Kategori arşivi: Seçme Yerleştirme

Evde Korona Günlüğü, Gün 48, 8 Mayıs 2020

Yine yoğun bir günün akşamındayım.

Sabah proje toplantısı, öğlen Instagram canlı yayını, öğleden sonra sevgili üstad Hasan Tahsin Güngör‘le evden çalışmak üzerine harika bir oturum ve son olarak yarın Azerbaycan’la gerçekleştireceğimiz canlı yayın için meslektaşım Zaur Zeynalov ve Elvin Çabay ile hazırlık toplantısı.

Her gün böyle bereketli geçsin ama lütfen yemek yiyebilmek için arada zamanım olsun !!!

(bu nasıl zaman planı İpek ❌ )

.

Yarın Zoom üzerinden yaparak Facebook’da canlı yayınlayacağımız Business Management School – Azerbaycan HR Talks’da konumuz İşe Alım Prosesine Modern Bakış.

Türkiye saati ile 16:00’da başlayacak canlı yayını buradan takip edebilirsiniz.

Sohbetimizi işe alım prosesinin 5 ana adımı üzerinden yürüteceğiz, herkesi bekleriz;

  1. Kaynaklandırma ve arama
  2. İnceleme, tarama
  3. Mülakat
  4. Değerlendirme
  5. Seçme ve teklif

.

Washington Post – 8.5.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (Toplam Vefat – Toplam Vaka ve ilk 23 ülke )

Korona Virüs Krizinde İK Neler Yapabilir?

Pek çok işverenin kadrosunun büyük kısmını evden çalışmaya yönlendirdiği sıra dışı zor zamanlardayız. Korona virüs pandemisinin yarattığı gerek ekonomik, gerekse psikolojik krize hiçbir şirket, hiçbir çalışan hazır değildi. Ancak oldu ve bizim bu süreçten kaynaklı şokumuzu bir an önce atlatıp, küçük de olsa günlük işlerimizden kazançlar yaratmaya odaklanmamız gerekiyor. Bu küçük çabalar bizim geleceğe olan inancımızı ve ümidimizi güçlendirecektir.

Korona virüsü krizi eninde sonunda bitecek. Sonrasında karşı karşıya kalacağımız ekonomik durum her ne olursa olsun, işveren ve çalışanlar, ortak aklı kullanarak, el ele verdikleri taktirde çarkın yeniden dönmesini en kısa sürede sağlayacaklardır.

Peki, şirketlerimizde insan kaynakları ynöetimi süreçlerinden sorumlu insan kaynakları yönetici ve uzmanları olarak bu zorlu dönemde neler yapabiliriz?

Öncelikli olarak pozitif kalmaya, olumlu düşünmeye özen göstermeliyiz. Her şeyin başının sağlık olduğunu unutmamalıyız. Sağlığımızı korumak için gerekli bütün önlemleri almalı, uyarıları ve yaptırımları takip etmeliyiz.

İkinci adımda ekip arkadaşlarımızla sürekli bağlantıda olmalıyız. Birlikten sinerji ve güç doğar. Bu birliktelikler sanal toplantılar ve/veya eğitimler şeklinde gerçekleştirilebilir. Etkinlikler bölüm içi, bölümler arası karma şekilde organize edilebilir. Bu aşamada şirketlerin liderlerine büyük rol düşecektir. CEO, genel müdür, genel müdür yardımcıları, bölüm müdürleri için gerçek liderlik yetkinliklerinin şimdi sergilenme zamanıdır. Birleştirici, sakinleştirici, motive edici söylem, önerilerle, hatta ekiplerine cep eğitimler vererek bilgi, tecrübeleriyle ekiplerini kucaklamalıdırlar. Ofis ortamından eve taşınan görüntülü iş diyalogları, hepimizin hafızasında, kariyerinde unutulmaz ve keyifli tecrübeler olarak yerlerini alacaktır.

