Etiket arşivi: VUCA Dünyası

İK Gözüyle VUCA Dünyasını Anlamak

Yıl 1995. İnternet dünyaya açıldığında gelecek on yılların manzarasını bütünüyle değiştireceğini birileri biliyordu; ABD’de Pentagon. Onlar hızlı veri, bilgi, haber iletişiminin gündelik hayatımızı önüne geçilemez şekilde farklılaştıracağını öngördüler. Büyük dönüşümün eşiğindeki geleceğin dünyasına bir de isim vermekten geri durmadılar: VUCA dünyası.

VUCA tanımı bir akronim. İngilizce dört kelimenin baş harflerinden oluşuyor. Volatility – oynak / Uncertainity – belirsiz / Complexity – karmaşık / Ambiguity – bulanık.

VUCA dünyasına dönüşümün temel tetikleyicisi olan internet teknolojisi beraberinde interneti 7/24 kullanmamızı sağlayan sabit ve mobil cihazlar, bellekler, bulut, yazılım uygulamalarını hayatımızın merkezine yerleştirdi. Artık hepimiz biliyoruz, dünya bir daha hiçbir zaman 1995 yılı öncesi gibi yavaş, öngörülebilir ve kontrol edilebilir olmayacak.

Ancak insanoğlu her zaman etkiye tepki veren bir canlı ve VUCA dünyasının yaratacağı sıkıntılara çözüm olacak şekilde yeni, alternatif VUCA akronimini de devreye aldı: Vision – vizyon / Understanding – anlamak / Clarity – açıklık / Agility – çeviklik.

Etki ve tepkisiyle bu yeni dünya düzeninin iş hayatındaki yansımalarını hepimiz hissedebiliyoruz. Ben bu etkileri üç başlıkta inceliyorum:

  1. Stratejik etkileri

Eskiden 1-3-5-10 yıllık stratejik planlar tasarlayarak yatırımlarını, büyümesini, değişimini düşünen kurumlar artık stratejik olasılıkları daha fazla göz önünde bulunduruyor. Vizyonunu tanımlarken farklı kanallardan veri ve bilgi toplayarak, uzmanına danışarak günceli analiz ediyor, anlamaya çalışıyor.  Bu ne mi demek? Bir sabah gözlerimizi açtığımızda karşımızda Covid-19’u, bir öğlen ofiste otururken korkunç bir doğal afet haberini, bir akşam işten eve dönerken o gün başlayan berbat bir savaşın ana aktörlerinden olduğumuzun haberini alabiliriz. Artık şirketlerimiz bu gelişmelere şaşırmayacak ve panik olmayacak. Çünkü şirketlerimiz iç veya dış kaynaklı olası bütün senaryoları düşünmüş ve maliyetli de olsa önlemlerini almış olacaklar. Olmalılar.

  1. İş yürütümü üzerine etkileri

VUCA dünyasında internet üzerinden farklı coğrafyaları birbirine bağlayan yazılım teknolojileri şirketlere üç önemli kazanım sağladı: Standardizasyon, uyumlanma ve hız. Şirket içinde iyi iş analizleri ile hayata geçirilmiş bir ERP artık insan keyfiyetinin ve hatalarının olumsuz etkilerini en aza indirebiliyor. Verinin şeffaf paylaşımı meraklı çalışanların büyük manzarayı görebilmelerini sağlıyor. Bu açıklık bölümler arası iş birliğinin gelişmesini tetikliyor. Çeviklik gibi uygulamalar çalışanların işi günlük analiz ederek hızlı yapabilmeleri ve beraberinde iyileştirici, geliştirici öneriler, fikirler getirmelerine zemin oluşturuyor. Sonuçta iş verimliği artıyor.

  1. İnsana etkileri

VUCA dünyasını anlamak, ona adapte olmak, onun getirdiği sıkıntılardan ziyade fırsatlara odaklanmak iş dünyasındaki insana ana tavsiyemiz. Bu çerçevede 21. yüzyıl insanının karmaşayı, belirsizliği ve olasılıkları hem kendisi, hem de işi için yönetebilmeyi öğrenmesi gerekiyor. VUCA dünyasının iş hayatındaki insana verdiği çok net bir mesaj var;

“Artık ‘ben’ yok, ‘biz’ var. Bu kuvvetli ve dinmeyecek fırtınada bir başına olamazsın, ekibin ile kol kola, ortak aklı ve gücü kullanarak ilerleyecek ve hayatta kalacaksın.”

