  • nasıl bir insan kaynakları planlaması,
  • nasıl görev tanımları ve yetkinlik setleri,
  • nasıl bir ücret sistemi ile,

yetenekleri,

  • nasıl işe alıp, oryante edip, işe alıştıracağımıza,
  • nasıl çalıştıracağınıza,
  • hangi yöntem ve araçlarla performanslarını takip edeceğimize,
  • nasıl geri bildirim vereceğimize,
  • hangi metot ve araçları kullanarak onları geliştireceğimize,
  • nasıl bir prim ve ödül uygulaması yapacağımıza,
  • nasıl yedekleyeceğimize,
  • nasıl yetenekleri değerlendirip kariyerde ilerleteceğimize,
  • nasıl motive ederek kuruma bağlayabileceğimize,
  • nasıl işten ayrılma sürecini yürüteceğimize,
  • nasıl ölçümlenebilir süreçler tasarlayacağımıza,
  • ve bütün yaptıklarımızı potansiyel dış yeteneklere nasıl anlatacağımıza,

yani çalışan deneyimine oturup çalışabiliriz.

Akıllı kurumsal stratejiler ile uyumlu akıllı insan yönetimi strateji ve uygulamaları, iç ve dış yeteneklerin zengin potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, farklı çalışma modelleri ile yüksek performans ve sürekli gelişimi tetikleyerek, herkesin kazanabileceği yepyeni 21. yüzyıl çalışma denklemini kullanıma alabilmelidir.

Gig Ekonomi İle Değişen Çalışma Yaşamı

‘Pazartesi günü, oldukça hareketli geçeceğini bildiğiniz bir başka haftanın başlangıcı. Önünüzdeki yedi gün boyunca iş planında neler var? Hangi gün, kiminle, nerede, hangi işi çalışacaksınız? Termini yaklaşan iş var mı? Gelecek aya da göz atmak gerek. Hatta önünüzdeki üç ayın da takvimini etüt etmek çok isabetli olur. Yeni işler bulmak, takvime konumlandırmak her zaman beyninizin yarısını kurcalıyor. Bazen iş çok, zaman az, bazen de tam tersi. İş birliği yaptığınız arkadaşlarınızla arada haberleşmelisiniz. Farklı alanlardan kafa dengi uzmanlarla ortak işlere girmek size iyi geliyor, çok gelişiyorsunuz.’

Bu cümleler günümüzde ‘gig ekonomi’ tanımı dahilinde çalışmakta olan uzmanların aklından geçenleri yansıtıyor. Tempolu, yüksek sorumluluk bilinci içeren, öz performans, öz öğrenme ve sosyal bağlantıların(network) çok disiplinli yönetilmesi ve geliştirilmesini gerektiren bir çalışma şekli gig. Herkesin kolayca geçiş yapabileceği bir model olmayabilir.

Gig çalışmayı, herhangi bir kurumun bordrosuna girmeden, aynı anda farklı organizasyonlarla iş yaparak, esnek zaman ve çalışma koşullarıyla bağımsız para kazanabilmek şeklinde özetlenebiliriz. Günümüzde ülkemizde de proje bazlı, parça başı, belirli süreli sözleşme/kontratla tanımlanmış şartlar ve taahhütler çerçevesinde gig çalışma süreçleri yürütebiliyoruz.

Gig çalışmada elde edilen gelirin kanuni olması, bu disiplinin en hassas konularından biri. İyi bir mali müşavir mentorluğunda ister şahıs, ister limited şirket açarak, ister serbest meslek makbuzu ile, ister e-fatura mükellefi olarak çalışabilirsiniz. Sigorta, vergiler gibi önemli detaylar için mali müşaviriniz gerekli bilgilendirme ve yönlendirmeleri size yapacaktır.

