Yönetici Ne Yönetir?

first-time-manager

Yönetici eğitimlerimde kullandığım en önemli soru “Yönetici ne yönetir?” dir.

Elbette soruya gelen cevapların hiç biri yanlış olmaz. Her cevap büyük yap-bozun bir parçası gibidir.

Tecrübeden kaynaklı zihninizde beliren cevapların yanında yöneticiliğin bir de teknik açılımı var, gelin biz ona bakalım.

Yönetici üç şeyi yönetir:

  1. Strateji

Strateji, bir amaca ulaşmak için tercih edilen yollar ve bu yollar üstünde kullanılacak yöntemler bütünüdür.

Yönetici ise, şirketinin amaç ve hedeflerini gerçekleştirecek bölüm yol ve yöntemlerini tanımlamak ve bunları hayata geçirmekten sorumludur. Strateji kısa, orta, uzun vadeli olabilir.

Stratejiyi gerçekleştirirken pazarlar, ürünler, müşteriler, işler hakkında önceliklendirme yapmak ve önceliklere odaklanmak başarıyı getirir.

  1. İş 

Stratejiyi gerçekleştirecek yollar üzerinde farklı iş süreçleri çerçevesinde çalışırız.

Bölüm işlerinin istenen zamanda, miktarda, kalitede gerçekleştirilmesi bir yöneticinin ana görevidir. İstenen seviyenin ilerisine geçebilmekse katma değer üretmektir. Üst yönetim katma değer ürettirebilen yöneticileri sever, tercih eder, terfi ettirir.

  1. İnsan

Bir iş sürecini gerçekleştirirken bir veya birden çok insan görev alabilir.

Yönetici iş yapmaktan ziyade, iş yaptırtandır. Stratejisini gerçekleştirecek işlerin kimler tarafından, nasıl yapılacağını yönetici belirler.

En iyi yöneticiler ekibindeki insanların hangi mesleki ve davranışsal yetkinliklerde güçlü olduğunu bilirler. İşleri ekip üyelerinin güçlü yetkinlikleri üzerinden dağıtırlar. Çünkü insanların güçlü oldukları yetkinlikleri üzerinden zorladıklarında daha kısa sürede, daha fazla katma değer ürettirebileceklerini bilirler.

İnsan yönetimi ciddi bir takip, geri bildirim, geliştirme, motivasyon ve zorlama işidir. Ve bu beşini de iyi yapabilen yönetici bulmak pek zordur.

 

Performansı Adaletli Dağıtmak – Can Eğrisi Mi, Güç Eğrisi Mi?

Performans değerlendirme sistemlerinde çalışan performansının nasıl dağıtılacağı her zaman bir sorundur. Sorundur çünkü dağılım maaşlara yansır, kariyeri etkiler, işten çıkarılma nedeni bile olabilir.

20. yüzyıl boyunca çalışanların ağırlıklı 5’li skala ile değerlendirildiği performans ölçümlerinde son aşamada dağılım “Çan Eğrisi” ile yapıldı.

Çan eğrisinde hepimizin bildiği gibi çalışan sayısı bazında büyük yığılma “ortalama” performans çıkartanlara aittir. Bu yığılma %65-70 oranlarını bulur.

Ancak 2012 yılında Ernest O’Boyle ve Herman Aguinis, toplam 633,263 çalışanın dahil olduğu 198 vaka üzerinden yaptıkları çalışmada, performans dağılımının Çan Eğrisi – Normal Dağılım olarak gerçekleşmediği ortaya çıkarmışlardır. Araştırma sonucunda dağılımın Güç Yasası’na daha yatkın olduğu ortaya çıkmıştır.

Güç yasası dağılımına göre şirketlerin başarısı büyük oranda hiper-performanslı çalışanların emekleri ile gerçekleşmektedir. Biz buna özetle 20/80 Pareto Kanunu da diyoruz. Yani şirket sonuçlarının %80’i çalışanların %20’si tarafından çıkartılmaktadır.

Bu nedenledir ki, geçtiğimiz 5-7 yıllık perspektifte başta Google, Apple gibi teknoloji ve bilişim devleri performans takiplerini Güç Eğrisi dağılımı üzerinden anlamlandırmaya başlamış, Microsoft Çan Eğrisi dağılımını kullanmayı bırakmıştır.

Güç Eğrisi dağılımına geçmenin doğrudan etkilediği ilk iki süreç ödül yönetimi ve yetenek yönetimi. Özellikle ‘zorlu görevlendirme-stretch assignment‘ gibi yetenek yönetimi uygulamalarıyla hiper-performanslılar ürettikleri sıra dışı işlerin ödül karşılığını hızla almaya başlıyorlar. Bu da yetenekli çalışanların şirketlerine olan bağlılığını büyük oranda arttırıyor.

