Etiket arşivi: Çeviklik

İnsan Yönetimi, Strateji, Teknoloji

Nedir, Neden, Nasıl Çevik Oluruz?

Yorum yapın

Her konunun olduğu gibi yönetim bilimlerinin de tarihçesini bilmek çok önemlidir. Çeviklik kavramı memleketimizin gündemine girmeden çok önceleri ABD’de konuşulmaya ve uygulanmaya başlanmıştı. Konuyu 90’ların ortasına, internetin 1995’teki dünyaya açılışına götürebiliriz.

Kurumlarda MRP – malzeme ihtiyaç planlama ve ERP – kurumsal kaynak planlama yazılımları 1960’larda kullanılmaya başlanmıştı. Örneğin bugünün en çok tanınan ERP yazılımlarından Alman SAP 1972, ABD’li Oracle 1977’de kuruldu. Yazılım teknolojilerinin gelişim hızına internet farklı bir boyut kattı. Aynı yazılımın internet sayesinde çoklu lokasyonda kullanılabilirliği veri üretme, işleme, analiz, raporlamada iş süreçlerini değiştirdi, büyüttü. Yazılım teknolojileri, işi ve karar mekanizmalarını hızlandırdıkça, 20. yüzyılın büyük kısmında iş dünyasının alıştığı oyunun yavaş kuralları önce değişti, sonra hızla dönüştü.

İş yürütme standartlarını derhal farklılaştırma gerektiğini gören ilk sektör tabii ki yazılım teknolojileri oldu. Dev yazılım ekipleri, yazılım geliştirme süreçlerinde büyük sıkıntılar yaşıyordu. Ekiplerin birbiriyle koordinasyon eksikliği, uyumsuzluğu insan etkinliğini düşürüyor, yazılım geliştirme süreçlerini verimsizleştiriyordu. İşte bu kısır döngü içinde 17 teknoloji insanı bir araya gelerek, Kasım 2002’de yazılım geliştiriciler için 12 maddelik Çevik Manifestoyu hazırladı. Bu manifesto dört ana prensipten oluşuyordu:

  1. Süreç ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimlere,
  2. Kapsamlı dokümantasyon yerine çalışan bir ürüne,
  3. Kontrat görüşmeleri yerine müşteri işbirliğine,
  4. Belirli bir plan izlemek yerine değişime ayak uydurmaya odaklanacağız.

Peki, bu manifestonun dört ana prensibi nasıl hayata geçirilecekti?

2000’li yıllara kadar yazılım teknolojileri dahil pek çok sektörde ürün, hizmet geliştirme metodu olarak Şelale(waterfall) metodu kullanılmaktaydı. Şelale, artık hızlanan dünyanın ihtiyacını karşılayamıyordu. Çeviklikse müşterinin, piyasanın, rekabetin hızlı değişimine ayak uydurabilmek adına aranan çözüm oldu ve hızla uygulamaya sokuldu.

 

Ekiplerde çevik çalışırken farklı çerçeve/framework ve metotlar kullanılır:

  • Scrum
  • Kanban
  • Sınırsal Programlama (extreme programming),
  • Kristal (Crystal),
  • Uyarlamalı Sistem Geliştirme (Adaptive System Development),
  • Dinamik Sistem Geliştirme (Dynamic System Development Method),
  • Test Güdümlü Geliştirme (Test Driven Development) ve
  • Radikal Çeviklik (Radical Agility)

Bunlardan en popüler çerçeve/framework scrum, en popüler metot kanbandır.

Elbette teknik anlamda çevik çerçeve ve metotları kullanmaya başlamak stratejik bir yönetsel karar. Bu kararı veren üst yönetimlerin ve karardan farklı derecelerde etkilenecek bütün ekiplerin çevikliği bütüncül olarak anlaması, öğrenmesi çok kritik.

