Kategori arşivi: Japonya

İnovasyon: Türkiye Doğulu mu, Batılı mı?

İnovasyon/yeniliğin “her şey” olduğu bir dönemdeyiz.

Japonya’da aldığım yönetim eğitimi esnasında Profesörümüz Japonların dünyada süreç inovasyonu, Amerikalıların ise ürün inovasyonu lideri olduğunu söylemişti. Japonların kendilerini ürün inovasyonu konusunda geliştirmek için çaba içinde olduklarını belirtmişti. Ancak bu noktada önlerindeki en büyük engelin, Japonları süreç inovasyonu lideri yapan kültürel ve teknik doku/alışkanlıklar olduğunu da açık yüreklilikle anlatmıştı.

Japonların temsil ettiği doğu çalışma disiplini, “ben” değil, “biz” diyen, ekip çalışmasının gücünü duygusal ve rasyonel olarak gerçekten bilen ve inanan bir yapıya sahip.

Batı çalışma disiplininin bu açıdan farkı batılının işleri “ben” merkezli düşünmesi, yapılandırmaya ve işletmeye çalışmasıdır. Bütün batı hukuk sistemi insanları zalimleşebilecek “ben” önceliğinden korumak üzere yapılandırılmıştır. (örnek: Geçen hafta Google, Amazon, Apple, Facebook ABD’deki antitröst yasasını ihlal etmekten sorgulandı) Batı çalışma disiplini de ekip çalışmasına çok önemli der, ne var ki özünde bireyler kendi “iyi olma” hallerini, ekibin iyiliğinin her zaman önüne koyar.

Eğitim sürecinde Profesörümüzün bize anlatmak istediği konu, doğu ile batı arasındaki bu “ben-biz” farkının inovasyon süreçlerine etkisiydi.

Batılı iş insanı zihinsel olarak “ben” merkezli ilerlerken yaratıcıdır, herkesten farklı olmaktan çekinmez, hatta özgünlüğü bir deha unsuru olarak kabul eder. Bakınız Steve Jobs, Elon Musk. Ürünleri iphone, ipad, Tesla.

Japonlar ise %100 ekip çalışması, ekip uyumu, ekip disiplini merkezinde zihinlerini şekillendirdikleri için bireylerin yaratıcılığı, farklılıkları ve özgünlükleri zaman içinde yok olur. Karıncalar gibi birbirleriyle senkronize hareket ederler, iş süreçlerini mükemmelleştirirler, maliyetleri düşürürler. Bakınız Yalın / Kaizen. Ancak ürün inovasyon dendiğinde takılır katırlar. Özgünlüğün korunamadığı, takdir edilmediği ekosistemlerde ürün inovasyonu gerçekleşemez. 20. yüzyıl sürecinde bu takılmışlığı aşabilen sayılı Japon markasından biri Sony ve ürünü de walkman’dir.

Ürün inovasyonu “ben”, süreç inovasyonu “biz” odaklı yeşerir, devleşir.

Bu arada ürün inovasyonunun fikir aşamasından sonraki bütün adımları etkin ve yetkin insanlardan oluşan ekip çalışmasına dayanır. Bunu da unutmamalıyız.

Doğu-batı dedim, ürün-süreç inovasyonunu anlattım. Yazımı iki soruyla bitireceğim:

  1. Biz Türkiye olarak sizce doğulu muyuz, batılı mıyız?
  2. Bizim ürün inovasyonu mu, süreç inovasyonu mu yapma potansiyelimiz daha fazla?

Korona Günlüğü, Gün 90, 19 Haziran 2020 / VEDA

Güle güle

Sabah saatlerinde ekibinde bulunduğum çok önemli bir proje müşterimin Japonya’dan CEO ve ikici başkanı geldi. Haziran başından bugüne kadar işlerimizi görüntülü görüşmelerle yürütüyorduk. İki tepe yönetici ile ilk yüz yüze görüşmemiz gayet iyi geçti. Teknoloji iyi hoş ama hiç bir araç, gereç, yazılım insan insana yapılan toplantıların yerini tutamaz. En az bizim kadar Japon yöneticiler de bir masa etrafında oturuyor olmaktan duydukları mutluluğu dile getirdiler.

Öğleden sonra ise eğitim video çekimlerini tamamlamak üzere diğer önemli müşterime gittim. On videonun ham çekimleri bitti. Önümüzdeki iki hafta içinde montaj ve kurgularını gerçekleştireceğiz. Final versiyonlarını merakla bekliyorum.