%20 oranındaki çalışanın adeta kutsandığı Güç Eğrisi dağılımında geriye kalan %80 çalışan da kendi içinde güçlendirici tanımlamalarla seviyelere elbette ayrılıyor;

  • Hiper-performanslılar
  • Hiper-performansa en yakın olanlar
  • Yüksek potansiyeller
  • Potansiyeli yüksek potansiyeller
  • Düşük performanslılar

*

Bizler kurumlarımızda ister Çan Eğrisi kullanalım, ister Güç Eğrisi, kanımca performansı adaletli dağıtmaktan önceli (nasıl dağıtıyoruz?) odaklanmamız gerek başka içeriksel meselelerimiz (ne dağıtıyoruz?) var. Örneğin, performans hedeflerimizi nasıl oluşturuyoruz? Yönetici sorumlu olduğu iş süreçlerini analiz ederek çalışan için performans ölçütlerine ve hedeflere dönüştürebiliyor mu?Hedefleri sağlıklı takip ediyor muyuz? Çalışanlar hedeflerini anlamış mı? Kabul etmiş mi? Çalışanlar ile yöneticileri arasında performans geri bildirimleri yapılıyor mu? Çalışan performans değerlendirme sistemi sayesinde geliştiğini düşünüyor mu?

Bunlar gerçekten İK için en zor sorular, değil mi? Sizce?

Öğrendiğini Uygulamak

Son on yıl içinde beynimizin nasıl çalıştığı ve hormonların günlük hayatımızdaki etkileri, iş dünyasının en cazip bulduğu konulardan ikisi haline geldi. Onlarca kitap yazıldı konular üzerine. Ben de bir çoğunu merakla okudum. Daniel Kahneman “Hızlı ve Yavaş Düşünmek”, David Eagleman “Beyin”, Richard H. Thaler ve Cass R. Sunstein’in “Dürtme”, Daniel J.Siegel “Akılgözü”, Charles Duhigg’in “Alışkanlıkların Gücü” kitaplardan ilk aklıma gelenler.

Kitaplarda zihnimi kurcalayan pek çok soruma cevap buldum. Örneğin ;

“Korku, endişe, kaygı duygularımı nasıl yönetebilirim?”

“Kendimi nasıl hızla motive edebilirim?” 

“Hobiler, sosyalleşmek, spor, sosyal sorumluluk çalışmaları, sürekli yeni bilgiler edinmenin beynimdeki olumlu etkileri nelerdir? Bu olumlu etkileri ürüne veya hizmete nasıl dönüştürebilirim?”

“Bir konu üzerine odaklanmak için neler yapabilirim?” 

“Geleceği düşünmek ve planlamak konusunda kendimi nasıl geliştirebilirim?”  

“Yeni, olumlu alışkanlıklar nasıl kazanabilirim veya olumsuz olanlardan kurtulabilirim?”

“İçine girdiğim çatışmaları nasıl olumlu sonuçlandırabilirim?” 

“Karar alma sürecimi daha akıllı nasıl yönetebilirim?” 

Elbette bilgi ile buluşmak, yukarıdaki soruların cevaplarını günlük hayatımda uygulama becerisini bana kazandırmadı. Çünkü bilmek bir şey, uygulamaksa bambaşka bir boyut. Uygulamacı olmak bir parça çalışkanlık, bir parça özgüven, dönüşüm sürecinde bolca azim gerektiriyor. Yol üstünde yaptığımız hatalar da cabası.

Peki ben okuduğum bilgileri öğrenerek uygulamaya dönüştürmek için neler yapıyorum?

  1. Kitap okurken önemli bulduğum yerlerin altını renkli kalemlerle çiziyorum ve numaralayarak, şemalaştırarak sayfa kenarlarına özetler çıkartıyorum. (tahmin edersiniz, kitapların durumu içler acısı ! )
  2. Öğrenme piramidinden biliyoruz ki, insan en çok öğretirken öğrenir. En kısa sürede, ki bu süre on beş gün diyebilirim, etrafımdaki en az üç kişi ile bilgiyi birebir paylaşıyorum. Bilgi, eğitimlerimle bağlantılı ise derhal sunumlarıma ekleyerek kullanmaya başlıyorum.
  3. Yeni bilgiyi anlatımımı görseller, çizgi, şekil ve şemalarla desteklemeye çalışıyorum.
  4. Benzer konu üzerine okuma yapmaya devam ediyorum, okudukça bilgi pekişiyor, güçleniyor, ikna oluyorum ve uygulaması kolaylaşıyor.
  5. Sürekli denemeler yapıyorum. Çünkü her aklıma yatan elimden düzgün çıkmıyor, davranışlarıma istediğim tonda yansımıyor. İşte bu bol çam devirdiğim, canımı oldukça yaktığım aşama oluyor.
  6. Aklıma ulaşan bilginin benimle bütünleşerek özgünleşmesinin zaman alacağını (en az 18 ay) biliyorum. Yılmadan denemeye, uygulamaya devam ediyorum.

Beynimizin elastik bir yapısı olduğunu unutmamalıyız. Bedenimizin eskimesini, yaşlanmasını önleyemiyoruz. Ancak beynimiz tam tersi, o bizim eserimiz. Bakarsak bağ, bakmasak dağ oluyor. Bir insanın hayalini kurduğu kişiye dönüşmesinin önünde hiç bir engel yok. Yeter ki istesin ve bu amaçla her gün bilinçli emek sarfetsin.

Size ayrıca bir tüyo vereyim; eğer beyninize şekil verme yolunun yolcusuysanız, sizinle benzer yolculukta olanlarla yolunuz sıklıkla kesişecek ve birlikte, işbirliği içinde yolculuk çok daha verimli, hızlı, keyifli olacak.