Çevikliği anlamaya boyutlarına ve standartlarına bakarak başlayabiliriz. Bir kurumda çeviklik üç boyutta gerçekleşir;

  1. Teknik Çeviklik – Çevik çerçeve ve metotların kullanımıdır.
  2. Liderlik – Yönetsel Çeviklik – Sürekli değişim, inovasyon zihniyetini kuruma getirmek, yerleştirmek, yaşatmak, ilerletmektir.
  3. İnsan Çevikliği – Sürekli değişime öz farkındalıkla, rasyonel, duygusal, süreçsel, ilişkisel olarak hızla adapte olmak ve hepsini sürekli çok yönlü geliştirmektir.

21. yüzyılda bir kurumun çevik çalışabilmesi için iki temel standardı karşılıyor olması çok önemlidir.

Bu standartlardan birincisi teknoloji kullanımı ile sağlanan veri ve verinin iletişimidir. Çevik kurumlarda yazılımlar sayesinde veri üretilir, analiz edilir, değerlendirilir ve karar mekanizmasında kullanılır. Verinin maksimum oranda üretilmediği, işlenmediği, kullanılmadığı, yani teknolojiye tam anlamıyla yatırım yapmayan ve onu kullanmayan bir kurumda çeviklik hoş bir seda olmanın ötesine geçemez. (Bazı kurumlar yatırımı yapar ancak yazılımı kavramsal boyutta kuruma uyarlayamadığı için ekiplerine kullandıramaz)

İkinci standart ise verinin şeffaflığıdır. Çevik ekipler çapraz işlevlidir. Yani bir ekipte farklı uzmanlık alanlarından 3-9 arası insan bulunur. Bu insanlar birbirlerinin uzmanlık alanlarına dair verileri görür, onları birlikte inceler, tartışır, değerlendirir ve karar alırlar. Dolayısıyla bir kurum içindeki kaynakların kullanımı, iş akışları ve sonuçlara dair bütün veriler herkes tarafından görülebilir olmak zorundadır. Veri şeffaflığı ekip içi güven ve işbirliğinin altyapısıdır.

Dünya son yıllarda çevikliğin ötesi ne olacak, nasıl olacak diye tartışıyor. Diliyorum biz de önce çevikliğin ne olduğunu tam olarak anlar, çeviklik standartlarını karşılayarak, yukarıda aktardığım üç çeviklik boyuttunu kurumlarımızda hayata geçirebiliriz. Çeviklik treni kalkalı çok oldu, bir vagonu da haydi siz takın sefere.

İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Korona Günlüğü, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Strateji

Covid-19 ve İnsan Yönetimde 5 Baskın Yetkinlik

Yorum yapın

2019’u 2020’ye bağlayan yılbaşı gecesine dönelim. İstisnasız hepimiz yeni yıla irili ufaklı beklentilerle girdik. Kimimiz bir terfi, kimimiz bir evlilik, kimimiz bir iş girişimi düşledi. Hatta ben 2020’ye niyetlerimi, isteklerimi, hedeflerimi içeren bir mektup bile yazdım. Mektup önümde ve gülüyorum. Kim bilebilirdi bir salgın hastalık nedeniyle 2020’den en büyük beklentimizin sağlıklı kalmak olabileceğini?

Covid-19 virüsünün Türkiye’de ilk çıktığı 10 Mart 2020 tarihinden itibaren hepimiz hayatlarımızda gerek duygusal, gerekse zihinsel olarak pek çok ‘ilk’i yaşadık. Devlet kurumlarının hızla devreye aldığı çeşitli düzenlemeleri, şirketlerimizin çalışma ortam, metot ve disiplinine yönelik geliştirdiği farklı çözümleri, bütün iş dünyası deneyimledi, deneyimlemeye de devam ediyor.

Mart 2020 ile başlayan ve daha da uzun bir süre devam edeceği öngörülen bu süreci iş hayatındaki insan odağı ile iyi analiz etmeliyiz. Çünkü eğer pandemiyi yarısına kadar dolu bir bardak olarak kabul edersek, bardağın dolu tarafında kendimizi, ekiplerimizi tanımamızı ve geliştirmemizi sağlayacak pek çok fırsatlar yatıyor.

Bu zorlu dönemde alıştığımız iş hayatının ötesinde, özellikle beş yetkinliği farklı boyutlarıyla baskın şekilde sergiler hale gelmemiz gerekti; empati, adaptasyon, çeviklik, esneklik ve disiplin.