.

Yarın sabaha karşı saat 03:15’de Datça’ya gitmek üzere Yaprak’la yola çıkacağız. Yaprak’ı zorlu bir LGS’ye hazırlık yılı bekliyor. Güzel bir yaz geçirmesini istiyorum, diliyorum. Bu arada ben de ona iyi bir kurs bakacağım. Bakalım 2020-2021 döneminde bizi neler bekliyor?

.

Bu yaz benim payıma düşense çalışmak, çalışmak ve daha çok çalışmak var. Bol bol kitap okumak ve hafta sonu park sefasını da listeye ekleyebiliriz. Eğer bir iki gün boşluk yaratabilirsem Prens Adaları’nın bir tanesinde ufak bir tatil de listemde, gerçekleştirebilirsem ne ala.

.

Veeee final.

Pandemi krizinin ilk günlerinde başladığım Korona Günlüğü’mün 90. yazısı ile sonuna geldim. Şöyle baştan sonra baktığımda hayatımın en sıra dışı dönemlerinden birini yaşadım covid-19 virüsü nedeniyle. Zor zamanlarda tercih ettiğimiz tutum seti aslında gerçek kimliğimizi ortaya çıkartır. Bu sınavı verebilmek için en iyisini yaptığımı düşünüyorum. Geçen 90 günü düşündüğümde “daha ötesi olmazdı” diyebiliyorum.

Temennim, ikici kez blogumda “2. Korona Günlüğü” kategorisini açmak zorunda kalmamak. İnsanların gerekli maske takmak, sosyal mesafeye dikkat etmek, el yıkamak gibi kilit önlemlere özenle uymasını diliyorum. 

Sağlıkla kalın ve yazın da keyfini doya doya çıkartın, sevgilerimle.

.

The Washington Post – 19.6.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 25 ülke )

Korona Günlüğü, Gün 81, 10 Haziran 2020

Bizden 6 saat ileri olan Japonya ile yürüttüğüm proje çerçevesinde sabah 06:30’da ayakta ve çalışmaya hazırdım. Toplantı sonrasında tam gün sürecek Habitat Kariyer Planlama Eğitimime başladım.

Eğitimden sonra uzun yıllardır çalıştığım şirketin Temmuz ayında başlamasını planladığımız koçluk & mentorluk programı güncellemesi ve video eğitim içerik dokümantasyonunu yaptım.

Sabah 06:30’da başlayan mesaim 19:30’da bitti. Hemen evden fırlayıp annemle babamı görmeye gittim. Yaprak da oradaydı. 3 aydır ilk defa birlikte yemek masasına oturduk. Sohbet ettik, güldük. Özlemişim.

.

Geçen hafta sonu bir araştırma yaparken HBR – Harvard Business Review Youtube kanalının yeni bir video serisini buldum: HBR Türkiye Perspektifinden.

HBR Türkiye’nin editörü Serdar Turan’ın sunumunda dergide beğeni toplamış makalelerin içeriklerinin paylaşıldığı seriye bayıldım. Nisan ayından bugüne 10 adet makale incelemesi yapılmış. Ben beş tanesini dinledim. Size de tavsiye ederim.

.

The Washington Post – 10.6.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Korona Günlüğü, Gün 80, 9 Haziran 2020

Bugün bir değişiklik yaptım, hiç yapmadığım bir şey.

❓❓❓❓

Çalıştım.

😶

Evden çıkıp, normal iş hayatıma döndüğüm günden bu yana, hafta sonları da dahil günlüğüme her gün aynı şeyi yazıyorum: Çalışıyorum.

Bu kendini bıkmadan usanmadan tekrar etme hali acaba neyin göstergesi?

İşkoliklik olabilir mi?

.

The Washington Post – 09.6.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 66, 26 Mayıs 2020

Sabah saat 09:00’dan akşam saat 21:30’a kadar, yemek yemeden, su bile içmeden çalışmak. İşte bayramın 3. gününün özeti. 💻

Yarın iş günü, sabah erken saatte aldığım yerden devam.

.

Ama bunca yoğunlaşma içinde çok sevdiğim, uzun süredir haberleşmediğim 30 yıllık arkadaşımdan aldığım telefon beni inanılmaz mutlu etti. “Vay be” dedim. “Hayat çok güzel. Sevginin ve samimiyetin gerçekten zamanı yok, bir telefonla bıraktığın yerden devam edebiliyorsun“.