Evde Korona Günlüğü, Gün 40, 30 Nisan 2020

Nisan ayını bitiriyoruz. Bugün Milli Eğitim Bakanlığı tarafından bütün velilere saat 19:19 itibariyle gönderilen SMS aynen şöyle diyor:

“Milli Eğitim Bakanlığı, Bilim Kurulunun tavsiyeleri ve kabine toplantısında ortaya çıkan görüşler çerçevesinde, uzaktan eğitim 31 Mayıs’a kadar devam etmesini kararlaştırmıştır.”

Yaprak evde, dolayısıyla ben de Mayıs ayı boyunca evdeyim. Yani spora, günlük tutmaya, Instagram’dan her gün saat 13:30’da canlı yayın yapmaya devam.

Hali hazırda proje yaptığım iki firma evden çalışıyor, çalışmaya da devam edecek gibi görünüyor. Bir firmam normal çalışma düzenini hemen hemen hiç bozmadı üretilen ürünün kritikliğinden dolayı (sağlık sektörü). Bir diğeri Mayıs ayında dönüşümlü şekilde ofis çalışmasına geçiyor. Biri sanayi bölgesinde olduğu ve şehir dışı konumu nedeniyle zorunluktan iş sistemini durmaya yakın yavaşlattı. İletişimde olduğum bir büyük grup Haziran ayına kadar evden çalışma uygulaması yapacakmış. İş yaptığım banka Mayıs ortasına kadar evden çalışacaklarını ancak sonrasının henüz belli olmadığını söyledi. Kısacası iş dünyasında durum bulanık, karmaşık, belirsiz … yani VUCA 🤓

.

Dün ilkini gerçekleştirdiğim ve bilgisini korona günlüğümde paylaştığım Instagram canlı yayınımın ikincisini bugün saat 13:30’da yaptım.

Kişisel gelişim, başarı, zenginlik ve politika üzerine yazılmış toplam 200 kitabın özetini hem okumayı, hem de paylaşmayı amaçladığım yayında her gün üç kitabı tanıtıyorum. Bugün zenginlik konulu üç klasikleşmiş kitabın özetini ve kitaplar hakkındaki öz değerlendirmemi paylaştım:

👉 James Allen – Zenginliğe Giden Yol 👍
👉 Robert G Allen – Zenginliğin Çoklu Akışı 👎
👉 David Bach – Otomatik Milyoner 👍

Yarın özetini paylaşacağım ve değerlendireceğim kitaplar:

👉 James Allen – Düşüncenin Gücü
👉 Steve Andreas & Charles Faulkner – NLP: Başarının Yeni Teknolojisi
👉 Marcus Aurelius – Kendime Düşünceler

Bugün yayın toplam 37 dakika sürdü. Hedefim süreyi 20-25 dakikaya düşürmek. Yayın 1 gün hesapta yüklü kalıyor. Gün içinde de göz atabilirsiniz. Herkesi beklerim. 😊

.

Washington Post – 30.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat mı?

Koronavirüs krizi bütün dünyada kamu, özel sektör, sivil toplum kurumları ayırt etmeksizin özellikle ofis kadrolarını evde çalışmaya yönlendirdi. Alışık olmadığımız bu çalışma modeli zorluklar yanında bazı fırsatlarda beraberinde getiriyor.

Fırsat derken neyi kastediyorum?

Son on yılın giderek popülerleşen ancak çok da anlaşıldığını düşünmediğim çevik organizasyon, çevik çalışma, çevik insan olma kavramıdır masamızdaki fırsat.

20. Yüzyılı Kapattık

20. yüzyıl organizasyonuna bakarsak iki tip yapılanmayla karşılaşırız; bunlardan birincisi patron tipi, ikincisi hiyerarşik/bürokratik tip yapılanmadır.