Üçüncü olarak zorunluluktan kaynaklansa da, esnek çalışma modelinin sıcak uygulamasını yapıyor olduğumuzun farkına varabiliriz. Bu farkındalık ile şirketlerimizde hangi pozisyonların teknoloji desteğiyle uzaktan çalışmaya müsait olduğunu analiz edebiliriz. Kriz sonrası dönemde seçme yerleştirme süreçlerimizde şirketimizde çalışma ortam ve koşullarını farklılaştırabilecek, geliştirebilecek yeni istihdam modelleri tasarlayabiliriz.

Dördüncü nokta, geçmişten elimizde birikmiş, eksik kalan kayıt, veri işleri, süreç iyileştirme çalışmalarını tamamlamak olabilir. “Ah biraz vakit olsa neler yapacağız …” dediğimiz ne iş varsa, hepsini şu günlerde halledebilir, iş süreçlerimizi geliştirebilecek beyin fırtınaları düzenleyebiliriz. Projeler tasarlayabilir, gelecek için alternatif aksiyon senaryoları hazırlayabiliriz.

Beşinci konumuz ise mevcut pozisyon arayışlarımıza odaklanmak olabilir. Kriz sonrasında şirketlerimizdeki görüntünün ne olabileceğini tam kestiremesek bile, işlerin en kısa sürede düzene girmesi bu kriz günlerinde yapacağımız çalışmalarla olacaktır. Hali hazırda arayış içinde olduğumuz ancak kriz nedeniyle dondurduğumuz aday havuzlarımızı bu sefer filtresiz, detaylı inceleyebilir, uygun adaylar ile uzun listelerimizi hazırlayabiliriz. Hatta işe alımı kesin yapılacak pozisyonların ön telefon görüşmelerini gerçekleştirerek, evlerinde büyük ihtimalle olumsuzluk içinde beklemeyen adaylara umut ışığı olabiliriz.

Unutmayalım, korona virüsü krizi geçecek ve bizler şu günlerdeki emeklerimizle normal zamanlara daha hızlı dönebileceğiz. İnsan Kaynakları ekipleri olarak bu dönemde bize gerçekten büyük iş düşüyor. Haydi insan liderliğimizi gösterelim.

#covid19 #sokağaçıkmayasağıistiyoruz #insankaynaklarıyönetimi

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

Kurum Kültürü Nasıl Geliştirilir?

social collaboration_popup_popup

Kurum kültürü, bir organizasyon içindeki her seviyeden çalışanın ortak değerlerini davranışa dönüştürmesi ile oluşur. Formüle dökecek okursak;

Kültür = Değerler + Davranışlar

Kültür tanımda değerler temel ise, peki, bir insanın veya bir kurumun değerleri nasıl oluşur? Bu sorunun cevabını da formülüze edebiliriz;

Değer = Değere konu olan kavrama yönelik duygularımız + değere konu olan kavrama yönelik düşüncelerimiz

Bir örnekle ‘değer’i açalım;

Sürekli gelişim, iş hayatında benim en önemli üç değerimden biridir.” ifadesinin gerisinde,
“Sürekli geliştiğimde çok mutlu/huzurlu/heyecanlı hissediyorum – duygu
“Sürekli geliştiğim takdirde çok başarılı/özgüvenli/üretken olacağımı düşünüyorum – düşünce

anlamları yatar. Değer içeren bir kavrama yönelik duygu ve düşüncelerimizin yoğunluğu, o değerin hayatımız üzerindeki şekillendirme gücüdür.

Bu kısa ve gerekli açıklamalardan sonra gelin kurum kültürümüzü nasıl geliştirebileceğimizin cevabını bulalım.

Kültürü oluşturan insanlardır. Bu nedenle kurum kültürünü incelerken ilk etapta yine her seviyeden çalışanın (patron, genel müdür, müdür, uzman, memur, eleman) bireysel değerlerine bakılması gerekir. Ekibin bireysel değerleri birbirleriyle ne kadar uyumlu ise, birlikte çalışma isteği de o kadar fazla olacaktır. Çünkü fizik kanunu der ki “benzer benzeri çeker”

Kurum kültürünü tanımlama çalışmalarında lider kişinin ve tepe yönetim ekibinin (patron, yönetim kurulu, genel müdür) bireysel değerleri ve bu değerleri ne derece davranışa dönüştürebildikleri kilit konumundadır. Çünkü bütün çalışanların kurumlarında ilk baktıkları, doğruyu, erdemi aradıkları kişiler onlardır. Onların “ortak değerlerimiz” dedikleri kavramlarla çelişen davranışları kurum kültürünün zayıflamasının gerisindeki en büyük faktördür. Çünkü şüphesiz ki, tepedeki kişilerin tutarsız davranışları da ekip tarafından aynen kopyalanacak, üzüm üzüme baka baka kararacaktır.