Destek Ekibi

Hayat, korku, kaygı, endişe doludur.

Başarılı insanların yanında onların korku, kaygı, endişelerini cesaretle yönetmelerini sağlayan ‘destek ekipleri’ vardır. Destek insanlar bir sözleri, bir davranışları, kimi zaman da sadece varlıklarıyla bize güç ve akıl verirler.

Destek kişiler bazen eşimiz, bazen bir dostumuz, bazen de hiç tanışmadığımız bize ilham veren bir tarihi kişilik olabilir.

Destek ekibimizin kalitesi, yetkinlik zenginliği bu hayatta nerelere kadar gidebileceğimizin göstergesidir.

Hepimiz birer seçme yerleştirmeciyiz, başta kendi hayatımızı ilerletirken. Hayat solo değil, bir takım oyunudur. Eğer hayatımızda bir tıkanıklık varsa, bu bize verilmiş bir mesajdır: Destek ekibini güçlendir.

Kaynağım İnsan 9 Yaşında !

9 Ekim 2009’da başlayan Kaynağım İnsan yolculuğum 9. yılını tamamladı.

Geçen dokuz yılda ne çok şey öğrendim yazarken.

Kendimi keşfettim.

Yanlışlarımı düzelttim.

Mesleğimde, aklımda, ruhumda ilerledim.

En çok da Kaynağım İnsan’la insan biriktirmeye başladım coşkuyla. Öğrenciler, meslekdaşlar, farklı uzmanlık alanlarından üstadlar, bambaşka sektörlerden yöneticiler, profesyoneller, patronlar … saymakla bitmez.

Kaynağım İnsan beni öğrendiklerini, okuduklarını, yaptıklarını, yazdıklarını “öğreten” kıldı. Ben öğretmen oldum sonunda.

Öğretmenlik çok yönlü derinliği getirdi ve meslek yolculuğumda beni aradığım kulvara soktu.

Kaynağım İnsan ile geçen 9 yılımın her günü akıl evrenimde bir galaksi, bir gezegen, bir yıldız gibidir. Kara delik kıvamındaki günlerimi de asla unutmuyorum.

Ben iki evrenin varlığını keşfetmiş bir insan olarak kendimi çok şanslı sayıyorum. Birisi kafamı kaldırıp gökyüzüne baktığımda orada olduğunu bildiğim, diğeri ise klavyemin tuşlarında parmaklarımı dolaştırarak, danışmanlık ve öğretmenlik yaparak içine girdiğim Kaynağım İnsan (İpek) evreni.

Nice yıllara Kaynağım İnsan, iyi ki varsın 🙂

 

 

Nasıl Bir Ekip?

İş hayatının biricik değeri insan. 21. yüzyılda onun aklı, yaratıcılığı, çalışkanlığı paradan çok daha kıymetli. Ancak biricik olan insandan daha kıymetli bir değer daha var ki şirketlerde, herkes onun peşinde, herkes onu iyileştirme, geliştirme, coşturma isteğinde: EKİP

Hepimiz öyle veya böyle, bir veya birden çok ekip içinde çalışıyoruz veya işbirliği içindeyiz. Ekip çalışması gerçekten zordur. Neden mi? Çünkü insan zordur. İnsanın kendisini yönetebilmesi yanında, bir de birlikte çalıştığı insanların duyguları, davranışlarını anlaması, idare etmesi imkansızı başarması gibi bir şey diyebiliriz.

Ekip çalışmasına entegre olabilmek için bence bireyin atması gereken en önemli adım iş hayatında kaç tip ekiple karşılaşabileceğini bilmesidir. İş hayatında 3 tip ekip bulunur ve bu tipolojiler durumsaldır;

  1. Futbol tipi ekip: Ekip üyelerinin yetkinlikleri ve görevleri bellidir. İşin yürümesi için sıkı paslaşma, stratejiler gerekir. Ekip üyelerinin görevleri arasında etkileşim ve geçişgenlik yüksektir. Bir ekip üyesi eğer gerekirse diğer ekip üyesinin işini bir seviyeye kadar üstlenebilir.
  2. Beyzbol tipi ekip: Ekip üyelerinin işleri nettir. Geçişgenlik yoktur. Birinin görevi bitince diğer ekip üyesinin işi başlar.
  3. Tenis tipi ekip: Ekip üyelerinin hepsi aynı seviyede iş bilir. Her işi hepsi aynı kalitede ve seviyede yapabilir. %100 geçişgenlik vardır.

Ekip çalışması dinamiktir. Bölümünüzde iş gereği futbol tipi ile çalışırken, bir proje gereği tenis tipi ekip modeline geçiş yapabilirsiniz.

Bu üç tip ekipten hangisinin kullanılacağını işin gereği, alacağı zaman, riski, gereken yetkinlik seti belirler. Biri diğerinden daha iyidir diyemeyiz. İyi yöneticilerin işi, hangi iş için, kimler ile, ne tip ekip çalışmasına ihtiyacı olduğunu anlaması ve bu yönde ekibi kurup yönetmesi, yönlendirmesi, gerektiğinde tip değiştirmesi ve ekibi esneklik için motive etmesidir.