  1. Empati

Empati kurmak sözde kolay, fiiliyatta zor bir yetkinliktir çünkü insanlar dinlemekten ziyade konuşmayı severler. Oysa ki empati, ilişki içinde bulunduğumuz insana önce sorular sorarak, sonra da onu anlamak için dinleyerek gerçekleştirilir. Empati özünde susmayı tercih etmektir. Önyargılar empatinin düşmanıdır.

Pandemi sürecinde ister evden, ister ofisten çalışalım, ister yönetici, ister ekip üyesi olalım, sürecin yaşattığı duygu ve düşünceleri, zorlukları, beklenmedik güzellikleri acaba birbirimize sorduk mu? Birbirimizi anlamak için samimiyetle dinledik mi? Dinlediğimiz sıkıntılara çözüm üretebilmek için iş birliği geliştirebildik mi? Eğer bu sorulara cevaplarınız  “evet” ise empati kurmak yetkinliğini başarıyla sergiliyorsunuz demektir.

  1. Adaptasyon

Adaptasyon, yönetici ve çalışanların yine farklı açılardan zorlandığı bir yetkinlik olarak karşımıza çıktı. Adaptasyonun duygusal boyutunda bazı çalışanlar pandeminin yansımalarından başlangıçta hiç etkilenmezken, ilerleyen dönemde bunalma sinyalleri verdi. Bazı çalışanlarsa başlangıçta ciddi endişelerle boğuşurken, sonradan rahatladı.

Adaptasyon yetkinliğinde en büyük sınavı ise yöneticiler verdi. Yöneticilerin kriz ortamında önce kendi duygusal ve zihinsel adaptasyonlarını sağlayıp, sonrasında ekiplerinin adaptasyonu için ciddi emek sarf etmeleri gerekti.

Yöneticilerin bir diğer sınavı ise, ekipleri için yeni çalışma yöntem, araçları tanımlayabilmek ve onların bu yöntem, araçlara adaptasyonunu sağlamaktı. İş performansı çıkarttırmak ve takibini yapmak konularında bazı yöneticilerin ciddi zorlandıklarını gördük.

  1. Çeviklik

Çeviklik, delicesine hızlı değişen istikrarsız dünyada, kurumların değerlerini korumak ve yeni değerler yaratmak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri hızla, sürekli iyileştirmeleri, yeniden yapılandırmalarıdır.

Pandemi, son yılların adeta moda haline gelen çeviklik yetkinliğinin, ciddi anlamda sergilenmek zorunda kalındığı bir kriz oldu. Şirketler gerek yönetim modelleri, gerek kullandığı teknolojiler, gerekse bütün iş süreçlerini çevik şekilde dönüştürmek zorunda kaldı. Bütün yönetici ve çalışanlar krizin getirdiği yeni iş yürütüm modellerine, araçlarına, süreçlerine çeviklik sergileyerek adapte oldular. Dikkat edileceği gibi adaptasyon ile çeviklik yetkinlikleri pandemi sürecinin ikiz kardeşleri olarak hayatımıza kalıcı olarak girdi.

  1. Esneklik

Her gün pandemi hakkında farklı kanallardan bize akan doğru veya yanlış bilgi ile üstüne yaşadığımız dünyanın ne kadar istikrarsız olduğunu bir kez daha tecrübe ettik. Katı, değişmez dediğimiz duygu ve düşüncelerin yersizliği gördük. Zor zamanlarda kendimizi iyi hissedebilmeye devam edebilmenin ana koşulunun hem duygusal, hem de zihinsel esneklik olduğunu fark ettik. Artık biliyoruz ki, her an, her şey değişebilir, her an, her şey olabilir.

  1. Disiplin

Disiplin, yaptığımız işin standartlarını tanımlamak ve bu tanımları hayata geçirecek performansı sürekli sergilemektir. Disiplin, bu kadar belirsiz, bulanık bir dünyada bizi istikrarlı kılabilecek ana yetkinliktir. Hem duygusal, hem de zihinsel yılmazlıktır. Pandeminin getirdiği sistemsel değişimlere hemen adapte olup, yeni disiplinini tanımlayabilen yönetici ve çalışanlar bu süreçten kesinlikle büyük fırsatlar yakalayarak çıkacaktır.