Kurum kültürünü geliştirme sürecinde ikinci en önemli süreç seçme yerleştirmedir. Bireysel değerlerinin farkında olan ve davranışlarında değerlerini yaşatan adaylar, İK ekiplerinin tercihi olmalıdır.

Mülakatlarımda veya eğitimlerimde “en önemli bireysel değerin nedir? sorusunu merakla sorarım.  Ardından, “güven”, “adalet”, “çalışkanlık”, “sürekli gelişim”, “üretmek”, “başarmak”, “sevgi”, “saygı”, “istikrar”, “değişim”, “merak”, “sorumluluk bilinci” vb. cevapların gerisindeki davranışların peşine düşerim takip eden sorularımla.

Şimdi düşünün, sizin kurumunuzda insanlar genel olarak nasıl gündelik davranışlar sergiliyor? Çalışkanlar mı? Motiveler mi? Birbirlerine saygılılar mı? Güvenilirler mi? Kendilerini sürekli geliştiriyorlar mı? Üretkenler mi? Sorumluluk bilinci taşıyorlar mı? … (lütfen cevap verirken adil olun)

Mevcut kadronuz için cevabınızı bilemem. Ancak kurum kültürünüzü güçlendirmek istiyorsanız, ekibinize yukarıdaki sorulara “kesinlikle evet” cevabını vermenizi sağlayacak, sözü ile davranışı uyumlu, kişisel farkındalığı yüksek, erdemli, yeni iş arkadaşları alın. Bir, iki yıllık perspektifte kurum kültürünüzün büyük oranda olumlu yönde geliştiğini göreceksiniz.

En Antipatik Aday

1*HrcVCmaYgBU_1chVyFfSgA

İş görüşmelerinde birbirinden farklı insanlarla karşılaşırız. Neşelisi, hırslısı, agresifi, çekingeni, resmisi, bilgilisi, çılgını ve daha niceleri …

İş görüşmesinde sorular soruları takip eder, cevapların bazısı tatminkar, bazısı orta karardır. En başarılı mülakat performansını ise mülakatçıyı yormayan aday çıkartır. Çünkü aday pozisyon için o kadar uygun ve hazırdır ki, soru sormaya bile gerek kalmadan istediğimiz bütün mesleki ve davranışsal yetkinlik potansiyelini önünüze teker teker serer. Ancak burada küçük bir parantez açmak gerekir, yormayan adaya denk gelmek çok zordur. Benim gibi tecrübeli İK uzmanlarının bile başına 5-10 defa gelebilen muhteşem bir tecrübedir.

Bir de iş görüşmesinde mülakatı yapan insanları yoran, zorlayan, hatta kızdıran aday profilleri vardır. Kimisi bu negatif yönlendirmeyi bilerek, kimisiyse bilmeden yapar. Peki hangi davranışlar adayı mülakatı yapan kişi gözünde antipatik konuma sokar?