Hepinize etkili, etkin ve verimli ekip çalışması dilerim.

 

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – III

‘Lider doğulur mu, olunur mu?’ sorusuna cevap olarak “ikisi birden” dedikten sonra, yazımın ilk ve ikinci bölümünde konuya yaklaşımımı paylaşmaya başladım.

Liderleri diğer insanlardan farklılaştıran iki ana yetkinliği vardır:

  • Motivasyon; doğuştandır. 
  • Problem çözmek; öğrenilir.

Problem çözen liderlerin ise bu süreçte beş ana unsurda ustalaştığını görüyoruz:

  1. Düşünmek (yazımın ikinci bölümünde inceledim)
  2. İletişim – etkileşim
  3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak
  4. Aksiyona geçmek
  5. Sonuca ulaşmak

Yazıma kaldığım yerden devam ediyorum.

2. İletişim – Etkileşim

Liderin, gerek kendisi, gerekse çevresi ile olan iletişim ve etkileşim yetkinliği, hem duygusal zekası, hem de rasyonel beynini en etkili şekilde kullanmasını gerektirir.

Problem çözebilme sürecinde, ⇒iletişim ve ⇒etkileşim için belki de ‘diğer dört unsurdan bir adım öne çıkandır’ diyebiliriz. Çünkü bu başlık altında ekip çalışması, işbirliği, ağ kurmak(networking), müzakere, ikna, beden dili ve daha pek çok alt yetkinlik bulunuyor.

⇒İletişim

İletişim, insanlık tarihinin kendisidir. İnsanlar farklı yollar kullanarak birbiri ile iletişime geçebildiği andan itibaren bir araya geldi, gruplar, topluluklar, şehirler, devletler, medeniyetler kurdu. Çin, iletişim yöntemlerini en iyi kullanan medeniyet olduğu için bin yıllarca öncesinden bugüne varlığını sürdürebiliyor.

İnsanın iletişim sürecinde kullandığı altı yöntem var;

a. Konuşmak; en kolay ve en tehlikeli iletişim yöntemidir. Tehlikeli deyince belki şaşırdınız. Açıklayayım:  En iyi liderler az konuşurlar. Onların neden az konuşmayı tercih ettkilerini hiç düşündünüz mü? Çünkü bir insan konuşurken düşünür (lütfen yazımın düşünme bölümünü okuyunuz) . Rasyonel şekilde düşündükçe, analiz ettiği konu hakkında duyguları önlenemez şekilde dalgalanır. Bu dalgalanma, dinleme durumdaki taraflara istikrarsızlık olarak gider. Diğer taraftan, insanın ne konuştuğu değil, karşısındaki kişilerin ne anladığıdır önemli olan ve sıklıkla anlatılmak istenen ile anlaşılan çok farklıdır. Kısacası, konuşmak çok risklidir. İyi liderler, lüzumsuz risklere girmezler. Konuşmazlar. Konuşacakları zaman da riski aza indirgemek adına hitabet sanatını yani retorik tekniklerini özenle kullanırlar.

b. Dinlemek; en iyi liderlerin üstad oldukları yöntemdir. Empati, sadece ve sadece karşımızdaki kişiyi dinlediğimizde kurulur. Dolayısıyla, analitik dinleme yapabilen liderler, karşısındaki kişinin beynine girerek, o kafanın içinde ne var, ne yok çok rahat analiz edebilirler.

c. Yazmak; çok ortak bir özellik olarak iyi liderin yazma yetkinliğinin çok güçlü olduğunu görüyoruz. Sözler uçucu, yazı kalıcıdır. Yazmak, düşünme mekanizmasını harekete geçirir. Dolayısıyla tarihe malolmuş Atatürk, Churchill, Gandhi, Mandela gibi liderlerin neden sürekli yazdıklarına şaşırmamak gerekir. Çünkü onların şiddetle düşünmeye ihtiyacı vardı. Kitap, günlük, mektup yazmak, not tutmak en iyi lider konumuna çıkmış insanların ortak tutum seti içinde yer almaktadır. Arşiv yazmak ve korumak, yukarıda değindiğim gibi Çin medeniyetinin bugünlere kadar gelebilmesindeki en önemli unsur olarak kabul edilmektedir. Yazmak, sürdürülebilirliktir.

d. Okumak; Kitap, kaynak okumak çalışkanlıktır, disiplindir. Kendini tanımanın en akıllı yolu kitap okumaktır. Okuduğunuz her cümlede kendinize bir adım daha yaklaşır, hayat tercihlerinizi, stratejilerinizi, hedef ve hayallerinizi şekillendiririz. İşinin ehli olan insanların beyinlerine entegre oluruz. Çok yönlü bilgiyi sentezler, kendinize yeni ufuklar açarız.

e. Soru sormak; dinlemenin önemini yukarıda vurgulamıştım. Liderler için soru sormak yöntemi, konuşmak ve dinlemenin bağlayıcısıdır. En iyi liderler, neyi dinleyeceklerini dikkatle seçen insanlardır. Çünkü zaman kıymetlidir. Bu nedenle onlar soru sorarak dinlemek istedikleri konuya kanal açarlar. Dinleme süreçlerini yeni sorularla derinleştirirler. Soru sormak, empati kurabilmenin en önemli aracıdır. Türk iş dünyasında soru sorarak iletişim kurma yöntemini en etkin kullanan liderlerden biri merhum Vehbi Koç’tur.