Patron tipi, adından da anlaşılabileceği gibi otoriter kişinin bütün yetkiyi elinde bulundurduğu yapılanmadır. Bu yapılanma tipine kamuda, özel sektörde veya sivil toplum kurumlarında sıklıkla rastlarız.

Patron tipi yapılanmada, erki elinde bulunduran kişinin bilgi, tecrübe, vizyonu ve en önemlisi etik değerlere yönelik duruşu kilit konumundadır. Çünkü kurumun içinde yer alan çalışanlar en tepede oturan kişiyi kendilerine model olarak alır, onu aynalar.

Kendisine bağlı çalışanlardan koşulsuz itaat, bağlılık bekleyen ve sıklıkla güven problemi nedeniyle yetki devredemeyen patron tipi yapılanmaların ömürleri de uzun olmaz. Çünkü sürdürülebilirlik ancak gücün ve yetkinin dağıtılmasıyla gerçekleşebilir.

Vizyon sahibi kurucu otoriter patronların en kısa sürede devreye aldıkları süreç insan kaynakları yönetimidir. Çünkü istediği kadar otoriter olsun, büyümek isteyen patronlar oyunun kuralını bilir. Bu kural güçlü ekibe sahip olmak, onlara yetki ve sorumlulukları devretmektir. Sonuç olarak, patron tipi yapılanmadan hiyerarşik/bürokratik yapılanmaya geçiş, kuruma alınacak ileri seviyede mesleki ve davranışsal yetkinliklere sahip yönetici ve uzman kadrolarla olur.

Hiyerarşik/bürokratik tip, yetki ve sorumlulukların liyakat esasına göre yönetici ve çalışanlara dağıtıldığı yapılanmadır. Bu tip yapılanmada kurumun amaçları, hedefleri, kaynakları, iş süreçleri, stratejik planlamalar çerçevesinde işletilir, raporlanır. Keyfiyet yoktur. Bölümler arası ilişkiler verimliliğin veya verimsizliğin en önemli nedeni veya sonucudur. Organizasyon büyüdükçe kurum içi iş ve ilişki yönetimi zorlaşır, hantallaşır. Bir kararın alınması, bir imzanın çıkması için yetki basamaklarının aşılması bazen haftaları, hatta ayları alır.

21. Yüzyıla Girerken

20. yüzyılın özellikle son çeyreğinde teknoloji kurum yapılarında büyük değişikliklere neden oldu. Özellikle yazılım teknolojileri iş süreçlerinin hızlanmasına, iş süreçlerini yürüten insanların da kısa sürede teknolojik yetkinliklerle donanmasına neden oldu.

İnternet teknolojileri, haberleşmenin hızlanması, şeffaflaşması bilginin sınır tanımaksızın yayılmasını sağladı. 20. yüzyıl kapanırken artık iş dünyası da hiçbir zaman olmadığı kadar değişken, bulanık, belirsiz ve kaygan zeminliydi. (VUCA Dünyası)

21. Yüzyılda Dönüşüm 

Kapanan yüzyılın kurumlarında sınırlı yetki ve sorumluluk ile iş yapmaya alışmış, daha fazlasına da ihtiyacı olmayan hiyerarşik/bürokratik kadrolar çalışıyordu. Ancak teknolojinin getirdiği hız ve veri faktörü alışılmış oyunun kurallarını değiştirdi.

Artık veri çağındayız. Bilgisayar klavyemizin bir tuşuna basarak, yirmi yıl önce belki bir ayda hazırlanabilecek bir raporu, otuz saniyede masamızda inceler hale gelebiliyoruz. Eskiden karar almak işin doğası gereği yavaştı. Şimdi büyük veri beraberinde yetki ve sorumluluk sahiplerine hızlı karar alabilme zorunluluğu da getiriyor. Artık kurumlar sadece veriyi üretmesi, analiz etmesi, farklı verilerle ilişkilendirmesi ve yorumlaması için veri ve karar bilim insanları, mühendisleri (Data Scientist, Desicion Scientist) çalıştırıyor. Karar vermek 21. yüzyılda yönetsel erk olmaktan çıkıp, bilimsel erke dönüşüyor.