Son on üç yıldır gig ekonomi çerçevesinde hizmet veren bir insan kaynakları uzmanı/danışmanı olarak bu çalışma modelini sürdürebilir kılan faktörleri beş başlıkla ele alabilirim;

  1. İleri seviyede bilgi ve tecrübe

Bir kurumun sizden hizmet alması için söz konusu iş/problem hakkında iç kaynaklarının ya olmaması, ya da yetersiz kalması durumu vardır. Dolayısıyla siz bilgi ve tecrübenizle başta sıkıntıyı teşhis edebilmeli, ardından çözüm alternatiflerini masaya koyabilmelisiniz. Bunları yapabilmek için mesleki derinliğinizin çok olması gerekir. Eğer yapamayacağınızı düşündüğünüz bir iş veya çözemeyeceğiniz bir problem ise bu durumu da şeffaf bir şekilde anlatabilmelisiniz.

  1. Hizmet odaklılık

Üstlendiğiniz işi nasıl yapacağınıza dair detaylı iş ve zaman planınızı sunmak çok önemlidir. Bu plan sayesinde kurumun stratejileri, öncelikleri, ihtiyaçları, kaynakları, kısıtlarını daha detaylı etüt edebilir, kurumun yetkililerini işin içine daha aktif şekilde katabilirsiniz.

İş planınızın gerçekleştirilmesi sürecinde pek çok sıkıntının yaşanacağını bilmelisiniz. Kadrolu bir çalışan olarak asla sizin sorumluluğunuzda olmayan aksamalar, gig modelde bütünüyle sizin meselenizdir. Zaman taahhütlerine uymak için yüksek sorumluluk bilinci ile işe sahip çıkmanız gerekir. Bahane üretmek, o kurumdan bir daha iş alamamanız anlamına gelecektir.

  1. Özenli ilişki yönetimi

Gig çalışma modelinde itibar çok önemlidir. “Yaparım” dediğiniz işi yapmalı veya o işe hiç girmemelisiniz. Güvenilirlik birincil önceliğiniz olmalıdır. Farklı sektörlerde, bambaşka kurumlarda, değişik çalışma kültürleri ve insanlarla buluşmak hem çok geliştirici, hem de çok streslidir.

En üstten, en alt seviyeye kadar çok katmanlı ve çok yönlü iletişime geçebiliyor olmanın ise tek kuralı vardır: egonun akıllı yönetemi. İyi dinleyici olmak, doğru zamanda doğru soruları sormak, ne zaman susup, ne zaman, kiminle, ne konuşacağını bilmek egosunu yönetebilen insanların bu süreçte ustalaştıkları alt davranışlardır.

Gig modelde çalışırken odanın en bilgili, tecrübelisi siz olabilirsiniz ama en akıllısı asla olmamalı, ortak aklı kullanma yetkinliğini azami şekilde sergileyebilmelisiniz.

  1. Sürekli çok yönlü öğrenme, gelişim

Dünya ve bütün iş kolları inanılmaz bir hızla değişirken, hatta dönüşürken, “uzmanım” iddiasındaki bir kişinin kendisini sürekli ve çok yönlü geliştirmesi gerekir. Belki de diğer dört madde ile kıyaslandığında gig modelde çalışmayı tercih edenleri en zorlayacak olan budur. Uzmanlık alanınız ve bağlantılı bütün konuların ne yönde ilerlediğini sürekli araştırmak, takip etmek, öğrenmek, öngörmek, uyarlamak ve denemek zorundasınız, ki size sorulduğunda en yeniyi alternatif olarak masaya koyun. İster kullanılsın, ister kullanılmasın, en yeni, en güncel, en ileri sizin zihninizde, ellerinizde, uygulayabilirliğinizde olmalıdır.

  1. Öz üretim

Gig modelde çalışan bir insanın neler bilip yapabildiğini anlatabilmesi, sözün özü kendini pazarlayabilmesi çok önemlidir. Masaya oturduğunuz kurum yetkililerinin size soracağı haklı ilk soru “ne bildiğinizi, neleri, nasıl yapabildiğinizi nereden bilelim?” olacaktır. Dolayısıyla mesleğinize dair çalışma, bilgi ve tecrübenizi yansıtacağınız araçlar yaratıyor ve onları sürekli besliyor olmanız gerekir. Öz üretimlerinizi bir blog, Youtube kanalı, Linkedin, Twitter, Instagram, TikTok, Twitch hesaplarınızdan paylaşarak etki ve ulaşım alanınızı arttırmalısınız. Bu çalışmaları yaparken sosyal fayda yaratabiliyor olmanız size ayrı bir üretme motivasyonu da sağlayabilir.