f. Beden dili; iletişimde elbette ağızdan çıkan kelimeler çok önemlidir. Fakat onlardan çok daha önemli olan beden dilimizdir. Beden dili, jest ve mimiklerimiz yanında, zihinsel frekansımızı da kapsar. Odaklanma frekansı olan gama frekansını etkin kullanabilen insanların müzakere ve ikna süreçlerinde çok başarılı olduklarını görüyoruz.  Beden dilinin, karşılıklı iletişim süresindeki ağırlığı %70’dir ve bu nedenle iyi liderin sadece fotoğraflarında sergiledikleri beden dillerinden bile pek çok mesajı kitlelerine rahatlıkla iletebildiklerini görüyoruz.

⇒ Etkileşim

En güçlü liderler, tek başlarına bir hiç olduklarını bilirler. Bu nedenle ekip çalışması , ağ gücü (networking) ve işbirliğine yürekten inanırlar. Zaten ortak aklı yaratmak ve kullanmak onların gerçek ustalığıdır.  Bu ustalığı sergileyebilmek çok ciddi boyutlarda duygusal zeka ve rasyonel beyin gerektirir. En güçlü, özgüveni tam liderler etraflarına en az kendileri kadar güçlü insanları özenle seçerler.

Problem çözme sürecinde, liderin insanlarla etkileşimde en önemli vurgum ego yönetimi üzerine olacak. Meslek hayatım boyunca pek çok yönetici ve lider ile çalıştım. Bu insanlar arasında en saygı duyduklarım, başkalarıyla olan etkileşimlerinde egolarını doğru yönetebilenlerdir. Onlar yürekleri ile elinizi sıkıp, akılları ile gözlerinizin içine tebessüm ederek bakarlar. Samimidirler. Kendilerini ön plana çıkarmak gibi bir kaygıları yoktur. Konuşmak yerine soru sormayı tercih ederler. Merakla dinlerler, empati kurarlar. Amaçları sizi tanımaktır. Onlar birer beyin avcısıdır ve bundan büyük keyif duyarlar. Çünkü onlar için karşılarına çıkan her insan potansiyel bir fırsattır.

Son derece kötü bir insan yöneticisi olarak ün yapmış olan merhum Steve Jobs birlikte çalıştığı insanlara yaklaşımını şöyle özetler;

A klas insan A klas insanla, B klas insan, C klas insanla çalışır. Ben en iyilerle onlara ne yapmalarını söylemek için değil, bana ne yapmam gerektiğini söylesinler diye çalışıyorum

Yüksek egosu ile bilinen Steve Jobs’a “Nasıl başardınız?” diye sorduklarında ise cevabı kısadır; “Yardım istedim“.

En başarılı liderler, herşeyden önce egolarını en rasyonel şekilde fırsata dönüştürebilenlerdir.

Çok benzer bir performansı Fiba Holding’in sahibi Hüsnü Özyeğin’de de görebiliyoruz. Birkaç yıl önce katıldığım bir organizasyonda dinleme şansına eriştiğim Hüsnü Özyeğin’e “Nasıl başardınız, bir cümle ile anlatır mısınız?” diye soran yöneticiye cevabı “Bir cümle değil, tek kelime” demişti, “Networking (ağ kurmak)” . Bu alçakgönüllü tek kelimenin altında şimdi ‘Bir Dünya Kurmak” isimli kitabı var, okumanızı tavsiye ederim.

İş hayatının sadece sayılar ve paradan ibaret olmadığını, ekiplerindeki ve işbirliği içinde oldukları insanların, hem rasyonel, hem duygusal zekalarını birbiriyle uyumlu yönetilebilen liderlerin sürdürülebilir başarıya ulaştıklarını anlatan bir diğer önemli iş kitabı Simon Sinek’in ‘Patron Değil, Lider Ol‘udur.

Ekiplere iş yaptırmak, problem çözdürmek üzerine okumanızı tavsiye edeceğim bir diğer kitap Larry Bossidy ve Ram Charan’ın “Execution”ı olacak. GE’nin efsane CEO’su Jack Welch’in oldukça katı liderlik kodlarını anlatan bu eser bir dönem bütün yöneticilerin başvurduğu referans kitaptı. “Toplam vaktimin %70’ini insanlar alıyor” diyen Jack Welch’in yarattığı 9’lu yetenek ızgarası, şirket akademisi gibi uygulamalar halen insan kaynakları yönetiminin en önemli yapı taşları arasında yer alıyor.

Liderin üstlenmek zorunda olduğu ekip çalışması dinamiklerini çok kapsamlı inceleyebileceğimiz önemli bir kaynak, Acar Baltaş’ın “Ekip Çalışması ve Liderlik” kitabıdır. Sadece bu eser değil, Acar Baltaş’ın bütün kitaplarının başta İK’cılar olmak üzere, iş hayatındaki herkesin kütüphanesinde olması gerektiğini düşünenlerdenim.