.

Değişim, geri dönüşü olandır. Dönüşümünse geri dönüşü yoktur. Dünya özellikle son otuz yıldır teknoloji kaynaklı büyük dönüşümler yaşıyor. Covid-19 ise hiç birimizin hayaline bile getiremediği bambaşka dönüşümlerin nedeni olacak gibi. Bu süreci istesek de, istemesek de yaşayacağız. O nedenle, hepimiz değişim ve dönüşümlere karşı esnek olup, ekiplerimiz ile sürekli empati kurarak, her yeniye çeviklikle, sürekli, tekrar ve tekrar adapte olabilme disiplinini sergileyebilmeliyiz.

Gelecek, İnsan Yönetimi, Korona Günlüğü, Strateji, Teknoloji, Video, Yaşam

Evde Korona Günlüğü, Gün 20, 10 Nisan 2020

Yorum yapın

Haftanın son iş günü şanlı Cuma. Evet, evdeyiz ama özellikle Yaprak için hafta içi ve hafta sonu ayrımı çok net. Neden mi? Çünkü hafta içi saat 09:00-09:30 arası spor yapmak disiplinimiz var. Hafta sonu serbest. Yaprak hafta sonunu iple çekiyor 🙂

Bu arada kızımın okulu sayesinde tanıştığım Roberta’s Gym youtube kanalını herkese tavsiye ediyorum. Bilgisayar animasyonu olan videolar bana çok sevimli geliyor.

Kanalda sağlıklı yaşam üzerine pek çok içeriğe ulaşabilirsiniz. Genel kardio, yağ yakma dışında kalça ve bacaklara, karın bölgesine, omuz ve kolları çalıştırmaya odaklı başka başka videolar var. Benim size daha nokta atışı tavsiyelerim ise;

  1. 12 dakikalık fitness videosu 
  2. 19 dakikalık fitness videosu 
  3. 30 dakikalık fitness videosu – Öldürücü
  4. Her güne özel fitness videoları 
  5. Çocuğumuzla birlikte yapabileceğimiz fitness videosu 

.

Dün başladığım iş odaklı yazımı bugün bitirerek Kaynağım İnsan’da yayına aldım.

‘Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat Mı?‘

Genelde blog yazıları uzun tutulmaz. Okuyucu hap içerik ister. Bu nedenle yazarken 300 – 500 kelime kullanarak, hatta bazen daha da az, konuyu toplamaya çalışırız. Ancak bu sefer kuralı kırdım, 1250 kelimelik bir yazı ürettim. Son yıllarda üzerine ciddi okuma yaptığım çeviklik konusunu 500 kelimede kesemedim. İyi okumalar, görüşlerinizi bekliyorum.

.

Washington Post – 10.04.2020 Korona Virüs Dünya Raporu (ilk 20 ülke)

#sokağaçıkmayasağıistiyoruz #covid19 #evdekoronagünlüğü

Gelecek, İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Strateji, Teknoloji, Yaşam

Koronavirüs Krizi Çevik Organizasyonu Denemek İçin Fırsat mı?

1 Yorum

Koronavirüs krizi bütün dünyada kamu, özel sektör, sivil toplum kurumları ayırt etmeksizin özellikle ofis kadrolarını evde çalışmaya yönlendirdi. Alışık olmadığımız bu çalışma modeli zorluklar yanında bazı fırsatlarda beraberinde getiriyor.

Fırsat derken neyi kastediyorum?

Son on yılın giderek popülerleşen ancak çok da anlaşıldığını düşünmediğim çevik organizasyon, çevik çalışma, çevik insan olma kavramıdır masamızdaki fırsat.

20. Yüzyılı Kapattık

20. yüzyıl organizasyonuna bakarsak iki tip yapılanmayla karşılaşırız; bunlardan birincisi patron tipi, ikincisi hiyerarşik/bürokratik tip yapılanmadır.

Patron tipi, adından da anlaşılabileceği gibi otoriter kişinin bütün yetkiyi elinde bulundurduğu yapılanmadır. Bu yapılanma tipine kamuda, özel sektörde veya sivil toplum kurumlarında sıklıkla rastlarız.