Değişim geri dönüşü olan farklılaşmadır. Dönüşümün ise geri dönüşü yoktur. İş dünyası 21. yüzyılda jet hızıyla dönüşüyor. Peki, kurumların organizasyon yapıları bu dönüşüme ne kadar ayak uydurabiliyor?

21. Yüzyılda Yapısal Sorular

Teknoloji kaynaklı hızın ve büyük verinin iş hayatına hakim olduğu bir ortamda kurumsal yapıların halen 20. yüzyıl zihniyetiyle işletilmeye çalışılması büyük bir çelişki değil mi?

Patron veya hiyerarşik/bürokratik tip kurumsal yapılanma şu an kurumların ihtiyaçlarını ne kadar karşılıyor?

Ya teknoloji ve bilgi çağına gözlerini açmış yeni nesiller, eski tip kurumsal yapı içinde ne kadar mutlu, ne kadar etkin, ne kadar bağlı olabiliyor? Kendisini gerçekleştirebiliyor?

İş dünyası insanın analitik yetkinliği tabanlı teknolojik gelişmeler ile davranışsal yetkinliği tabanlı organizasyon yapısı arasındaki uyumsuzluğun çözümünü arıyor. Yaşadığımız sürece  ‘yeni koşullar karşısında rasyonel beyinle duygusal beynin yeniyi tanımlamak için giriştiği yapısal inovasyon süreci’ diyebilir miyiz?

21. Yüzyılda Yapısal Arayış

Kurumların organizasyon ve iş yürütümü sürecini teknolojinin hızı ve büyük veriyle uyumlulaştırma çabasının ilk meyvesi çevik olmak/agility kavramıdır.

Çevik şirket, stratejik ve operasyonel olarak çeviktir. Çevik insanlar ve takımlarla çalışır. Peki, nedir bu çeviklik?

Çeviklik, son derece hızlı işleyen ve değişen istikrarsız dünyada, kurumların değer yaratma fırsatlarını yakalayabilmek ve mevcut değerlerini korumak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri ivedilikle, sürekli yapılandırmalarıdır. Kısacası oturmak yok, fırsatları yakalayabilmek için dinamik ve istikrarlı kalabilmek için ana işimizin yürütümünde güvenilir ve verimli olacağız.

Günümüzde kurumlarda çeviklik üç ana alan üzerinden ilerliyor: Müşteri tecrübesi/memnuniyeti,  ürün/hizmet inovasyonu ve çalışan bağlılığı.

Çevik organizasyonların hiyerarşik/bürokratik yapılardan bana göre en büyük farkı şeffaflık.Hiyerarşik/bürokratik yapılarda çalışanlar sadece bilmeleri gerektiği kadarını bilirler. Oysa ki, çevik organizasyonlarda kullanılan teknolojik çözümler sayesinde veri, bilgi şeffaf. Kurum içinde üretilen veriyi takip etmek, okumak, analiz etmek, yorumlamak her çalışanın yetkisi ve sorumluluğu dahilinde. Böylesi bir şeffaflık özellikle güçlü yetkinliklere sahip çalışanların işine, iş yerine bağlanmasını, üretkenliğini sağlıyor.

Emir-kumanda mekanizmasını aşan ve çalışanları güçlendiren şeffaflık, kurum içindeki yönetici ve ekip çalışması ilişkilerini de yapıcı yönde dönüştürüyor. Çevik yapılar, şeffaflık sayesinde ekibini dinleyen, empati kuran, kapsayıcı, hizmetkar lider profillini ön plana çıkartıyor. Bilgiyi, gücü, yetkiyi tek elde toplama çabası içindeki otoriter profiller için uygun bir oyun alanı değil 21. yüzyıl çevik yapıları.

Çevik yapıların bir diğer özelliği büyükten ziyade küçük ekipleri tercih etmesi. Çünkü küçük ekiplerde gerekli bilgiye şeffaflık sayesinde herkes hızla sahip ve kararlar daha hızlı alınıyor, daha hızlı aksiyona geçiliyor. Küçük ekiplerde girişimcilik ruhu ve isteği daha çok. İş performansı daha yüksek. Hepsinin sonucu olarak da kuruma bağlılık daha fazla.