Son olarak, kitap ayrımı yapmaksızın, bütün zamanların bana göre en muhteşem yönetim, strateji, gelişim, değişim yazarı Peter Drucker‘ın bütün kitaplarını iş hayatında etkin iletişim, etkileşim içine girerek problem çözebilen insan ve lider haline dönüşebilmek adına okumanızı tavsiye ederim. Onun şu sözleri ile iletişim – etkileşim bölümünü bitirmek en uygun olacaktır:

“İletişimde en önemli şey, söylenilmeyeni duymaktır”

3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak

(devamı gelecek yazıda)

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – II

Lider doğulur mu, olunur mu? sorusuna cevap vermek üzere başladığım yazımın ilk bölümünde, “hem doğulur, hem de olunur” diye yaklaşımımı tanımladım ve iki ana davranışsal yetkinliğe yüksek seviyede sahip insanların başarılı liderlere dönüştüklerini belirttim.

  • Lider Doğmak: 1. Yetkinlik, Motivasyon, iş yapma, başarma isteğidir. Bu isteklilik hali, lider tarafından cesaretle ve azimle özgün şekilde, sürekli sergilenir.

Motivasyon duygularla doğrudan bağlantılıdır. Korku, kaygı, endişe gibi amigdala kaynaklı olumsuz duygularını, enerjilerini frenleyerek olumluya dönüştürebilen liderler, liderlik yolunda ikinci yetkinliğe eş zamanlı adım atarlar: problem çözmek.

  • Lider Olmak: 2. Yetkinlik, Problem Çözmek – rasyonel beynimiz (prefrontal korteks) kaynaklı iletişim, analitik düşünme, plan yapma, bilgi ve metot kullanma, aksiyona geçme, sonuca ulaşmamız.

Yüksek motivasyonlu bir insanın karşısına çıkan problemi çözebilmesi için 5 unsura ihtiyacı vardır ve bu unsurlar sarmal bir yapıya sahiptir. Yani bir problemin çözümü, başka bir problemin de başlangıcı olacaktır.

  1. Sürekli düşünmek 
  2. İletişim – etkileşim
  3. Bilgi ve metod bilgisi kullanmak 
  4. Aksiyona geçmek
  5. Sonuca ulaşmak

Problem çözmek ve bu yetkinliğin neden ana yetkinlik olduğunu anlamak istiyorsak köke inmemiz gerekir. O zaman size çok kritik bir soru sorucağım: Problem nedir?

Cevabı arıyorsanız size tavsiyem en yakındaki aynaya gidin ve aynadaki yansımanıza bakın. İşte size ayaklı cevap, karşınızda duruyor. Problem, insandır. İnsanlar düşünebildiği için problemler var. İnsanlar, düşünen beyinleri(prefrontal korteks) ile kurgular, tasarımlar, icatlar yaptıkları, sonra da kendi kurgu, tasarım, icatları içinde çarpıştıkları, kayboldukları, dağıldıkları, bozuldukları, yanıldıkları, çıldırdıkları ve bunu bıkmadan usanmadan yüz binlerce yıldır yaptıkları için problemler var.

1. Sürekli düşünmek 

İnsan ve problem çözmek ikilisinin büyülü ön faaliyetidir düşünmek. Dolayısıyla liderin problem çözme yetkinliğinden bahsedeceksek önce liderin düşünebilme alt yetkinliğinin ne olduğunu incelememiz, nasıl çalıştığını bilmemiz gerekir. 

İnsanın düşünme yetkinliği üzerine 2002 yılında iktisata davranışsal yaklaşımı ile Nobel ödüllü kazanan Daniel Kahneman’ın ‘Hızlı Ve Yavaş Düşünmek’ kitabını okumanızı şiddetle tavsiye ederim.

Daniel Kahneman, herhangi bir problem karşısında düşüncelelerimizin nasıl şekillendiğini bilimsel olarak anlattığı kitabında Sistem 1 ve Sistem 2’den bahseder. Sistem 1, hızlı, içgüdüsel(sezgisel), otomatik çalışır (motor beyin). Sistem 2 ise yavaş, analitik, sorgulayan ve tembel olandır. Bizler gündelik hayatlarımızda %80-90 oranında Sistem 1, yani davranışsal alışkanlıklarımızla, düşünmeden yaşarız. Örneğin sabah uyandığımızda gözlerimizi açmak bir alışkanlıktır, otomatiktir. ‘Gözlerimi açsam mı, açmasam mı?’ diye düşünmeyiz.

İş hayatımızda problem çözmek için devreye girmesi gereken ise Sistem 2’dir. Maalesef gündelik ve iş hayatımızda Sistem 2 zorunlu olmadıkça devreye girmez çünkü tembeldir. Bir durumu analitik şekilde analiz etmek, sorgulamak, yeniden kurgulamak ve sonuca gitmek zahmetlidir. Bu nedenle pek çok insan karşılaştıkları problemleri çözmek yerine, kolay olan ve Sistem 1 üzerinden çalışan ‘bahaneler’ ile yaşamayı tercih eder.

Lider olmak, Sistem 1’e akıllı davranışsal alışkanlıklar tanımlamak ve Sistem 2’yi etkili şekilde kullanabilmeyi gerektirir.