Arkadaşımla gelecek hafta bir ‘korona kahvesi’ içmek ve yürüyüş yapmak için buluşacağız. 😘

.

Gün içinde tabii ki Instagram kitap özeti canlı yayınımı yapmayı ihmal etmedim. Akşam saat 21:30’da da yine Instagram üzerinden Orkun İsmail Polat ile geçmişim bilgeliği üzerinden iş hayatı hakkında tatlı bir şöylesi yaptık.

.

Instagram canlı kitap özeti yayınlarımda bu güne kadar 51 kitap paylaştım. Paylaşımlarım üzerinden sipariş ettiğim 5 kitap da bugün geldi.

.

Washington Post – 26.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 62, 22 Mayıs 2020

Çok hareketli ve mutlu bir gündü 22 Mayıs.

Sabah saatlerinde iş ortağı olmaktan büyük onur ve mutluluk duyduğum Ford Otosan ailesiyle birlikteydim. Yıllar çok hızlı geçiyor. İnsanlar birbiri ve işi için emek verdikçe güven, üretim, paylaşım artıyor. Bu gerçekliği bana dört yıldır yaşatan Ford Otosan’a teşekkür ederim. 🙏

Öğleden sonra iki aydır ilk defa metroya binmek üzere evden çıktım. Hedefim iki aydır ilk defa bir ofis toplantısına katılmaktı.

Metroya yürürken oldukça tedirgindim. Kalabalık olacak mıydı? İnsanlar dikkatli miydi? Yoksa acaba taksiye mi binseydim?

Derken metronun içine girdim. Işıkları söndürülmüş, yarı terkedilmiş gibiydi. Çok sessiz ve sakin. Nitekim perona indiğimde de çok az insanın olduğunu gördüm. Seferler 9 dakikada 1’e düşürülmüştü. Metro geldiğinde boştu. Bindiğimde de yukarıdaki fotoğrafı çektim. Herkes nereye oturacağı, nerede duracağı konusundaki işaretlemelere uyuyordu. Bakalım bir ay sonra nasıl olacak? İnsanlar bugünkü gibi dikkatli mi, yoksa farklı mı olacak?

Katıldığım toplantıya gelince … dört dörtlüktü. Ne derler “gönlü açık olanın, yolu da açık olur”. Yolumuz inşallah açık olsun. 🙏😌

.

Washington Post – 22.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Evde Korona Günlüğü, Gün 6, 27 Mart 2020

Süreç İyileştirme

Günlerden Cuma. Yoğun bir haftanın son okul ve iş günü.

Yaprak’la sabah rutinimize devam ettik. 40 dakika sporumuzu yaptık. Kaslarımın ağrısı geçti. Kendimi dinç ve iyi hissediyorum. İşin güzeli, sabah tartıldım. Bir kilo vermişim. Bir keyiflendim ki, anlatamam. 🙂

Spor sonrası saat 10:30’da proje toplantımıza başladık. Verimli geçen çalışmayı 13:00’de bitirdik. Toplantıların devamı gelecek hafta pazartesi gününe.

.

Şirketlerin evden çalışma sürecini verimli kılmak için yapabilecekleri neler olabilir?

Operasyonel olarak işler yavaşladı. Ancak yapısal olarak bu süreç şirketler için bir fırsat. Hızla proje ekipleri kurularak süreç iyileştirme/geliştirme projeleri, beyin fırtınaları sanal ortamda hayata geçirilebilir. Biz bir haftadır sabah saatlerinde bu kıvamda toplantılarda buluşuyoruz. Ve her etap sonunda “bu çalışmayı iyi ki yapıyoruz” diyoruz.

Bunun haricinde şirketlerin üst yönetimlerinin liderliklerini göstermeleri gereken bir dönemdeyiz. Dün Toyota CEO’su Akio Toyoda’nın videosu yayına girdi. Toyoda videoda “Biz bir aileyiz, bu zor günleri de aşacağız” diyor.

Sonsuz takdir ettim. Japonların çalışma disiplinlerini yakından takip ve tecrübe etmiş biri olarak videoya hiç şaşırmadım. Ülkemizde insanların işlerini kaybettikleri veya kaybetmekten korktukları bir süreçteyiz. Bizden de bir patron çıksa, “kimse işini kaybetmekten korkmasın” dese, güzel olmaz mıydı?

.