  1. Görüşmeye geç kalanlar ve geç kaldığı için bahane uyduranlar.
  2. Başvuru formu doldurulması istenmiş ise eksik iş çıkartanlar. “Neden doldurmadınız? sorusuna “özgeçmişimde var” diyerek mülakatçıya ‘ders’ verenler.
  3. İş görüşmesine geldiği şirket hakkında bilgisi olmayanlar. “Neden bakmadınız?” sorusuna kötü bahaneler, hatta yalanla cevap verip karşısındaki kişiyi kandırabileceğini zannedenler.
  4. Görüştüğü pozisyonun ilanını okumadan gelen meraksız, ilgisizler.
  5. Ayrıldığı şirket ve/veya yöneticiler alehinde konuşan/dedikodu yapanlar.
  6. İlk fırsatta “Ücret ne kadar?”, “Mesai saatleri nedir? diye soranlar.
  7. Artık standardize olmuş iletişim, ekip çalışması, sonuç odaklılık, problem çözmek gibi yetkinlik sorularına hazırlanmadan gelenler,
  8. “Hayatta hiçbir başarısızlığım/ başarım yok” diyenler.
  9. “Çok ihtiyacım var, ne iş olsa yaparım” diyenler.
  10. Mülakatı yapan kişinin şahsına yönelik özel sorular yönelterek mülakatçıyı mülakata almaya çalışanlar,
  11. İngilizce dil bilgim akıcı yazıp, konuşma aşamasında “çok heyecanlandım, konuşamıyorum” diyenler.
  12. Birinci görüşme esnasında kendisi hakkında belirttiği tercihlerini (ücret, yan haklar, görev tanımı, yetkinlik seviyesi, vb.) ikinci veya üçüncü görüşlerde değiştirenler.
  13. Mülakatı yapan kişiye özellikle mesleki konularda “siz bilmeyebilirsiniz” veya panel mülakatta kendisine sadece meslektaşını muhatap alıp “siz bilirsiniz” diyerek diğer mülakatçıları yok veya bilgisiz sayanlar.
  14. Sorulara 8-10 kelimeyi geçmeyen aşırı kısa cümlelerle cevaplar üreten, ağızlarından kerpetenle bilgi almaya çalıştığımız samutlar.
  15. Yüzü gülmeyen, mülakat süresince şirket için yapabileceklerinden değil, sürekli yapmayacaklarından bahsedenler.

İş görüşmesi aslında kolaydır. Kime? Kişisel farkındalığı yüksek, olumlu ve dersini iyi çalışmış olanlar ve yukarıda yazılı olan 15 davranışı sergilemeyenlere.

Hepinize iyi görüşmeler.

İş Görüşmesinde Aradığımız Üç Değer

HWS-01

İş görüşmesi yapmak kolay bir iş değildir. Görüşmeyi yapan kişinin adayda ne aradığını biliyor olması gerekir. Ancak bazen aradığımız uygun kişinin yetkinlikleri net olmayabilir veya pozisyonun ihtiyaçları henüz tanımlanamamıştır. Böyle durumlarda ne yapmalıyız?

Görüşmede farklı nedenlerle yaşanan bulanıklık moralimizi bozmasın. Çünkü hangi meslek, hangi sektör, hangi yaş grubu, hangi eğitim seviyesinden olursa olsun, bütün adaylarda sorularımızla mevcudiyetini aramamız gereken ve iş hayatımdaki her insanın temelini teşkil eden üç değer bulunmaktadır;

  1. Motivasyon

Motivasyon en kısa haliyle isteklilik demektir.

Bugün motivasyonun nedir? Bu hafta, bu ay, bu yıl, önümüzdeki on yıl için motivasyonun nedir?” soruları aslında “Bugün ne istiyorsun? Bu hafta, bu ay, bu yıl, önümüzdeki on yıl ne istiyorsun?” sorularına denktir.

Türkiye’de yukarıdaki tipte motivasyon sorunları adayları bunaltır. Bunun nedeni görüşmeye gelen kişilerin çoğunlukla geleceğe yönelik net istek ve beklentilerinin bulunmamasıdır. Kişisel farkındalık düşüklüğü olarak değerlendirebileceğimiz bu durum görüşmelerde adayların kolaylıkla birbirlerinden farklılaşmasını sağlamaktadır.

Ne istediğini bilen ve isteklerini coşkuyla dile getirebilen insanlar, işe koyulmak ve iş başarmak konularında da benzer enerjiyi sergilerler.

Adayın iş motivasyonunu analiz ederken, mesleğinde yapmayı sevdiği ve sevmediği işleri sormak da karşımızdaki kişinin kurumumuza uygunluğunu anlamakta bize yardımcı olabilir.

  1. Etik Değerler

İş hayatında etik, birey ve grupların davranışlarını düzenleyen ilkeler veya standartlardır. İş hayatında neyin doğru, neyin yanlış olduğunu bilmek ve doğru olanı yapmaktır.