Sistem 2’yi etkili kullanabilmek çalışkanlıktır. Liderin zihinsel çalışkanlık oranı arttıkça çıkartığı sonuçlar da gelişecektir.

Sistem 2, karşımıza çıkan problemler hakkında, düşünme tabanlı analitik analizler yapmak, araştırmak, sorgulamak, karar vermek, plan yapmak gibi diğer alt zihinsel yetkinliklerle çalışır.  Ancak bu yazıda diğer düşünme tabanlı alt yetkinliklere detaylı girmeyeceğim.

Düşünmek hakkında son eklemek istediğim konu, bir insanın düşünme edimine gerçekleştirebilmesi için ya konuşuyor, ya da yazıyor olması gerektiğidir. Düşünme sürecimizin serserice dağınık değil, analitik şekilde düzenli çalışıyor olması için ‘giriş-gelişme-sonuç’ akışını takip edebilmesi gerekir. Bunu da ancak konuşarak veya yazı yazarak sağlayabiliyoruz. Bu nedenle not tutmak, akıl defteri ve günlük yazmak, blog tutmak dünyaca kabul görmüş düşünme yöntemleridir. Aklına, bilgisine, ahlakına güvendiğimiz bir kaç dostumuz ile problemlerimizi konuşmak ise, ortak aklı kullanarak probleme çözüm düşünme prosesinin en önemli tavsiye edilen disiplinidir.( * ) 

2. İletişim – etkileşim

(devamı gelecek yazıda)

.

( * ) Gerçek Kuzeyini Keşfet – Bill George 

Görsel: Problem Sarmalları

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – 1

Yönetici eğitimlerinde üstüne en çok konuştuğumuz sorulardan birisidir liderlik; lider doğulur mu, olunur mu?

Cevap: İkisi de.

Çok lafı uzatmadan cevabı hemen vereyim istedim. Cevabımın açıklaması ise yazımın takip eden paragraflarında gelecek.

Einstein’in iş hayatımda ana prensip olarak aldığım bir sözü vardır: “Bir şeyi basitçe anlatamıyorsan anlamamışsın demektir“. Bu söz, etrafı kelime kalabalıkları ile doldurmadan ‘azla çoku’ verebilmek sanatıdır.

Ben de bunca okuma, bunca tecrübe sonrasında liderlik için iki ana davranışsal yetkinliği masaya koyuyorum. Bu iki ana yetkinlikten birincisi doğuştan, Allah vergisidir, ikincisiyse birincisinin gerçekleşme seviyesi çerçevesinde sonradan oluşur, güçlenir ve zirveye çıkartır.

  • Lider Doğmak: 1. Yetkinlik, Motivasyon – duygusal beynimiz (limbik sistem) kaynaklı iş yapma isteğimiz.

Eğer bireyin motivasyonu nasıl bir zorlukla karşılaşırsa karşılaşsın düşmüyorsa, her sabah güne yeniden doğmuşcasına coşku ve istekle başlayabiliyorsa, onu hiç bir güç hedeflerinden alıkoyamıyorsa, işte bu gruptaki insanlara biz lider diyoruz. Onlar sorumluluklarının her zaman farkındalar, bahane üretmiyorlar, akıllı risk alıyor ve duygularını kontrol edecek özgün yollarını kendilerine tanımlayabiliyorlar.

Bilimsel olarak motivasyon seviyemizi, duygu merkezimiz limbik sistem belirler. Bazı insanlarda doğuştan motivasyon seviyesinin yüksek olmasına neden olan limbik sistem mekanizmasının nasıl çalıştığını, ana yetkinliklerini, nasıl geliştirilebileceğini merak edenler için sizlere okumanızı önereceğim kitap; Richard Davidson’ın “Beynimizin Duygusal Hayatı”dır.

Diğer taraftan Daniel Goleman’ın Duygusal Zeka adlı baş yapıtında bir insanın duygu yapısı analitik şekilde analiz edilmiştir.

Richard Davidson ve Daniel Goleman ikilisinin birlikte yazdığı ve 2017’de piyasaya çıkan “The Science Of Meditation” kitabında ise, duygusal zekamızı hoşnut tutmamızı, hatta geliştirmemizi sağlayan mediyasyon tekniklerinin içeriğini çok kapsamlı inceleyebilirsiniz.

Sözün özü bilim diyor ki, bazı insanların limbik sistemleri içindeki korku, kaygı, endişe merkezi amigdalayı iyi yönetebilmeleri doğuştan gelen güçlü bir yetkinlik. Bu onların duygusal olarak daha cesaretli ve dirençli tutumlar sergilemesini sağlıyor. Yani en iyi liderlerin motivasyonlarının çok yüksek olmasının birinci ana nedeni, Seth Godin’in “Kilit Adam” kitabında da yazdığı gibi, bu insanların amigdalalarını diğer insanlara kıyasla daha etkili kullanabilmeleri ve içinde bulundukları sistem içindeki bozukluklara cesaretle muhalefet edebilmeleri. Hatta sistemi düzeltemedikleri aşamada mücadeleye girerek, kendi tasarladıkları yeni sistemi tanımlamaları ve uygulamaya alabilmeleri.