Akşam saatlerinde devletten ‘evden çıkma yasağı’ beklerken, ‘gönüllü karantina, kendi OHAL’imizi yaşamak’ gibi bulanık ve bence işe yaramayan uygulamalara devam edeceğimizi öğrendik. Bu genişliğin sıkıntılarını önümüzdeki günlerde çokça yaşayacağımızı düşünüyorum.

 

#evdekalTR #elleriniyıkaTR #covid19

2017 Yılında Eğitim Sistemini Nasıl Yapılandırsak?

Yukarıda görmüş olduğunuz pramidi hazırlayan Amerikan Eğitim Laboratuvarları çok aydınlatıcı bir iş çıkarmış. Piramid, hangi metotla öğrenmenin daha kalıcı olduğunu yüzdesel şekilde çok net gösteriyor.

O zaman size bu piramid oluşturulmadan 80 yıl önce, yukarıda belirtilen zihinde en kalıcı üç metodu (tartışma grupları, uygulayarak öğrenme, başkalarına öğretmek), en etkili şekilde kullanarak bir dünya devi haline gelmiş şirketin ismini yazayım:

TOYOTA

Toyota, kurulduğu 1937 yılından itibaren liderlik felsefesi hiç değiştirmedi ve bu felsefe ile aile fertlerini, yöneticilerini, çalışanlarını yetiştirdi, geliştirdi, dönüştürdü:

Lider yetiştiremeyen lider olamaz.

Bu felsefenin altında önce tutum olarak “sabır“, ardından Shu-ha-ri, ohno tekniği, vb. gibi pek çok alt metot, disiplin tanımlı.

Toyota, 2016 yılında dünyanın en iyi markaları arasında 5. sırada yer aldı. Otomotiv sektöründe ise lider şirket konumunda.

Japon Toyota’nın yalın üretim, yönetim, insan yetiştirme sistemleri sektör farkı gözetmeksizin bütün Amerikan/dünya devleri tarafından kopyalanıyor, uyarlanıyor, uygulanmaya çalışılıyor.

Peki, herkes yapmaya çalışır da başarılı olamaz. Toyota nasıl başarmış diye soracak olursanız, ona da şirketin cevabı net:

İnsana saygı

Bilmem anlatabildim mi?

 

Tavsiye kitaplar:
Toyota Tarzı – Jeffrey K. Liker
Toyota Tarzı Liderlik – Jeffrey K. Liker – Gary L. Convis
Yalın CFO – Nicholas Katho
Toyota Kültürü – – Jeffrey K. Liker – Micheal Houses
Gemba Kaizen – Masaaki Imai

 

Japonya’da Eğitim – 4 / Japon Yönetiminin Ruhu

Japon yönetim ruhu

15 gün süren Japon Kurumsal Yönetimi Programının ilk konusu, alt yapı niteliğindeki Japon yönetimimin ruhu idi. İki gün süren eğitimi Konan Üniversitesi’nden Prof. Dr. Tadao Kagono verdi.

Prof. Kagono “Çalışanların kurumsal bir yapının istek ve kurallarına uymasının nedeni nedir?” diye sordu bize.

Bu zor sorunun cevabının, kapitalizmin kendini net hissettirdiği 20. yüzyıl başında ekonomist, sosyolog Max Weber ve ekonomist, sosyolog, tarihçi Werner Sombart’ı da çok meşgul ettiğini söyledi.

Eserlerinde, Max Weber sorunun cevabına protestan iş ahlakı üzerinden ulaşmaya çalışırken, Werner Sombart kapitalist ekonominin gelişimde yahudilerin önemini vurgular.

Genel olarak değerlendirildiğinde ise kapitalist yönetim sistemlerinin üç ana unsur üzerine inşa edildiğini anlıyoruz;

  1. Uyrukluk, ait olma

Weber, uyrukluk unsurunu protestan iş ahlakı üzerinden tanımlıyor. İyi bir protestanın varoluş amacı çalışmaktır. İş hayatındaki bir protestan yaşadığı topluma karşı olan sorumluluğunu çalışkan bir birey olarak, uyum ve işbirliği içinde, dürüst çalışarak gerçekleştirebilir. Uyrukluk bireyin içindeki dinle eşgüdümlü değerlerin dışarıya yansımasıdır.

  1. Girişimcilik

Sombart kapitalizm içindeki girişimcilik unsurunu, ‘yenilikçilik’, ‘yapıcı yıkıcılık’, ‘misyon sahibi olmak’ ve ‘yarışı kazanma iradesini sergilemek’ şeklinde tanımlar. Her bir kavram için sayfalarca, kitaplarca yazı yazılabilir.