Etik değerler evrenseldir. Saygı, dürüstlük, adalet, sorumluluk, doğruluk, tarafsızlık gibi etik değerler dünyanın neresine giderseniz gidin iş hayatının temel taşlarıdır.

İş görüşmesi sürecinde adayımıza etik değerlere ne kadar bağlı olduğunu, sadece sözde değil, fiiliyatta da bu değerlere uygun çalıştığını anlayabileceğimiz sorular yöneltmeliyiz. Ben özellikle vaka analiz sorularını adayın etik değerler performansını anlamak konusunda kullanmayı tercih ettiğimi belirtmek isterim.

  1. Çalışkanlık

Bir işi bilmekle, o işi yapmak arasında büyük fark bulunur. Her akademik bilgiye sahip insan iyi icraatçı olmayabilir. Bunların ötesinde bir de çalışkanlık değeri devreye girer.

Bilmek, yapmak ve çalışkanlık, bu üç faktör bir adayda ayrı ayrı analiz edilmelidir.

Bir çalışanın kendisine verilen görev tanımı çerçevesinde sorumlulukları yerine getirmesi çalışkanlık göstergesi değildir. Görevlerin eksiksiz, zamanında, istenen kalitede gerçekleştirilmesi aslen sorumluluk bilincinin göstergesidir.

Çalışkanlık ise bunun ötesine geçebilmektir. Yani katma değer üretmek, yeni fikirler ortaya atmak ve bunları hayata geçirmek için fazladan emek sarf etmek, arkadaşlarının işlerine destek vermek çalışkanlık için güzel örnekler olabilir.

Çalışkanlık ile ilgili karıştırılmaması gereken bir başka konu ise çalışma saatleridir. Normal mesai saatlerinin ötesinde çok çalışan bireyler vardır ve bunu çalışkanlık kategorisine yerleştirebilirler. Ancak bu noktada, çalışkanlığı nicelik değil, nitelik analizi olarak yorumlamak daha doğru olacaktır. Kişinin gün içinde etkili çalışmasında bir engel mi vardır, yoksa fazla mesaiye gerçekten kurumuna katma değer üretmek için mi kalmaktadır?

.

İş görüşmelerinde motivasyon, iş etiği ve çalışkanlık değerlerinin peşinde olursak ve bu üç değerin örneklerini, vaka çözümlemelerini dinlemeye odaklanırsak, adayların pek çok mesleki ve davranışsal yetkinliğini de beraberinde analiz edebilmekte olduğumuzu görürüz.

Özgeçmişine Başarılarını Yaz !

AD8b7l

Hangi yaş grubu, hangi kıdem seviyesinden olursa olsun, hatta iş hayatına henüz atılmamış bir insanın da merakla sorduğu yegane soru; ‘Özgeçmişimi nasıl cazip kılabilirim? Kendimi mülakata nasıl davet ettirebilirim?’

Bir özgeçmişte kişisel bilgiler, eğitim geçmişi, iş tecrübeleri, hobiler, yabancı dil bilgisi, sertifikalar, sosyal sorumluluk gibi pek çok başlık bulunuyor. Elbette her başlık önemli, ancak bütün bu bilgiler arasında öyle bir içerik var ki, diğerleri kıymet olarak yanına kolay kolay yaklaşamaz. O içerik özgeçmiş sahibinin ‘başarıları’dır.

Başarılar derken biz neyi kastediyoruz?

Özellikle gençler başarı deyince bir anda panikliyor. Verdikleri tepki “ben hiç bir kupa havaya kaldırmadım ki” oluyor. Oysa başarı bir kupayı havaya kaldırmaktan çok daha büyük ve derin bir kavram.

Başarı, bazen kimsenin dokunmaya cesaret edemediği bir problemi çözebilmektir. Bazen sabırla, çok emek vererek kafaya konulan bir sonuca ulaşmaktır. Bazen peşine düşülen ve hayata geçirilen bir fikir, bazen de yaptığımız büyük bir hatayı telafi edebilmek için giriştiğimiz destansı çabadır.