.

Dünyaya baktığımızda gig ekonomi ve çalışma modeli pandemi sürecinde adeta patladı, bu yönde hizmet veren pek çok iş portalı açıldı. Upwork, Freelancer, Guru, Toptal, Flexjobs, Fiverr gibi portallarda Türkiye’den de uzman kadroların kendilerini konumlandırdığını ve iyi gelirler elde edebildiğini takip edebiliyoruz. Belki siz de incelemek ve denemek isteyebilirsiniz, neden olmasın?

Sevgi, Başarı ve Zenginlik Üzerine

Çok kısa anomin bir hikaye okudum bugün internette. O kadar hoşuma gitti ki, ‘Kaynağım İnsan arşivime mutlaka almalıyım’ dedim.

Bir gün, bir kadın evinden dışarı çıktığında üç yaşlı adamın kapısının önünde oturduğunu görmüş. 

“Sizi tanımıyorum ama aç olmalısınız, lütfen içeri gelin, size bir şeyler ikram edeyim” demiş. 

Yaşlılar sormuşlar “Kocan evde mi?”

“Hayır, dışarıda” demiş kadın.

Yaşlılar “İçeri gelmeyiz” demişler. 

Akşam olmuş, kadının eşi eve dönmüş. Kadın olanları kocasına anlatmış.

Kocası “Git, onlara eve döndüğümü söyle, tekrar davet et” demiş. 

Kadın dışarı çıkmış ve yaşlıları tekrar davet etmiş. 

Bu sefer yaşlılar “Hepimiz birlikte gelemeyiz” demişler.

Kadın “Neden?” diye sormuş. 

Yaşlılardan biri arkadaşlarını göstererek cevap vermiş “Bu arkadaşımın adı Zenginlik, öbür arkadaşımın adı Başarı, benim adım da Sevgi”

Ve sonra eklemiş “Şimdi evine git ve eşinle hangimizi ilk başta içeri alacağınızı tartışın” 

Kadın içeri girmiş ve olanları eşine anlatmış. Durum adamın hoşuna gitmiş ve “İyi bakalım” demiş. “O zaman Zenginlik, onu davet edelim, evimiz zenginlikle dolsun”. 

Ama kadın itiraz etmiş, “Hayatım, niye Başarıyı davet etmiyoruz? 

Derken söze kızları karışmış. “Sevgiyi davet etmemiz daha iyi olmaz mı? Evimiz Sevgi dolar. 

Kızlarının sözünün en doğrusu olduğuna karar vermişler ve kadın dışarı çıkarak “Hanginiz Sevgi? Lütfen içeri gelin ve bizim misafirimiz olun” demiş. 

Sevgi ayağa kalkmış. Eve doğru yürümeye başlamış. Diğer ikisi de ayağa kalkmışlar ve Sevgiyi takip etmişler. 

Kadın şaşkınlıkla “Ben sadece Sevgiyi davet ettim. Siz neden geliyorsunuz?” diye sormuş. 

Yaşlı adamlar hep birlikte

“Eğer Zenginlik veya Başarıyı davet etseydiniz, diğer ikimiz dışarı bekleyecekti. Ama siz Sevgiyi davet ettiniz, Sevgi nereye giderse biz onu takip ederiz. Nerede Sevgi varsa, orada zaten Başarı ve Zenginlik olacaktır

.

Sevmek, ne kudretlidir, değil mi?

Aileni, işini, arkadaşlarını, doğayı, vatanını, insanları, hayvanları, hayatı, evreni, iyiliği, güzelliği, çalışmayı, bilgiyi, öğrenmeyi, gezmeyi, eğlenmeyi, samimiyeti, zorlanmayı, bırakmayı, unutmayı sevmek.

Dilerim bütün insanlar sevmenin bütünlüğünü bir gün kendi bütünlüğünde –yürek, akıl, beden, ruh– fark eder ve yaşar.  ?

.

Büyük not: Gençlerin bütünlüğünü korumak ve onların dürtmeleri sonrasında unuttuklarımızı hatırlamak anne babanın bir numaralı sorumluluğudur.