  1. Faydacı zihniyet

Sombart, faydacı zihniyeti eserlerinde akılcılık, kişisel çıkar, mantıksal sorgulama, ölçümleme ve sayısal düşünme olarak tanımlar.

Kapitalizmin işletmecilik üzerinden unsurlarını inceledikten sonra bu üç unsurun Japon yönetim sistemlerinde nasıl vücut bulduğunu dinledik.

Prof. Kagono, Japon yönetiminde çok güçlü uyrukluk, ait olma duygusu olduğunun altını sürekli çizdi. Batının din bazlı ahlak yaklaşımı Japonlarda da mevcut. Onlar da Budizm, Zen ve Japonların yerel dini Şintoizmin içsel değerlerini dış dünyaya ve çalışma hayatına yansıtıyorlar. Uygulamada da batıdan daha başarılılar. Örneğin bizler batıda bir gencin bütün iş hayatı boyunca defalarca iş değiştirmesini olağan karşılamamız gerektiğine ‘inanmaya’ çalışırken, Japonya’da gençler halen yaşam boyu istihdam-life time employment yani bağlılık anlayışını koruyor. Bunun kanıtlarını da yaptığımız şirket ziyaretlerinde gördük.

Japon yönetim felsefesinde kuruma bağlılık kurallardan ziyade disiplin ve alışkanlıklar ile sağlanıyor. Bu disiplin ve alışkanlıkların en önemlisi Türkiye’de de üretim sektörünün yakından bildiği 5S temizlik uygulamaları. Her çalışan (beyaz + mavi yaka) kendi çalışma alanının temizlik süreçlerine bifiil katılıyor. Bu temizliğe tuvalet temizliği de dahil. Küçük detaylara verilen önem ve karşılıklı gözlem vurgusunu da unutmamak gerek.

Prof. Kagano’nun dikkatimizi çeken diğer bir vurgusu batı yönetim sisteminin ruhunda güçlü olan agresif girişimcilik unsurunun Japon yönetim anlayışında nispeten zayıf durumu idi. Bunun nedeni olarak da sosyal girişimcilik kavramı üzerinde uzun uzun durdu. Osaka şehrinin de yer aldığı Kobe bölgesinin Japon sosyal girişimciliğinin merkezi olduğu belirtti.

Japon yönetiminde sosyal girişimcilik kavramı, faydacı zihniyet unsurunun ana belirleyicisi durumda yer alıyor. Bu ne demek? Yani Japon yönetim sistemi ile batı arasındaki en büyük fark, ulusal çıkarlar her zaman kişisel çıkarın önünde kabul ediliyor. Batı işletmeciliğinde kar etmek amaç iken, Japon yönetiminin ruhunda kar etmek ulusal çıkarlar için bir araç. Örneğin Japonya’nın en büyük inşaat şirketlerinden birinin tepe yöneticisinin topluma yeterince fayda sağlayamadığı düşüncesi ile harakiri yaparak hayatına son verdiğini dinlerken şaşkınlığımızı gizleyemedik. Kendi ülkelerimizde yaşadıklarımızı düşünüp acı acı güldük. Sözün özü, batı dünyasının son 20 yıldır “sosyal sorumluluk” diye pazarladığı kavramın Japon yönetim ruhunun özü olduğunu anladık.

İddialı hedef koymak derken de Japonların genel yaklaşımının da çok etkileyici olduğunu belirtmeliyim. Misal, Panasonic’in bakış açısında maliyetleri %3 azaltabilmek %30 azaltmaktan daha zor !!!

Faydacılık unsuru dahilinde, sayılarla yönetim için önümüzdeki bir yazıda başlık olarak değineceğim mikro boyutta kar merkezleri oluşturma sistemi ‘Amoeba’ çok ilgi çekici. Bunun haricinde Panasonic’in organizasyonel yapılanması, Murata’nın matris muhasebe sistemi, Fuji Elektrik ve Toyota’nın kurumsal spin-off’ları detaylı incelenmesi gereken örnekler arasında yer alıyor.

Prof. Kagono’nun başta Panasonic’in kurucusu Konosuke Matsushita’yı anlatarak Japon girişimcileri incelediği dersimizin içeriğini sonraki yazımda paylaşacağım.

.

Önceki yazılar:

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

Japonya’da Eğitim – 2 

Japonya’da Eğitim – 1 

 

 

 

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

JCMP

24 Şubat – 10 Mart 2016 tarihleri arasında Japonya’nın Osaka kentinde HIDA tarafından düzenlenen “Japon Kurumsal Yönetim Programı”nı başarı ile tamamladım.