Özünde başarı emektir, azimdir, sabırdır, paylaşmaktır, cesarettir.

Ve eminim her insan hayatının birden çok noktasında azımsanmayacak başarılar elde etmiştir. İşte bir aday, bu başarılardan iş hayatı odaklı olanları özgeçmişine yalın şekilde nakşedebilmelidir.

İş hayatında tecrübeli olanlar, çalıştıkları şirketlerde geliştirdikleri projeleri, çözdükleri problemleri, tutturdukları hedefleri rahatlıkla paylaşabilirler.

Yeni mezun adaylar ise üniversite yıllarında başarıyla bitirdikleri bireysel veya karma projeleri, görev aldıkları öğrenci kulübü çalışmalarını, tasarladıkları veya katıldıkları sivil toplum faaliyetlerini, yarı süreli çalışma tecrübelerinde üstesinden geldikleri problemleri özgeçmişlerinde anlatabilirler.

Biz İK uzmanları iş görüşmesi sürecinde adayın özgeçmişinde aktardığı başarıları konuşmayı çok severiz. Çünkü bu tatlı başarı sohbetinde aday pek fark etmese de bize kişisel davranış yetkinlik modelini sunar. Ayrıca anlatımı detaylandırmak için yönelttiğimiz takip sorularıyla adayımızın farklı alanlardaki potansiyelini de stres yaratmadan, rahatlıkla analiz edebilmiş oluruz.

İş görüşmesi adayda eksiklik, hata, boşluk aramak için yapılmaz. Tam tersi hedef değerleri bulmaktır. Bu değerlere ulaşabilmemiz için özgeçmişinize taşıyacağınız başarılarınız kim bilir belki de yeni şirkete girişinizin vizesi olabilir.

İş Başvuru Formu Neden Önemlidir?

isbasvuru

Özellikle gençlerin işe alım sürecinde en kızdıkları uygulamalarımızdan biri iş başvuru formu doldurmak. Onların bu konudaki tezleri ve soruları şu; ‘zaten özgeçmişimde var, neden bu zahmete bir daha giriyorum?’

Adayların bu bakış açısı mantıklı ancak madalyonun sadece tek tarafını yansıtıyor. Bir durumu analiz etmek istiyorsak, madalyonun diğer tarafını da düşünüyor olmak gerekir. Çünkü o tarafta manzara çok farklı.

İş başvuru formu doldurmak, hukuki boyutunu bir kenara bırakacak olursak, aslen seçme yerleştirme sürecinde bir yetkinlik analiz yöntemidir.

Nasıl mı? Üç açıdan konuyu ele alalım.

Birincisi, iş hayatı sıklıkla sıkıcı ve yeknesaktır. Bir profesyonel pozisyonuna yerleştikten sonra kendisine verilen görevleri her gün, her hafta, her ay defalarca, tekrar tekrar yapmakla sorumludur. Aynen iş arayan bir adayın farklı şirketlerde benzer iş başvuru formlarını tekrar tekrar doldurmak zorunda olması gibi.

İşte gerçek istikrar, gerçek sabır, gerçek motivasyon/isteklilik bu noktada ortaya çıkar. İş hayatında başarılı olmak isteyen bir profesyonel başta sıkıntıyla mücadele etmek zorundadır. Özellikle gençler unutmamalıdır ki, aslen başarı, kendini tekrar eden işlerin kalitesini asla bozmadan, istenen zamanda teslim edilebilmesinde yatar. Başarı, istikrardır.

İkincisi, bir şirketin prosedürleri gereği iş başvuru formu doldurtması, potansiyel çalışanından ilk yüz yüze iş talebidir. Bu talebi kabul etmemek veya burun kıvırmak, adayın beğenmediği işlere yönelik davranış modelini bize aynalar.

Bir aday farklı şirketlerde onlarca defa iş başvuru formu doldurmuş ve bıkmış olabilir.  Ancak şirket penceresinden konuya bakacak olursak, şirket sadece kendisi için sergilenen performansa bakar ve değerlendirmesini yapar.