Patron tipi yapılanmada, erki elinde bulunduran kişinin bilgi, tecrübe, vizyonu ve en önemlisi etik değerlere yönelik duruşu kilit konumundadır. Çünkü kurumun içinde yer alan çalışanlar en tepede oturan kişiyi kendilerine model olarak alır, onu aynalar.

Kendisine bağlı çalışanlardan koşulsuz itaat, bağlılık bekleyen ve sıklıkla güven problemi nedeniyle yetki devredemeyen patron tipi yapılanmaların ömürleri de uzun olmaz. Çünkü sürdürülebilirlik ancak gücün ve yetkinin dağıtılmasıyla gerçekleşebilir.

Vizyon sahibi kurucu otoriter patronların en kısa sürede devreye aldıkları süreç insan kaynakları yönetimidir. Çünkü istediği kadar otoriter olsun, büyümek isteyen patronlar oyunun kuralını bilir. Bu kural güçlü ekibe sahip olmak, onlara yetki ve sorumlulukları devretmektir. Sonuç olarak, patron tipi yapılanmadan hiyerarşik/bürokratik yapılanmaya geçiş, kuruma alınacak ileri seviyede mesleki ve davranışsal yetkinliklere sahip yönetici ve uzman kadrolarla olur.

Hiyerarşik/bürokratik tip, yetki ve sorumlulukların liyakat esasına göre yönetici ve çalışanlara dağıtıldığı yapılanmadır. Bu tip yapılanmada kurumun amaçları, hedefleri, kaynakları, iş süreçleri, stratejik planlamalar çerçevesinde işletilir, raporlanır. Keyfiyet yoktur. Bölümler arası ilişkiler verimliliğin veya verimsizliğin en önemli nedeni veya sonucudur. Organizasyon büyüdükçe kurum içi iş ve ilişki yönetimi zorlaşır, hantallaşır. Bir kararın alınması, bir imzanın çıkması için yetki basamaklarının aşılması bazen haftaları, hatta ayları alır.

21. Yüzyıla Girerken

20. yüzyılın özellikle son çeyreğinde teknoloji kurum yapılarında büyük değişikliklere neden oldu. Özellikle yazılım teknolojileri iş süreçlerinin hızlanmasına, iş süreçlerini yürüten insanların da kısa sürede teknolojik yetkinliklerle donanmasına neden oldu.

İnternet teknolojileri, haberleşmenin hızlanması, şeffaflaşması bilginin sınır tanımaksızın yayılmasını sağladı. 20. yüzyıl kapanırken artık iş dünyası da hiçbir zaman olmadığı kadar değişken, bulanık, belirsiz ve kaygan zeminliydi. (VUCA Dünyası)

21. Yüzyılda Dönüşüm 

Kapanan yüzyılın kurumlarında sınırlı yetki ve sorumluluk ile iş yapmaya alışmış, daha fazlasına da ihtiyacı olmayan hiyerarşik/bürokratik kadrolar çalışıyordu. Ancak teknolojinin getirdiği hız ve veri faktörü alışılmış oyunun kurallarını değiştirdi.

Artık veri çağındayız. Bilgisayar klavyemizin bir tuşuna basarak, yirmi yıl önce belki bir ayda hazırlanabilecek bir raporu, otuz saniyede masamızda inceler hale gelebiliyoruz. Eskiden karar almak işin doğası gereği yavaştı. Şimdi büyük veri beraberinde yetki ve sorumluluk sahiplerine hızlı karar alabilme zorunluluğu da getiriyor. Artık kurumlar sadece veriyi üretmesi, analiz etmesi, farklı verilerle ilişkilendirmesi ve yorumlaması için veri ve karar bilim insanları, mühendisleri (Data Scientist, Desicion Scientist) çalıştırıyor. Karar vermek 21. yüzyılda yönetsel erk olmaktan çıkıp, bilimsel erke dönüşüyor.