Hiyerarşik/bürokratik veya patron tipi organizasyonların çevik yapıya geçebilmek için en önemli sınavları ise teknolojinin kullanımı olarak gözüküyor. Organizasyonun her kademesinden, bütün çalışanların birbirleriyle sınırsız etkileşime girebildiği bir teknolojik platform düşünün. Bu platformda günlük işlerin, önerilerin, itirazların, tartışmaların yürüdüğünü hayal edin.

Başlangıçta ürkütücü gibi gelse de, aslen bu kurumda ilişki ve iletişimde kültürel dönüşümdür. Benim bir uzman olarak genel müdürüme, üslubumu koruyarak, akılcı gerekçelerimi sıralayarak itiraz ettiğim ve herkesin okuduğu bir yazışma, şu an duygu olarak bizi zorlayabilir, hatta imkansız gelebilir. Ancak önümüzdeki 5-10 yıl içinde yaşanacak olan birebir budur. Başta duygusal, ardından rasyonel olarak kendimizi alıştırmalıyız.

Aslında hali hazırda çevik dönüşümün antremanlarını özellikle uluslararası kurumlar ve büyük yerli şirketler insan kaynakları bölümleri vasıtasıyla yapıyor. Nasıl mı? 360 derece performans geri bildirim uygulamalarıyla. Anlık geri bildirim metodu olarak tasarladığımız, bilgisayar ve mobil uyumlu geliştirilen teknolojik çözümler, bir çalışanın ast, üst, denk, tedarikçi, müşteri, herkesle geri bildirim alıp, verebilmesini sağlıyor. Bu sayede çalışan hem kendini, hem işini, hem de ilişkilerini güncel, etkili ve verimli tutabiliyor.

Elbette bütün bu yazılanlar buz dağının sadece görünen kısmı. Kurumların organizasyonel çevik dönüşümleri bir gece, bir ay, bir yılda olabilecek bir iş değil. Yaparak, yaşayarak ve sürekli dönüşmeye devam ederek bitmeyecek bir akış bu.

Koronavirüs Krizi Bir Fırsat Mı?

Kurumların normal zamanda çevik dönüşüm mekaniklerini hayata geçirmelerinin ana zorluğu alışkanlıklardır. Hemen hemen hepimiz iş hayatına girdiğimiz andan itibaren ağırlıkla hiyerarşik/bürokratik, kısmi olarak da patron tipi iş ve ilişki yönetimi içindeyiz ve buna alıştık. Şimdi biri bize dese ki, “genel müdürüne yaz”, ürkeriz, tedirgin oluruz. Kafamızda onlarca olumsuz senaryo belirir. Çevik yapılanma bu tedirginlik alışkanlığını aşmak, yenisini tanımlamak demek.

Koronavirüs krizi bizi normalden döngüden çıkardı. Herkes bilgisayarı başında, sanal toplantılar, görüşmeler, paylaşımlar içinde. %100 teknolojinin meyvelerini yiyoruz, bunu neden bir adım öteye taşımayalım?

Çevik yapısal dönüşümün başta ilişki ve iletişimde bir kültürel dönüşüm olduğunu yazmıştım. Bu kapsamda kurumların üst yönetimleri, koronavirüs kriz dönemini her kademeden ekip ve çalışanlarla ilişki ve iletişim kurmak adına bir fırsat olarak kullanabilir. Üst yönetimin çalışanlarla görüntülü ortamda ürkmeden beyin fırtınası yapması, iş ve süreç geliştirmesi kurumların yeni alışkanlığı olarak tanımlanabilir.

Diğer taraftan sadece ekip içi değil, farklı ekiplerden çalışanların katıldığı görüntülü odak grup, beyin fırtınası toplantılarıyla bilginin, tecrübenin, verinin şeffaf dağılımı sağlanabilir. Bu toplantılardan iş iyileştirme, geliştirme karma proje fikirleri çıkabilir.

Çevik dönüşümün yoğun teknoloji kullanımı ve şeffaflık disiplinini tecrübe etmek için koronavirüs krizini kullanalım. Çevik dönüşüm çabası içindeki herkese kolay gelsin.