Son olarak, bir adayın iş başvuru formuna gösterdiği özen, titizlik, birlikte çalıştığımız taktirde önümüze çıkartacağı iş kalitesine de bir göstergedir. Temiz, dikkatle ve eksiksiz doldurulmuş, emek verilmiş bir form ile, baştan savma, eksiklerle dolu, kirli bir form asla denk olamaz.

Özetleyecek olursak, iş başvuru formu doldurmak adayın kendisini, işini göstermek için bir fırsattır. Sergilenecek emektir. Bu emeği en yüksek seviyede verenler özeldir ve hak ettikleri şekilde seçme sürecinde tercih edilecektir.

 

En Değerli Soru

16-Ways-to-Hone-Your-Problem-Solving-Skills-1024x682

İş görüşmesi esnasında adaya yöneltilebilecek yüzlerce soruya internetten ulaşabilirsiniz. Pozisyonuna, adayın tecrübesine göre kullanılan sorular değişkenlik gösterebilir. Ancak bütün sorular arasında birbirine bağlı öyle iki tanesi var ki, kime sorulsa hedefi on ikiden vurur:

“Bugüne kadar hayatında çözdüğün en büyük problem neydi? Nasıl çözdün?

Şimdi sizlerden bu soruya cevap vermenizi istiyorum. Düşünün.

Bu arada tabii ki iş hayatında olduğumuz için özellikle kız/erkek arkadaşınız, eşiniz ve aileniz ilgili yaşadığınız problemleri anlatmak uygun olmayacaktır.

İş hayatında tecrübem yok diyorsanız okul yaşantınızı ve stajlarınızı düşünebilirsiniz. Okulda yaptığınız proje çalışmalarında yaşamış olabileceğiniz problemler, öğrenci kulüplerinde başınızdan geçen olaylar, dersler ile ilgili üstesinden geldiğiniz sıkıntılar bu soruya cevap üretmek için kaynak olabilir.

Halihazırda iş hayatında iseniz anlatabileceğiniz pek çok problemli olay başınızdan geçirmiştir. Zamanında yetişmeyen bir rapor, müşteriden kaynaklı sıkıntılar, bölümler arası ilişkilerdeki kopukluk veya kriz içine giren proje çalışmanız.

Problem çözebilmek neden bu kadar önemlidir?

Çünkü problem çözerken insan başta pek çok farklı bireyle etkileşime girmek durumunda kalır. Bu ilişki ağı iletişim, müzakere ve ikna, ekip çalışması yetkinliği için isabetli örnekler olacaktır. Problemi çözmek için sıklıkla sorumluluk ve risk alırız. Çözümünü geliştirmek demek analitik bir şekilde sıkıntıyı analiz etmek, çözüm alternatiflerini düşünmek ve alternatiflerden birine karar vermeyi gerektirir. Aksiyona geçmek özgüven demektir. Sonuç odaklı ilerleyen insanlar problemi katma değerli çözmeye çalışır ve sadece kendisinde değil, ekibinde de motivasyonu arttırır.

Yukarıdaki paragrafta okuyabileceğiniz gibi problem çözebilen insanlar pek çok davranışsal yetkinlik ve durumuna göre mesleki bilgi sergiler. Adayın bir problemini anlatması sayesinde sekiz, on soruda ulaşabileceğimiz içeriğe bir soruda erişebiliriz. Bu nedenle iş arayan insanların özellikle okul veya iş hayatlarında üstesinden geldikleri sıkıntılı durumları düşünmüş, etüt etmiş şekilde iş görüşmesine gitmesi aslında en akıllıca hazırlık olacaktır.

Bu arada problem çözme sorusuna asla verilmemesi gereken cevabı da yazalım:

“Ben bugüne kadar büyük bir problem hiç çözmedim.”

Böyle bir cevap adayın hiçbir stresli ortamda bulunmadığının ve kendisini zorlayacak hiçbir sorumluluk altına girmediğinin sinyallerini verecek, adayın değerlendirme hanesine olumsuz olarak işlenecektir.