Değişim geri dönüşü olan farklılaşmadır. Dönüşümün ise geri dönüşü yoktur. İş dünyası 21. yüzyılda jet hızıyla dönüşüyor. Peki, kurumların organizasyon yapıları bu dönüşüme ne kadar ayak uydurabiliyor?

21. Yüzyılda Yapısal Sorular

Teknoloji kaynaklı hızın ve büyük verinin iş hayatına hakim olduğu bir ortamda kurumsal yapıların halen 20. yüzyıl zihniyetiyle işletilmeye çalışılması büyük bir çelişki değil mi?

Patron veya hiyerarşik/bürokratik tip kurumsal yapılanma şu an kurumların ihtiyaçlarını ne kadar karşılıyor?

Ya teknoloji ve bilgi çağına gözlerini açmış yeni nesiller, eski tip kurumsal yapı içinde ne kadar mutlu, ne kadar etkin, ne kadar bağlı olabiliyor? Kendisini gerçekleştirebiliyor?

İş dünyası insanın analitik yetkinliği tabanlı teknolojik gelişmeler ile davranışsal yetkinliği tabanlı organizasyon yapısı arasındaki uyumsuzluğun çözümünü arıyor. Yaşadığımız sürece  ‘yeni koşullar karşısında rasyonel beyinle duygusal beynin yeniyi tanımlamak için giriştiği yapısal inovasyon süreci’ diyebilir miyiz?

21. Yüzyılda Yapısal Arayış

Kurumların organizasyon ve iş yürütümü sürecini teknolojinin hızı ve büyük veriyle uyumlulaştırma çabasının ilk meyvesi çevik olmak/agility kavramıdır.

Çevik şirket, stratejik ve operasyonel olarak çeviktir. Çevik insanlar ve takımlarla çalışır. Peki, nedir bu çeviklik?

Çeviklik, son derece hızlı işleyen ve değişen istikrarsız dünyada, kurumların değer yaratma fırsatlarını yakalayabilmek ve mevcut değerlerini korumak için stratejilerini, yapılarını, iş süreçlerini, insanlarını ve kullandığı teknolojileri ivedilikle, sürekli yapılandırmalarıdır. Kısacası oturmak yok, fırsatları yakalayabilmek için dinamik ve istikrarlı kalabilmek için ana işimizin yürütümünde güvenilir ve verimli olacağız.

Günümüzde kurumlarda çeviklik üç ana alan üzerinden ilerliyor: Müşteri tecrübesi/memnuniyeti,  ürün/hizmet inovasyonu ve çalışan bağlılığı.

Çevik organizasyonların hiyerarşik/bürokratik yapılardan bana göre en büyük farkı şeffaflık.Hiyerarşik/bürokratik yapılarda çalışanlar sadece bilmeleri gerektiği kadarını bilirler. Oysa ki, çevik organizasyonlarda kullanılan teknolojik çözümler sayesinde veri, bilgi şeffaf. Kurum içinde üretilen veriyi takip etmek, okumak, analiz etmek, yorumlamak her çalışanın yetkisi ve sorumluluğu dahilinde. Böylesi bir şeffaflık özellikle güçlü yetkinliklere sahip çalışanların işine, iş yerine bağlanmasını, üretkenliğini sağlıyor.

Emir-kumanda mekanizmasını aşan ve çalışanları güçlendiren şeffaflık, kurum içindeki yönetici ve ekip çalışması ilişkilerini de yapıcı yönde dönüştürüyor. Çevik yapılar, şeffaflık sayesinde ekibini dinleyen, empati kuran, kapsayıcı, hizmetkar lider profillini ön plana çıkartıyor. Bilgiyi, gücü, yetkiyi tek elde toplama çabası içindeki otoriter profiller için uygun bir oyun alanı değil 21. yüzyıl çevik yapıları.

Çevik yapıların bir diğer özelliği büyükten ziyade küçük ekipleri tercih etmesi. Çünkü küçük ekiplerde gerekli bilgiye şeffaflık sayesinde herkes hızla sahip ve kararlar daha hızlı alınıyor, daha hızlı aksiyona geçiliyor. Küçük ekiplerde girişimcilik ruhu ve isteği daha çok. İş performansı daha yüksek. Hepsinin sonucu olarak da kuruma bağlılık daha fazla.