  • Lider Olmak: 2. Yetkinlik, Problem Çözmek – rasyonel beynimiz (prefrontal korteks) kaynaklı analitik düşünme, plan yapma, aksiyona geçme, sonuca ulaşmamız.

 

Devamı: Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – II  

 

Bakü İK Zirvesi 2017’nin Ardından

Bakü İK Zirvesi 2017, 8 Aralık tarihinde en ince detayına kadar düşünülmüş bir organizasyonla gerçekleşti. Azerbaycan’ın en büyük İK etkinliğinde, ilk defa Azerbaycanlı meslekdaşlarımla birlikte olmak benim için son derece heyecan verici ve öğreticiydi diyebilirim.

Zirveye Davet

Zirveyi organize eden GRC LLC, Business Management School-BMS ve HRengineering Platformu, Ekim ayı başında benimle bağlantıya geçti. Organizasyon hakkında genel bilgiyi paylaştıktan sonra, 2017’nin ana konusunu “İşveren Markası” olarak saptadıklarını belirttiler. İşveren markasının Azerbaycan İK dünyası için yeni olduğunun altını çizdiler ve oldukça zor bir konu hakkında konuşma yapmamı istediler:

“Toplu işten çıkarma gibi zorlu zamanlarda İK işveren markasını nasıl yönetmelidir?”

Bu soruyu, işveren markası kavramını İK’nın gündemine yerleştiren Simon Barrow’a, Boğaziçi Üniversitesi’nde yapmış olduğu konuşma sonrasında söz alıp yöneltmiştim. Ne kadar enteresan ki, gün geldi, sorduğum soru böyle önemli bir zirvede konuşma konusu olarak masama geldi. 🙂

Hazırlık 

‘Kalbi sıkıntılı’ olan hastaya ‘mide’ ilacı önermek istemediğim için, konuşma içeriğimi oluştururken bayağı ders çalıştığımı söylemeliyim. Azerbaycan’da iş piyasası nasıl, işe alım süreçleri nasıl yürütülüyor, tercih edilen kurum ve şirketler hangileri ve neden, iş piyasasında yaşanılan en büyük problemler neler, işgücünün işverenden en önemli beklentileri neler, İK’cıların gündeminde bugünlerde hangi konular var gibi soruların cevaplarını alarak, bulmaya çalışarak sunumumu dikkatle oluşturdum ve geri sayıma başladım.

Zirve Başlıyor 

Zirve günü ‘eski şehirdeki –turistik gezi ayrı anlatılmalı 😉 – ‘ hotelimizden eski dostum ve Willis Tomers Watson’ın kıdemli danışmanı Alim Erginoğlu ile birlikte ayrıldık. Zirvenin organize edildiği Bakü’nün en gösterişli oteline vardığımızda katılımcılar salonda yerlerini almışlardı. Konuşmacılara ayrılan ön sıralara yerleştik, coşkulu zirve müziği, alkışlar eşliğinde güne başladık.

Akış

Zirvede söz alacak sekiz konuşmacı dörtlü iki ayrı gruba ayrılmıştı. Sabah saatlerinde Alim Erginoğlu’nun yer aldığı birinci grup topluca sahneye alındı. Ben öğleden sonra konuşma yapacağım için, kahve aralarında ve öğle yemeğinde bütün dikkatimi Azerbaycanlı meslekdaşlarımla tanışmaya ve sohbet etmeye odakladım. Bol bol fotoğraf çektirmeyi de ihmal etmedim.

Konuşma Zamanı

Zirvenin öğleden sonraki bölümünde, ikinci grupta yer alan dört konuşmacı olarak sahnede yerimizi aldık.

Türkçe Farkını Farketmek

Her konuşmacıya verilen süre 25 dakikaydı. Konuşma süremi en etkili şekilde kullandığımı düşünüyorum. Konuşmamı Azerbaycanlılar rahatça anladıkları için Türkiye Türkçesiyle gerçekleştirdim. Dört konuşmacının paylaşımları bittiğinde salondan gelen sorulara cevap verdik. Soruların çoğunun bana yöneltilmiş olması vurguladığım konuların katılımcılar tarafından beğenildiğinin tatlı bir sinyaliydi ve büyük mutluluk duydum. Tek üzüntüm, soru cevap bölümü süresince benim Azerbaycan Türkçesini anlayamamam oldu. Soruları doğru anlamak, yanlış veya ilgisiz cevaplar vermemek için maalesef İngilizce çeviri desteği almak zorunda kaldım.

Kapanış ve Teşekkür

Zirvenin son dakikasına kadar salondan tek bir kişinin ayrılmaması ayrıca beni şaşırttı. Doğrusu bu, İstanbul’da gerçekleşen İK zirvelerinde yaşadığımızdan çok farklı bir görüntüydü. Kapanışı, katılımcılar ve organizasyonu düzenleyen ekibi coşkuyla kucaklayan aşağıdaki büyük, kapsayıcı fotoğrafla yaptık.

İyi ki davet edildim, iyi ki Bakü’deki İK zirvesinin bir parçası oldum.

Beni davet eden BMS’in kurucusu ve direktörü Elvin Çapay ve bütün BMS,  GRC LLC ve HRengineering Platformu ekiplerine Kaynağım İnsan üzerinden de çok teşekkür ederim. Bir onurdu 🙂