Şık bir cümle.

Programı tamamlamış olmak büyük mutluluk. Gerçek mutluluk ise program sürecinde öğrendiklerim, yaşadıklarım, gördüklerim ve tanıştığım birbirinden değerli, akıllı, tecrübeli insanlar.

Kitap okuma performansı iyi bir kişi olarak ummadığım kadar zengin ve orijinal eğitim içeriği ile karşılaştığımı yazmalıyım. Bu ve bu yazımı takip eden birkaç paylaşımımda Japon kurumsal yönetim yaklaşımlarını hem yapısal, hem de insan kaynakları yönetimi boyutu ile aktarmaya ve analiz etmeye çalışacağım.

Eğitim İklimi ve Katılımcı Profili

Japonlarla daha önce çalışma tecrübesine sahip olduğum için eğitimin ilk günü bizlere tanımlanan disiplin kurallarına hiç şaşırmadım.

Program koordinatörümüz Yusuke Takeuchi şu sözleri tatlı tatlı gülerek söyledi:

Sizler bu programa Japon halkının ödediği vergiler ile geldiniz. Sizlerden isteğimiz, bu fedakarlığın farkında olmanızdır.

Lütfen eğitimden faydalanacak şekilde eğitimi takip edin, kurallara uyun, eğitim sürecinde verilecek sunum ve okuma ödevlerini yapın, eğitime aktif şekilde katılın.”

Japonlar yabancılara ve birbirlerine karşı çok zarif insanlar ve görüldüğü gibi gerektiği yerde de çok netler.

Sınıfımız, 10 ülkeden gelen (Hindistan, Sri Lanka, Pakistan, Meksika, Makedonya, Bangladeş, Sudan, Endonezya, Tayvan, Türkiye), 3’ü kadın, toplam 17 katılımcıdan oluşuyordu.

IMG_1586Katılımcıların 10’u kendi aile şirketlerinin üst kademe yöneticileri idi. 7 katılımcı ise profesyonel üst düzey yönetici sıfatı ile yer alıyordu. (Genel müdür, fabrika müdürü, planlama direktörü gibi) Ben Logo Yazılım’ın İK Danışmanı olarak ikinci grupta idim. Kısacası katılımcı kalitesi ve yaş ortalaması bir hayli yüksekti. Eğitimin ikinci günü mini proje/sunum takımlarına ayrıldığımızda, Sudan, Sri Lanka, Endonezya ve Türkiye’den oluşan takımımız Kartallar’ın en genç üyesi bendim. (Fotoğraf: Akşam yemeği sonrası ilk sunum olan 5S için çalışıyoruz, yaş ortalamamız 50)

Eğitim İçeriği

Eğitim, sekiz ana başlık, şirket ziyaretleri/online seminer, iki mini proje çalışması ve sunumu ile bol bol günlük okuma ödevlerinden oluşuyordu.

Ana başlıklar;

1. Japon Yönetim Ruhu
– Şirket ziyareti, Panasonic, Matsushita Müzesi ziyareti

2. Temizlik Alışkanlığı ve Yönetimi – 5S
– Şirket ziyareti: Hiraoka Hyper Tools (Toyota’nın kıyaslama/benchmarking yaptığı şirket)
– 5S mini proje çalışması ve sunumu
– Denizaşırı online şirket semineri: Hirdaramani Group, Sri Lanka

3. Amoeba Yönetimi
– Kavram ve uygulama egzersizleri
– Şirket ziyareti: ACTEC (el yapımı aliminyum, ‘terzi yapımı’ çanta üreticisi)

4. Gelenesel Yönetim ve Japon Aile Şirketleri
– Şirket ziyareti: Takenaka İnşaat (Japonya’nın 5. büyük inşaat şirketi, %100 aile şirketi, ilk dörtte yer alan inşaat şirketleri halka açık)

5. İnovasyon ve İnsan Kaynakları Yönetimi

6. Yeni Ürün Geliştirme ve Tedarikçi İlişkileri

7. Hibrit Yönetim Sistemi Kurmak

8. Yüksek Performanslı Bilgi Paylaşım Modeli Yaratmak ve Yönetmek

– Toyota vaka analizi / video

9. Final Sunumlar

(devam edecek)

 

Önceki yazılar:

Japonya’da Eğitim – 1 

Japonya’da Eğitim – 2