İşe Alıştırma Sürecinin Önemi

What-is-Onboarding

 

Zahmetli bir iş görüşmesi etabının sonunda teklif verdiğimiz aday işi kabul edince insan kaynakları olarak büyük mutluluk duyarız. Yeni iş arkadaşımız için oryantasyon programını hazırlar, ardından da programı gerçekleştiririz. Ancak oryantasyonun tamamlanması yeni iş arkadaşımıza yönelik sorumluluğumuzun bittiği anlamına gelmez. Gerçek sınav asıl sonrasında başlar; işe alıştırma süreci.

İngilizce ‘onboarding’ olarak ifade edilen işe alıştırma süreci, yeni çalışanın işini yaparak öğrendiği, iş arkadaşlarıyla olan bağlantılarını kavradığı, diğer bölümlerle, müşterilerle, tedarikçilerle ilişkileri içselleştirdiği zaman dilimidir. İşe alıştırma süreci en az üç ay, en fazla bir yıl sürer. Yeni çalışanın şirketine bağlandığı ve katma değer üretmeye başladığı süreçtir.

İş alıştırma sürecinde insan kaynakları bölümünün özellikle dört konu üzerine odaklanması ve bu dört konunun yeni başlayanda yerleştiğinden emin olması gerekir;

  1. Uyum sağlama; yeni çalışanın şirketin vizyon, misyon ve politikalarını anladığından emin olmak.
  2. İş üzerine aydınlatma; yeni çalışanın yetki, sorumluluk, görev tanımı ve işinin başarı ölçütlerini öğrenmesi ve uygulamaya başlaması.
  3. Kültür; yeni çalışanın şirketin değerlerini, normlarını içselleştirerek davranışlarına yansıtması.
  4. İlişkiler; yeni çalışanın gerek ekip içi, gerekse diğer bölüm çalışanları ile etkileşiminin bilinçli yapılandırılması, kendisini en kısa sürede ekibin bir parçası olarak hissetmesinin sağlanması.

Yeni çalışanın işe alıştırma sürecinde yalnız başına bırakılmaması en önemli konulardan biridir. Yanına bir arkadaş/body atamak etkili bir yöntem olarak kullanılabilir.

Diğer taraftan insan kaynakları bölümünün de düzenli aralıklarla yeni çalışanla bir araya gelerek iş hayatının nasıl gittiğini, sıkıntılarını, beklentilerini dinliyor olması çok önemlidir. Bu sayede erkenden tespit edilebilecek bir olumsuzluk hızla giderilerek yeni çalışanının elde tutulması sağlanabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli ödevlerinden biri, işe alıştırma sürecinin önemi hakkında bütün yöneticileri ve çalışanları bilgilendirmesidir. Gündelik iş yürütümünde yeni çalışanla ilgilenecek olan bu kişilerdir.

İşe alıştırma sürecinin programlanarak, yazılı bir şekilde takip edilmesi gerektiğine eklemeyi unutmayalım. Bu çerçevede hem yeni başlayandan, hem de onunla çalışmakta olan yönetici ve ekip arkadaşlarından anket metodolojisi kullanılarak da geribildirimler de alınabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli başarı göstergesi olan “çalışanları elde tutma oranı”, işe alıştırma sürecinde özellikle ön plana çıkar. Yeni işe başlayan bir insanın ilk altı ay içinde şirketten ayrılıyor olmasının ana sorgulaması insan kaynakları bölümü üzerinden yapılır. İyi takip edilmeyen, ilgi ve destek görmeyen yeni çalışanların şirkete bağlanmak için çabası fazla olmaz.

Boston Consulting’in ABD’de yaptığı bir araştırmaya göre işe alıştırma süreci çalışanların üzerinde en çok etkisi olan iki süreçten biri. (Diğeri işe alım süreci). Bir diğer araştırmaya göre ise işe alıştırma süreci iyi geçen çalışanların ilk üç yıl işte kalma oranı %69. İşten istifa edenlerin %30’u ise ilk iki ay içinde ayrılıyor.

Araştırma oranlarının da gösterdiği gibi insan kaynakları bölümlerinin üstüne ciddiyetle eğilmesi gereken bir süreç işe alıştırma. Görülüyor ki, en iyileri işe alıyor olmak yetmiyor, onlarla çok yakından da ilgilenmemiz gerekiyor.