Hiyerarşik/bürokratik veya patron tipi organizasyonların çevik yapıya geçebilmek için en önemli sınavları ise teknolojinin kullanımı olarak gözüküyor. Organizasyonun her kademesinden, bütün çalışanların birbirleriyle sınırsız etkileşime girebildiği bir teknolojik platform düşünün. Bu platformda günlük işlerin, önerilerin, itirazların, tartışmaların yürüdüğünü hayal edin.

Başlangıçta ürkütücü gibi gelse de, aslen bu kurumda ilişki ve iletişimde kültürel dönüşümdür. Benim bir uzman olarak genel müdürüme, üslubumu koruyarak, akılcı gerekçelerimi sıralayarak itiraz ettiğim ve herkesin okuduğu bir yazışma, şu an duygu olarak bizi zorlayabilir, hatta imkansız gelebilir. Ancak önümüzdeki 5-10 yıl içinde yaşanacak olan birebir budur. Başta duygusal, ardından rasyonel olarak kendimizi alıştırmalıyız.

Aslında hali hazırda çevik dönüşümün antremanlarını özellikle uluslararası kurumlar ve büyük yerli şirketler insan kaynakları bölümleri vasıtasıyla yapıyor. Nasıl mı? 360 derece performans geri bildirim uygulamalarıyla. Anlık geri bildirim metodu olarak tasarladığımız, bilgisayar ve mobil uyumlu geliştirilen teknolojik çözümler, bir çalışanın ast, üst, denk, tedarikçi, müşteri, herkesle geri bildirim alıp, verebilmesini sağlıyor. Bu sayede çalışan hem kendini, hem işini, hem de ilişkilerini güncel, etkili ve verimli tutabiliyor.

Elbette bütün bu yazılanlar buz dağının sadece görünen kısmı. Kurumların organizasyonel çevik dönüşümleri bir gece, bir ay, bir yılda olabilecek bir iş değil. Yaparak, yaşayarak ve sürekli dönüşmeye devam ederek bitmeyecek bir akış bu.

Koronavirüs Krizi Bir Fırsat Mı?

Kurumların normal zamanda çevik dönüşüm mekaniklerini hayata geçirmelerinin ana zorluğu alışkanlıklardır. Hemen hemen hepimiz iş hayatına girdiğimiz andan itibaren ağırlıkla hiyerarşik/bürokratik, kısmi olarak da patron tipi iş ve ilişki yönetimi içindeyiz ve buna alıştık. Şimdi biri bize dese ki, “genel müdürüne yaz”, ürkeriz, tedirgin oluruz. Kafamızda onlarca olumsuz senaryo belirir. Çevik yapılanma bu tedirginlik alışkanlığını aşmak, yenisini tanımlamak demek.

Koronavirüs krizi bizi normalden döngüden çıkardı. Herkes bilgisayarı başında, sanal toplantılar, görüşmeler, paylaşımlar içinde. %100 teknolojinin meyvelerini yiyoruz, bunu neden bir adım öteye taşımayalım?

Çevik yapısal dönüşümün başta ilişki ve iletişimde bir kültürel dönüşüm olduğunu yazmıştım. Bu kapsamda kurumların üst yönetimleri, koronavirüs kriz dönemini her kademeden ekip ve çalışanlarla ilişki ve iletişim kurmak adına bir fırsat olarak kullanabilir. Üst yönetimin çalışanlarla görüntülü ortamda ürkmeden beyin fırtınası yapması, iş ve süreç geliştirmesi kurumların yeni alışkanlığı olarak tanımlanabilir.

Diğer taraftan sadece ekip içi değil, farklı ekiplerden çalışanların katıldığı görüntülü odak grup, beyin fırtınası toplantılarıyla bilginin, tecrübenin, verinin şeffaf dağılımı sağlanabilir. Bu toplantılardan iş iyileştirme, geliştirme karma proje fikirleri çıkabilir.

Çevik dönüşümün yoğun teknoloji kullanımı ve şeffaflık disiplinini tecrübe etmek için koronavirüs krizini kullanalım. Çevik dönüşüm çabası içindeki herkese kolay gelsin.